Executive.ru в рамках совместного проекта «HR-практикум» с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Прививка для персонала».
В кейсе описывалась следующая ситуация.
У сотрудников развивающейся аптечной сети появилась прекрасная возможность карьерного роста. Компания идет навстречу амбициозным работникам и организует курсы повышения квалификации. Но эффект противоположен ожиданиям: текучесть кадров растет, а мотивация персонала – снижается. Как улучшить ситуацию в компании?
Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные участниками Сообщества. Автор самого лучшего решения Антон Донской получает в подарок книгу А.А. Крымова «Вы – управляющий персоналом».
Решение Антона Донского
Уважаемые коллеги, в описанной задаче я считаю ключевой следующую фразу: «но не все полученные умения и навыки нашли применение в их повседневной деятельности». Мне кажется, при отсутствии другой информации о положении дел, это и является основной причиной текучести кадров: люди, получившие реальные знания, которые превышают возможности их настоящего функционала, начинают искать место, которое позволит использовать полученные навыки максимально полно, особенно если навыки эти очень специфичны и востребованы в определенном сегменте рынка.
А теперь собственно решение, которое мне кажется оптимальным. Необходимо структурировать систему обучения с тем, чтобы сотрудники получали именно те знания, которые будут им нужны в повседневной деятельности «здесь и сейчас», в данной компании. Если обучение проводится на перспективу, то люди, проходящие его, должны понимать эту самую перспективу и стремиться к ней. Обучение не должно быть повальным и всеобщим - то, что достается человеку без усилий, человеком не ценится. Как вариант - можно провести графологическую экспертизу сотрудников, обучение которых планируется с тем, чтобы оценить потенциал и, соответственно, разделить их на определенные группы - кого-то учить с прицелом на кадровый резерв, давая знания, которые пригодятся в будущем, а кого-то обучать только тем моментам, которые необходимы для повседневной деятельности. Но при этом обе стороны - и компания, и сотрудник должны понимать смысл обучения, перспективы, которое оно открывает внутри компании, а так же сроки, в течение которых эти перспективы могут реализоваться. А компания должна иметь свой план развития и понимание того, сколько сотрудников и какого уровня ей необходимо, допустим, в течение года для того, чтобы развитие бизнеса шло максимально динамично для того, чтобы учить лучших и не распыляться на тех, кому это обучение даром не нужно.
Другие решения кейса, присланные участниками Сообщества
В текстах сохранена авторская орфография и пунктуация
Нужна система работы
Помнится, в одном банке молодой его владелец удивлялся, вот сделали для людей бесплатное питание, пару месяцев все довольны, потом считают, что так и надо. Сделали бесплатный проезд - та же картина, пару месяцев ценят, потом считают, что так и должно быть. И т.д. В этом случае, мое мнение, надо начинать с начала и делать именно систему работы. Мне кажется, здесь увлеклись обучением и забыли все остальное. Во всяком случае в кейсе об этом остальном ничего не говорится. Основные направления работы, как обычно, три: 1. Заработная плата - полный анализ, базовые ставки и переменные составляющие, позиция на рынке и т.д. и т.п. 2. Анализ соцпакетов - что есть, чего нет, сравнение с рынком и т.д. 3. Собственно мотивация, лучше всего «открытое управление» И еще одна деталь, поскольку в кейсе акцентировано внимание на том, что решение будет принимать совет директоров, значит HR надо будет их еще в чем-то убеждать. Здесь я бы посоветовал сильно не напрягаться, если они не хотят что-то делать, то скоро некому работать будет. Это самый сильный аргумент, когда не слишком уговариваешь, быстрее доходит. В заключение еще один пример, буквально на днях разговаривал с боссом молодой компании, который утверждал, что зарплата не главное, вот мол есть хороший коллектив, хороший офис и т.д. Многие владельцы думают, что они таким образом воспитают лояльных сотрудников. Думаю, что им скоро тоже придется решать такие кейсы. Без хорошей зарплаты лояльность выглядит извращением. Мне лично больше импонирует концепция сделки - сделал/получил. Успехов!
HR в совет директоров
Следуя логике - учить следует того, кто останется, останется тот кто имеет шансы применить свои знания и продвинуться, такие шансы есть только у того кто имеет поддержку совета директоров или как минимум обучался с учетом «генеральной линии», - ответ кажется довольно простым. Введите в совет директоров представителя HR (вероятно начальника), сами поймите кого, зачем и как развивать - и в бой. Сама по себе ситуация стандартная - синдром «грамотных детей Ясной Поляны».
«Удорожание» сотрудников
После прохождения обучения и после получения опыта работы в крупной компании, сами сотрудники (или корректнее сказать - их услуги) стоят дороже, поскольку качество оказываемых услуг повышается и сторонние организации обычно обращают внимание на то, где ранее трудился человек. Если уровень заработной платы остается неизменным (как у менее квалифицированного персонала), большинство конечно же пойдет искать лучшей жизни. Возможно, стоит подумать о заключении соглашений (если в России такое применяется; к сожалению, я - не знаток соответствующего законодательства) с условием отработать определенный период после обучения, с последующей аттестацией и корректировкой з/п - компании может быть выгоднее вложить деньги в з/п уже обученных людей, чем регулярно тратиться на обучение новичков. Также, возможно, стоит провести [анонимный] опрос сотрудников, чтобы выявить, что является определяющим в мотивации для большинства из них и скорректировать свои действия по результатам опроса.
Долой уравниловку!
Я думаю, что необходимо сделать обучение ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ. То. есть не всем, кому «хочется», а ТОЛЬКО тем, кто на самом деле приносит пользу компании. Проблема в уравниловке. Проблема в том, что «слабым» сотрудникам не надо сильно напрягаться, чтобы компания в нее деньги инвестировала. И сильным непонятно - чего напрягаться, когда здесь «все равны».
Уважаемые коллеги! Для решения кейса необходимо получить ответ на вопрос, почему уходят сотрудники? 1. Для ответа на вопрос необходимо опросить всех уволившихся за последние три месяца и выявить причины. 2. Провести анкетирование или интервьюирования работающих сотрудников и установить уровень удовлетворенности персонала. 3. Вменить в обязанности менеджеру по персоналу и непосредственному руководителю (у которого увольняется сотрудник), проводить беседу с каждым сотрудником который написал заявление на увольнение. Письменно протоколировать результаты интервью и вести статистики причин увольнения. Это основное решение проблемы. После выявления причин можно будет ответить на вопрос, как улучшить ситуацию в компании. Параллельно необходимо провести анализ реализуемых в компании программ обучения - соответствуют ли программы обучения компетенциям специалистов, которых обучают. Крайний вариант: Если продавцов обучают проектному менеджменту, то существует перекос. Рассчитайте потребность организации в кадровом резерве, проведите оценку и сформируйте кадровый резерв, а затем проводите обучение для увеличения потенциала работающего персонала.
Перспективы у данного бизнеса, на мой взгляд, вполне положительные. Закуплено новое оборудованние, сотрудники прходят обучение. Необходимо провести согласованный с руководством внутренний аудит. Для этого HR-консультантам необходимо переговорить с каждым руководителем структурной единицы. Возможно это займет некоторое время, для этого желательно подготовить соответствующие опросники, направленные на выявление проблем, возникающих во взаимодействии с другими подразделениями, внутреннго плана, проблем организации бизнес-процесса внутри каждого подразделения, вопросы мотивации. Эта информация позволит прорисовать общую структуру проблем компании, выявить источники проблем и определить реальные мотивационные нужды. Данная проанализированная информация поступает на стол руководству (совету директоров) и там предлагаются варианты во-первых, корректировки бизнес-процессов, во-вторых, разрабатываются новые мотивационные программы ( считаю, что для каждого отдела можно подобрать свою мотивацию). Организация обучения на данном производстве должна подкреплять договорные отношениями с сотрудниками, которые обязывали их отработать определенный срок в компании, а про прошествию определенного срока ( достижения определенных результатов) - повышение оклада. Считаю необходимым вовлечь каждого сотрудника в общее дело компании, мотивировать их на участие в прибыли или сверхприбыли.
А чему учим?
В описанной ситуации нет одного, но при этом самого ключевого элемента - анализа причин ухода персонала. Поэтому любой из решающих кейс будет вынужден эту информацию домысливать. И в зависимости от направления предположений будут и категорически разные ответы. Разберем самые вероятные.
Предположение 1. «Уход сотрудников связан с не конкурентным уровнем заработной платы» - обратного из кейса не следует, более того, существует довольно распространенная практика, когда компании сознательно экономят на з/пл сотрудников путем интенсивного обучения и позиционирования себя как лидеров рынка. Решение, если стоит цель удержания - меньше учить, больше платить. Или как вариант - внимательней подходить к первоначальному выбору персонала, отбирая только ярко выраженных карьеристов, то есть тех, для кого возможность роста важнее на каком то этапе денег. Но таких на рынке - не более 5%, поэтому путь во многом тупиковый, скорее откладывание проблемы.
Предположение 2: «Персонал быстро становится более квалифицированным (соответственно дорогим), чем требуется для выполнения его обязанностей». Это следует из кейса почти однозначно. Выходит, компания превратилась в «кузницу кадров» для конкурентов. Решение - обучать необходимо исключительно применяемым в реальной работе навыкам. Обучать нужно не всех, право на продвинутые тренинги нужно заслуживать. Это не только уменьшит расходы на обучение, но и повысит его престиж в компании. Кроме того, при таком подходе сотрудники реже будут попадать в зону «избыточной компетенции», что всегда повышает вероятность их ухода. Предположение 3. «В компании отвратительная внутренняя атмосфера, задержки по з/пл, каторжные условия труда, неквалифицированные руководители и т.д.» - то есть проблема вообще может быть не связана с обучением или его отсутствием. Тогда решать нужно не как построить обучение, а как решить эти проблемы. Временная связь м/д увеличением обучения и текучестью кадров далеко не очевидна. Предположение 4. «Обучение носит для работников обязательный и отягощающий характер» А кто сказал, что им нравится учиться? Не сказано, в какое время проходит обучение, какое отношение у учащихся к нему, не приходится ли им учиться в свои выходные, но при этом обязательно? При таких ситуациях само обучение начинает носить характер дополнительной бесплатной работы. А это мало кто любит. Решение - снятие конфликтной ситуации (перенос обучения на рабочее время, уменьшение количества обязательных тренингов, поощрение, в том числе и материальное, лучших учащихся). То есть при этой проблеме нужно обучение из тяжкой обязанности превратить в льготу и поощрение. Но самое главное - для того, чтобы сделать хотя бы что-то, необходимо таки ответить на простой вопрос «А какова причина увольнений?» И то, что при постановке задачи ответ на этот вопрос не прозвучал - само по себе основная причина ситуации.
Быть привлекательным
Для аптечного бизнеса характерна острая конкуренция за сотрудников. Чтобы встать «за первый стол», необходимо обязательное наличие профильного образования, а темпы роста количества аптек превышают темп роста количества подготовленного персонала. Поэтому, на мой взгляд, самое страшное, что может случиться для крупной сети, это потеря имиджа привлекательного работодателя. Недовольные сотрудники с легкостью могут найти другую работу, зачастую на этой же остановке общественного транспорта, или еще ближе к дому. Сотрудники, конечно, не будут против обучения, особенно если оно проводится в рабочее время. Как могу предположить, оно не подкрепляется встречными обязательствами, иначе об этом было бы сказано в условиях кейса (например, обязательством отработать в компании какой-то период времени, если обучение проводилось за счет работодателя). А обученный сотрудник является более привлекательным для нового работодателя.
Ключевой фразой в условии кейса, на мой взгляд, является следующая: «не все полученные умения и навыки нашли применение в их повседневной деятельности». Это означает, что обучение проводится по принципу «надо учить, потому что учат все, на это есть бюджет». Считаю, что учить надо не в этом случае, а в том, когда сотрудники выполняют свою работу не оптимальным способом, с потерями. Все обучение я разделил бы на три категории: 1. Обучение, необходимое для работы сотрудника именно в этой компании (например, обучение кассовой программе, принятых в сети правил выкладки товара и т.п.). Полученные знания сотрудник может применить, только работая у нас. Такого рода обучение нужно всячески поощрять, поскольку, во-первых, это повышает квалификацию персонала именно под требования сети, во-вторых, это относительно недорого (поскольку является внутренним обучением), а в-третьих, это не дает дополнительной мотивации к смене рабочего места. 2. Обучение, желательное для работы сотрудника и не связанное правилами этой компании (например, тренинг продаж, преодоление возражений). Лучше всего, если для проведения такого обучения будут использоваться ресурсы поставщиков (например, партнерские программы с поставщиками медикаментов в аптеки). 3. Обучение, требуемое государственными органами (например, продление сертификата специалиста, обучение по охране труда) и подкрепляемое соответствующими документами, выдаваемыми сотруднику. Такого рода обучение нужно обязательно осуществлять на основе взаимных обязательств (долевое финансирование либо обязательство отработать определенный период в зависимости от стоимости обучения).
А теперь самое главное. Без чего все мероприятия по обучению обречены. Сформировать имидж привлекательного работодателя. Привлечь работников и удержать их в компании долгосрочными программами нематериальной мотивации, Полис добровольного медицинского страхования (с увеличивающейся, например: Оплата мобильной связи (с суммой покрытия в зависимости от стажа работника); Отчисления в негосударственный-лимитом, зависящим от стажа работника); Накопительный премиальный-пенсионный фонд (в зависимости от стажа работника); фонд, который не может быть использован на наличные выплаты, а только на мероприятия нематериальной мотивации (например, на ту же оплату обучения). Наличие в компании работающей долгосрочной программы нематериальной мотивации позволит мотивировать сотрудников оставаться работать именно здесь. Для этого даже не потребуется делать зарплату выше рыночной, включаясь в «гонку вооружений и ресурсов». Люди будут понимать, что им ВЫГОДНО работать ДОЛГО. Будьте привлекательными для людей, и они сами к вам придут, и много раз доведется услышать в телефонной трубке приятные слова: «я хотела бы работать именно в вашей сети, потому что у вас работают мои знакомые и они очень довольны».
Как улучшить ситуацию в компании?
Пользуясь довольно скупым описанием ситуации, данным в кейсе, можно сделать для себя следующие основные выводы:
• Компания имеет диверсифицированные продуктовые линии (производственные и продажные)
• Сложно предположить, насколько оптимальной является численность
• Поскольку компания филиальная, среднего решения по всей компании не будет – ситуация и, как следствие решения, могут разниться от региона к региону
• Инновации и обучение персонала находятся в центре внимания руководства компании
• Несмотря на все усилия, уровень оборота персонала велик (числовых значений нет). А это означает постоянное отвлечение ресурсов компании на ввод новых сотрудников, увеличение рабочей нагрузки на «старых» сотрудников.
• Руководство компании отмечает потерю мотивации сотрудников к развитию
Если Совет Директоров действительно озабочен сложившейся ситуацией и хочет изменить ее к лучшему, предлагаемый мною план действий таков: 1) внимательно изучить причины ухода своих сотрудников, запросив результаты т. н. «выходных» интервью. На таких интервью квалифицированные сотрудники отделов персонала получают сведения об истинных причинах ухода сотрудников. Понятно, что, под «собственным желанием» кроются разнообразные причины, но в основном, они сводятся к 2 основным – 1) неудовлетворенность компенсацией и 2) т. н. причины, связанные с управлением внутри компании. К последним относятся неприятие стиля непосредственного руководителя, отсутствие продвижения (развития) внутри компании, неудовлетворенность условиями труда (отсутствие обеспеченности надлежащими ресурсами), отсутствие удовлетворенности личной эффективностью (отсутствие четко определенных целей, ресурсов под них, полномочий).
Многолетний опыт наблюдений позволяет мне сделать вывод о том, что даже если человек не удовлетворен уровнем предлагаемого ему дохода, решение об уходе он принимает только после того, как к такой неудовлетворенности добавляются еще и причины второго порядка (связанного с процессами управления в компании) 2) Имея перед собой результаты такого анализа – а я предполагаю, что он не будет одинаковым для всех филиалов – нужно будет утвердить план действий (свой для каждого региона), предварительно рассчитав бюджет под него. Если время для принятия решения в компании велико (в иерархичных компаниях это именно так), может быть, следует предложить и создание комитета по идентификации и удержанию ключевого персонала, у которого будут обозначенные полномочия для принятия решений в этой области. 3)
Особое мое внимание вызвала потеря мотивации сотрудников к развитию (обучению). Как правило, это происходит в двух случаях. Либо учим не тому (в этом случае люди просто не могут понять, как получаемые знания могут быть востребованы в реальной жизни, они еще не подошли к порогу понимания, почему им что-либо не удается), либо учим тех, кто перегружен текучкой настолько, что, как результат, у них возникают те же ощущения – зачем? В моей профессиональной деятельности я встречалась с руководителями, которые отправляли отдельных сотрудников на длительные внутренние курсы по получению новой рабочей специальности только для того, чтобы на какое-то время избавиться от необходимости встречаться с ними. И как Вы представляете себе результативность такого обучения? Нам всем нужно помнить об очень простом факте – знания жадно впитываются, а новые навыки активно приобретаются только теми сотрудниками, которым это нужно здесь и сейчас, когда они активно востребованы ими и без них у них не будет ощущения безопасности на своем рабочем месте. Это характерно как для тех, кто мотивирован на достижения, так и для тех, кого мотивирует стремление избежать провала. При планировании обучения нужно очень тщательно проводить анализ потребностей в обучении и больше доверять как самим сотрудникам, как и их руководителям. Просто этот анализ нельзя спускать сверху в виде директивы, его нужно кропотливо собирать, беседуя со всеми своими целевыми аудиториями (как сотрудниками, так и руководителями). Хорошо, если эти ключевые группы пользователей у Вас определены, а обучение структурировано по видам (профессиональное, управленческое/поведенческое, языковое, обязательное, техническое).
При проведении поведенческого обучения нельзя отдавать его на откуп приглашаемому тренеру. Сделайте правилом обязательный опрос будущих участников – не формальный, а помогающий участнику понять его отношение к теме обучения, позвольте ему отрефлексировать и собрать воедино свое видение успеха/неудач. Познакомьте тренера с результатами опроса, продумайте вместе с ним программу, разверните ее к конкретным людям/фактам, расставьте акценты. Обязательно поучаствуйте в программе, а через какое-то время спросите участников о том, что им запомнилось больше всего, что они уже сейчас делают по-другому. Тогда-то Вы и получите реальную оценку и Вашим, и их собственным усилиям на тренинге. 4) Управленческой команде компании я бы посоветовала запомнить и применять на практике 7 правил по удержанию сотрудников, которые предложила компания “Hay Group” в своем исследовании о причинах увольнения почти 1 млн. сотрудников 330 компаний, расположенных в 50 странах: Правило 1: Показывайте своим сотрудникам, что Вы цените их. Правило 2: Если Вы хотите, чтобы у ваших сотрудников была возможность двигаться внутри компании, не делайте штатное расписание слишком «эффективным», оставляйте возможности для ротации (роста) сотрудников. Правило 3: Информируйте сотрудников об общих целях. Чем больше они о них знают, тем свободнее они используют свои ресурсы (они меньше боятся «не догадаться» об истинных целях). Правило 4: Оценивайте рабочее поведение сотрудников без навешивания ярлыков. Они не должны гадать о том, как Вы оцениваете то, каким способом они достигают поставленные перед ними цели. Чем более открытые обсуждения происходят, тем адекватнее отношение сотрудника к таким беседам. Правило 5: Боритесь с текучкой персонала, грамотно его обучая. Не относитесь к обучению как развлечению и «награде» для сотрудника. Обучайте тех, кто готов меняться, тех, кто может стать источником знаний в компании. Правило 6: Не держитесь за слабых управленцев, они создают неблагоприятный рабочий климат. Правило 7: Безжалостно расставайтесь с исполнителями, которые работают спустя рукава. Ничто так не демотивирует успешно работающего сотрудника, чем работающий рядом за те же деньги лентяй. Задачи, которые компания ставит перед собой, вполне реальны. Надо просто искать и находить ответы на те вопросы, которые стоят только перед Вами. Успехов Вашему отделу персонала!
Право учиться надо еще заслужить!
Тезисы: 1. Каковы стратегические планы компании по обучению персонала? 2. Какова конкретная цель обучения? Насколько она реально выполняется? 3. Каким образом компания может показать партнерам или покупателям квалификацию своих кадров? 4. Какова экономическая эффективность обучения в рублях или в прибавке к рентабельности? 5. Кто проводит обучение специалистов? 6. Как проверяется фиксация учебного материала? Проводятся ли проверка знаний? 7. Проводятся ли практические занятия по внедрению знаний в жизнь? 8. Для эффективной работы, как всей фирмы, так и отдельного сотрудника может быть не все знания нужны? 9. Для эффективной работы всем ли нужны знания? 10. Каков стимул сотрудника учиться? 11. Необходимо выяснить истинную причину ухода сотрудников. 12. С каким настроением покидают сотрудники компанию? 13. Каковы потери организации от возникшей текучести?
Для того, что бы кардинально изменить ситуацию, необходимо довести до Совета директоров новую концепцию развития фирмы через повышение квалификации ее сотрудников. Концепция должна корректировать уже существующие формы и задачи обучения сотрудников. Генеральному директору или другому руководителю необходимо собрать полную картину происходящего на данный момент у него в зоне ответственности. Только после полного анализа необходимо выходить на вышестоящий управляющий орган. Для того что бы: а) не переводить деньги компании впустую - обучение стоит денег, как само обучение, так и отрыв работника от работы; б) не подготавливать кадры для конкурентов, необходимо отступить от организационных вопросов и перейти непосредственно к самой проблеме.
Анализ ситуации выявил 13 точек напряжения, на которые стоит обратить внимание, ответить на них и в рамках каждой из них построить решение. 1. В кейсе не совсем понятна генеральная модель процесса обучения. Обучение персонала – это долгосрочная программа с четким осознанием будущего результата или просто модное веяние, зависящее от пребывания на своем посту определенного руководителя фирмы? Если первый вариант является определяющим, придется просто корректировать направление, если второй вариант, то возможно здравый смысл уже принесен в жертву чьим-то амбициям и тщеславию. Экономический эффект подменен лозунгами типа: «Обучение - это шаг в будущее!», «Повышай свои знания – будешь в шоколаде!» и так далее и тому подобное. Стоит задуматься и над тем, что будет, если идеолог «всеобщей ликвидации неграмотности» решит сменить место работы? Все заглохнет или найдутся последователи?
2. Цели в виде повышения квалификация весьма размыты и неопределенны. Некое эфимерное желание не быть хуже конкурентов неприемлемо. Необходимы четкие цели. Например, мы хотим, что бы при внедрении новых препаратов, применении новых видов техники или начала продаж новых препаратов наши сотрудники уже имели базовое представление о подобных вещах и дальнейшее их обучение только закрепило и расширило бы их познания. Происходит ли отбор перспективных направлений обучения или происходит обучение всему подряд, по принципу авось все пригодиться? Как происходит фиксация проведенного обучения: нормо-часы, чтение определенного количества лекций? Иными словами, какова единица измерения обучения?
3. Обучив персонал необходимым на взгляд Департамента по работе с персоналом знаниям, как происходит процесс «ознакомления» клиентов и конкурентов с их повысившимся уровнем? Клиенты предъявляют меньше нареканий и больше покупают, конкуренты снижают цены или также делают ставку на образование? В чем заключается демонстрация? Как улучшается имидж компании?
4. Департамент по работе с персоналом рассчитывает плоды своей работы не в аморфных и абстрактных единицах, а вполне конкретных рублях и приросте рентабельности? Кто-нибудь производит математический расчет эффективности всеобщего повышения квалификации?
5. Кто «учителя»? Какая форма обучения используется? Применяются ли только теоретические занятия или подкрепляется практикой. Кто формирует планы обучения, исходя из каких соображений, учитывается ли специфика каждого сотрудника. Проводятся ли тесты по способности к обучаемости? Спрашивается ли желание обучаться? Что для каждого обучающегося сотрудника обучение: рутина, мука, возможность поднять свой уровень?
6. Каковы методы проверки усвояемости знаний и эффективности обучения? Как «Учителя» могут подтвердить, что их ученики не просто избегали трудовых хлопот, а старательно впитывали и действительно приняли новые знания?
7. Проводятся ли практические занятия в реальных боевых условиях: на точках продаж, в переговорах с клиентами и поставщиками, при производстве?
8. Работнику нужны только те знания, которые он может применить уже завтра, а не вот- вот на днях. Знания, которые приобретаются им про запас без практики бесполезны и теряются достаточно быстро. Через некоторое время работника придется все равно еще раз обучать – получается двойная работа.
9. Знания еще нужно заработать. К знаниям и повышению собственного уровня должны стремиться сами работники. Навязанная череда обучения людей, к этому не готовых, рождает в них моральную усталость и ведет к увольнению как единственному выходу от карусели обучения. Раздавать знания и учить всех подряд бессмысленно и обременительно.
10. В кейсе описывается ситуация когда обучение идет непрерывно и ему подвергаются все сотрудники фирмы. Цель всеобщего образования конечно – благородна, но не создается ли ситуация когда главная цель обучения - само обучение? Каковы рычаги стимулирования обучения. Без желания самого работника весь эффект может пропасть. Уходя на учебу, сотрудник думает пусть не о материальных выгодах, но о собственной выгоде в плане получения бесплатно новых знаний.
11. Причина ухода сотрудника может быть разная: - деньги; - карьерный рост и вновь деньги; - отсутствие на новом месте работы постоянного обучения; - статус компании в соответствии с вновь приобретенными знаниями; - невозможность раскрыть или применить вновь полученный потенциал; - психологическая усталость. Если компания по настоящему заботиться о своих работников и выплачивает им довольствие, не отличающееся от рыночного, значит дело не в деньгах. Куда уходят работники? Если на повышение в другие фирмы – это значит что система обучения эффективна, но мотивация внутри фирмы страдает. Могли бы они остаться? В каких случаях?
12. Сотрудники могут покидать фирму с разным настроем. Необходимо выяснить какой тип увольняющихся преобладает: - зла не держу, просто там лучше; - наконец то ухожу в компанию, где мне будет лучше; - пора применить свои знания в другом месте; - мне все опротивело, уйду в нормальную компанию.
13. Пора рассчитать экономический эффект от постоянного обучения и постоянной текучести кадров. Что приносит больший убыток или прибыль. С чем стоит бороться в первую очередь?
Генеральному директору, разобравшись в каждой из 13 позиций, необходимо взвесить: приносит ли обучение эффект? Если НЕТ, то необходимо демонтировать обучающую машину, Если ДА, то как ее реформировать? Ведь бегство персонала нельзя назвать хорошим эффектом!
Фото: photogenica.ru
