Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Охота за IT-головами».
В кейсе описывалась следующая ситуация.
Российская IT-компания страдает от кадрового голода: ценные специалисты постоянно перегружены, а новых профессионалов никак не найти. Казалось бы, для новичков созданы идеальные условия: обучение, высокая зарплата и интересные проекты. Но на приманку клюют в основном неопытные выпускники вузов. Каким образом компании совершенствовать процесс подбора персонала?
Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные участниками Сообщества, и комментарии экспертов. Авторы самых лучших решений будут отмечены наградами – все они получат в подарок книгу А.А. Крымова «Вы – управляющий персоналом». Итак, поздравляем победителей:
- Константина Кондратюка, системного администратора SoftServe. Номинация «Лучшее решение»
- Рената Ахтямова, начальника департамента Baik Technologies. Номинация «Умное решение»
- Константина Мельникова, директора по персоналу группы компаний «Интелис». Номинация «Умное решение»
- Сергея Рывкина, руководителя службы IT (СНГ) M-I SWACO. Номинация «Практичное решение»
- Василия Патрина, старшего консультанта IBS. Номинация «Практичное решение»
- Игоря Хмелькова, директора по консалтингу департамента управленческого консалтинга IBS. Номинация «Нестандартное решение»
- Эдуарда Колотухина, директора филиала по УрФО компании «Арктел». Номинация «Нестандартное решение»
Оценка эксперта
Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free:
Предложенный кейс описывает ситуацию, очень характерную для сегодняшнего IT-рынка. Главная задача, которая стояла перед участниками проекта, – найти эффективную технологию оценки при найме. Однако совершенно очевидно, что одна только эффективная стратегия поиска не может решить проблему дефицита кадров. Как правильно заметил Константин Мельников, «прежде чем разработать эффективную оценку кандидатов при найме, надо обеспечить сам приток необходимого количества кандидатов». Поэтому большинство экспертов рассуждают не столько о системе оценки персонала, сколько о ситуации в IT-сфере в целом, о кадровом голоде, креативных способах поиска сотрудников, материальном и нематериальном стимулировании, о репутации компании на рынке.
Из всех предложенных решений наиболее оптимальным, на мой взгляд, является решение Константина Кондратюка: он предлагает тесное сотрудничество с вузами, организацию стажировок, привлечение студентов, выход на другие рынки, в частности Украины и Белоруссии, а кроме того, отмечает, что очень важно работать с репутацией компании и улучшать ее имидж.
Схожие решения предлагают также Ренат Ахтямов, Константин Мельников и некоторые другие эксперты.
В вопросе эффективной оценки персонала решение многих экспертов концентрируется на грамотно разработанной системе компетенций, позволяющей четко формулировать требования к кандидату – прозрачные и понятные как для работодателя, так и для самого потенциального сотрудника. В дальнейшем эта система может быть использована при привлечении, отборе и оценке сотрудников. В этом ракурсе наиболее полными, емкими и практичными мне показались решения Сергея Рывкина и Василия Патрина.
Очень интересные идеи нестандартных решений по привлечению и отбору «правильных» людей еще до первой встречи с компанией предложили Эдуард Колотухин и Игорь Хмельков.
В целом же, если суммировать все решения, нужно отметить, что большинство экспертов предлагают использовать весьма эффективные инструменты оценки специалистов: структурированное интервью с сотрудниками HR-отдела и с IT-специалистами компании, выполнение тестовых заданий, возможность оценки кандидата в период испытательного срока. Добавлю, что альтернативой испытательному сроку могут стать тестовый проект или задача, предложенные, например, в рамках обучающей программы в вузе или online-конкурса в Интернете.
При этом важно помнить, что в сегодняшних условиях нематериальные стимулы приобретают все большее значение. Поэтому и во время интервью, и в обучающих программах, ориентированных на привлечение сотрудников в компанию, и в объявлениях о вакансиях необходимо уделять достаточно внимания нематериальной мотивации: заинтересовывать задачами, перспективами роста и развития, интересными проектами и другими важными для кандидата факторами. При таком подходе сотрудники будут ориентироваться не только на деньги и условия, но и на корпоративную культуру, возможность получить хороший опыт и обучение.
Решения победителей
Номинация «Лучшее решение»:
Константин Кондратюк
Описанная проблема на данный момент не является чем-то исключительным на современном IT-рынке, и связана она прежде всего со взрывным ростом спроса на IT-персонал. Динамичное расширение существующих и вновь создаваемых компаний как пылесос вытянуло все наличные ресурсы с рынка труда, а новые кадры очень часто по уровню подготовки и знаний не дотягивают до предъявляемых компаниями требований. Направлений выхода из ситуации я вижу три: 1. Устранение кадрового голода в краткосрочной перспективе. Поскольку на данный момент необходимых кадров на рынке нет или же они в большом дефиците, то решить данную проблему можно только сманиванием специалистов у компаний конкурентов. Какие пути для этого выбрать – это уже другой вопрос, который сильно зависит от репутации компании на рынке труда, ибо можно заявлять о том, что компания «один из лидеров в софтверном секторе российской компьютерной индустрии», но при этом иметь очень сильно подмоченную репутацию. 2. Устранение кадрового голода в долгосрочной перспективе. На этом направлении я бы рекомендовал компании начать тесное сотрудничество с учебными заведениями, где могут готовить необходимых им специалистов. Это сотрудничество может иметь множество форм. Например, организация курсов по языкам программирования – хорошо зарекомендовавшим себя слушателям курсов компания может предложить пройти ряд практик с последующим трудоустройством после окончания вуза. Возможен также прием на работу стажерами перспективных студентов, которые после окончания вуза будут иметь опыт и представление о процессах в компании. И многое другое, вплоть до организации на базе компании собственных бесплатных курсов, слушатели которых по их окончании могут получить предложение о трудоустройстве. 3. Выход на другие рынки труда. В странах СНГ – прежде всего на Украине и в Белоруссии – тоже есть рынок IT-специалистов, уровень подготовки которых не ниже уровня их российских коллег, а уровень зарплат все еще в разы ниже. В промышленных и научных центрах данных государств компания может открыть свои филиалы и набрать там подготовленный персонал. Хотелось бы отметить, что некоторые российские компании уже пошли этим путем.
Номинация «Умное решение»:
Ренат Ахтямов
Оценка кандидата – вещь непростая и, наверное, ничего лучше, чем испытательный срок, не придумаешь, но вот с поиском кандидатов есть варианты. Вариант 1. Компания открывает курсы подготовки специалистов по требуемым специальностям за приемлемые цены. Цель – не заработать на обучении, а найти и подготовить специалиста, разумеется, для себя. Успешно окончившим курсы, а может еще и не окончившим, но проявившим себя студентам будет предложено трудоустройство в компании. Вариант 2. Привлекаются студенты начальных курсов вузов (еще не слишком амбициозные). Работают они на полставки или даже во 2-ю смену... К моменту окончания учебы у компании появляется молодой выпускник с опытом работы, вкусивший все прелести работы в данной компании и реальную стоимость которого компания уже может оценить...
Константин Мельников
Во-первых, прежде чем разработать эффективную оценку кандидатов при найме, надо обеспечить сам приток необходимого количества кандидатов. А это намного сложнее, чем оценивать. Но решаемо! Надо разработать программу ПРИТОК. Определить количество специалистов, которые потребуются в будущем, связав цифры с планами развития подразделений. Предполагаю, что надо будет около 100–150 человек в год. Увеличить количество квалифицированных специалистов. Реклама в регионах, реклама в профильных СМИ. Активный поиск. Помощь кадровых агентств (на условиях абонентского обслуживания). Рекомендации сотрудников. Увеличить количество специалистов-стажеров. Работа с вузами (начальное обучение по специальности студентов 4–5-х курсов). Участие в Днях карьеры, ярмарках вакансий. Организация конкурсов по специальности (поиск талантов). Практика, стажировка для студентов. Разработать комплекс мер по созданию (или коррекции внешнего имиджа работодателя). Статьи в прессе. Активная работа с вузами. Страничка «Жизнь компании» на сайте. Разработать эффективную систему оценки кандидатов-специалистов: удаленные тесты, контрольные вопросы с ответами, профили должности. Кандидатов: удаленные тесты, контрольные вопросы с ответами, желаемые свойства личности. Сократить срок рассмотрения кандидатов. Составить поэтапный план (ответственные, сроки, даты, результат) реализации всех мер. Обязательно включить планируемую эффективность каждой меры в цифрах (затраты на одного кандидата, количество кандидатов по определенному направлению подбора, соотношение собеседований с количеством принятых на работу по каждому направлению). Подготовить презентацию для высшего руководства. Включить в план пару «лягушек». Без комментариев, кто знает – тот поймет. Ну вот – примерно так. Стремитесь и у вас получится!
Номинация «Практичное решение»:
Сергей Рывкин
В этом кейсе с «плачем Ярославны» о нехватке IT-специалистов, который уже озвучен не раз, задача искусственно сужена – требуется технология оценки кандидатов при найме. Могу предположить, что переход на более «технологичные» и формализованные процедуры имеет целью «закинуть сеть пошире» – проводить не одиночное закрытие позиций, а массовый отбор по рынку труда в соответствии с определенными критериями. Постараюсь более детально описать возможную процедуру. В качестве стратегической цели стоит поставить подбор людей, а не закрытие существующих вакансий. Это может потребовать серьезной перестройки организационной структуры, поскольку установленная цель предполагает, что не человек идет на определенную должность, а должность (и должностные инструкции) формируются в зависимости от человека. Возможным вариантом решения такой задачи можно представить «конструктор должностных инструкций» на основе сформированного списка компетенций и личностных качеств. Разница между ними в том, что новым компетенциям можно относительно быстро научить, а личностные качества у взрослых людей меняются с трудом. Например, для должности бизнес-аналитика необходимы компетенции (владение инструментами формального описания бизнес-процессов, понимание понятий бизнеса – оргструктура, подчинение, управление и т.д.), личностные качества (умение слушать и активно общаться, алгоритмический ум, абстрактное мышление и т.д.) Соответственно, первым шагом должна стать ревизия существующих позиций (как открытых, так и заполненных) и превращение их из формального названия должности в списки компетенций и качеств. Далее, нужно сформулировать критерии и тесты для определения измеримого значения этих показателей, после чего протестировать полученную схему отбора на существующих сотрудниках – мы получим формально описанный существующий уровень персонала. Следующим действием будет вывод этой системы отбора, настроенной на конкретную организацию, на рынок труда. Потребуется пропустить всех желающих через сито установленных формальных критериев. Здесь принципиальна именно массовость – мы должны так организовать сбор информации, чтобы в нем захотели поучаствовать не только люди, ищущие работу, но и работающие специалисты: интернет-тестирование, онлайновые игры, сбор информации на выставках, семинарах и конференциях и т.д. По итогам такой оценки мы получим некий профиль с формально измеримыми параметрами потенциального работника: накладываем его на ранее сформированный «конструктор», сравниваем с существующими работниками и выбираем интересных нам людей. А дальше идет практическая работа. Если человек ищет работу – начать переговоры. Пока не ищет – искать возможность переманить, заинтересовать. Но эти вопросы не входят в задачу данного кейса.
Василий Патрин
Эффективность подбора персонала возможно оценить только как степень соответствия нанятых работников требованиям работодателя. Следовательно, кандидаты должны оцениваться в соответствии с этими требованиями. Сначала разберемся с требованиями.
1. Требования к работникам могут определяться на основе стратегических целей компании. Если компания, например, планирует рост и расширение бизнеса, то важными чертами кандидата должны быть амбициозность и наличие управленческих навыков (так как если компания растет, то должен расти и работник, ведь в скором времени ему придется управлять как минимум рабочей группой). Таким образом, определяется перечень важных компетенций работников компании для достижения стратегических целей (думаю, не больше трех важнейших компетенций). Требования на основе стратегических целей также необходимы для компаний, в которых может происходить изменение организационной структуры из-за изменения бизнеса или где используется проектное управление – и роль работников может меняться в разных проектах. Вследствие этих факторов будет сложно определить более конкретные требования к работникам.
2. Требования определяются к конкретной позиции, на которую планируется прием кандидата. Для это в компании необходимо провести работу по описанию требований к каждой должности исходя из задач, которые должен решать занимающий ее работник. Исходя из этой предпосылки, составляется список компетенций, которыми должен обладать работник. Причем требования должны быть – не просто высшее образование, опыт работы от трех лет и т.д. Набор требований должен обеспечивать возможность выполнения задач работником: знание предметной области и MS Project, умение моделировать бизнес-процессы и проводить презентации и т.д. Недостаточно определить перечень требуемых компетенций – необходимо определить шкалу для каждой из них по разным должностям, так как для разных должностей различается требуемая степень владения определенной компетенцией.
Так, среднее владение предметной областью для бизнес-консультанта будет означать, например, знание наизусть некоторых законов, а для менеджера по продаже – знание о существовании таких законов. Что касается оценки кандидатов, то самое главное – понимать цель проводимой оценки. Необходима оценка по каждой компетенции, необходимой на вакантной позиции, или соответствие требованиям, исходящим из стратегических целей. Для этого могут создаваться и использоваться тесты оценки компетенций для заполнения кандидатом; анкеты для уточнения конкретных компетенций у прошлого работодателя или коллег; постановка целей деятельности на испытательный срок и оценка достижения. Наличие формализованного набора требуемых компетенций и степень владения ими позволят кандидату увидеть своими глазами – подходит он на эту позицию или нет (при условии адекватной самооценки).
Я постарался очень кратко рассмотреть аспекты, обеспечивающие саму возможность оценки кандидатов при приеме. Далее для устранения внутренних проблем («...ценные специалисты постоянно перегружены…») естественно необходима реализация ряда мер, обеспечивающих соблюдение и развитие созданной системы компетенций и развития персонала. Сюда можно отнести программы адаптации нового персонала, деревья карьерного роста, вертикальную и горизонтальную ротация кадров, применение подхода up or out и многое другое.
Номинация «Нестандартное решение»:
Игорь Хмельков
Вероятно, наиболее эффективной технологией оценки кандидатов (по соотношению стоимости и достоверности) является оценка на основе результатов структурированного интервью по компетенциям. В данном кейсе мы имеем дело с двумя разными группами – молодыми специалистами и специалистами, имеющими необходимые опыт, знания, навыки. Интервью по компетенциям для молодых специалистов кажется малоэффективным, так как бывшие студенты не обладают достаточной фактурой, для того чтобы рассказать о ситуациях, по которым можно было бы судить об их компетенциях. Общее решение, применимое для обеих групп, может состоять в существенном расширении промежутка времени между стартовым моментом оценки кандидатов и моментом принятия сотрудника в штат. Назовем технологию, ориентированную на молодых специалистов, «Время назад». Она будет заключаться в отборе и оценке кандидатов до того момента, как они станут молодыми специалистами, т.е. еще в высшем учебном заведении. Крупные консалтинговые компании именно так и поступают: работают со студентами старших курсов, корректируют программы подготовки, обеспечивают для них стажировку в реальных проектах, устанавливают персональную надбавку к стипендии и даже открывают собственные кафедры или магистратуры в профильном вузе. Технология, предназначенная для поиска и отбора опытных специалистов, будет иметь инновационных характер, назовем этот вариант «Время вперед». Поиск специалистов будем осуществляться через традиционные каналы (Интернет, рекомендации собственных сотрудников, привлечение специалистов из других регионов с последующей адаптацией). А вот требования к специалистам сформулируем так, как будто мы перенеслись в IT-бизнесе нашей компании на несколько лет в будущее. Проще говоря, мы ищем специалистов, готовых работать с новыми технологиями, не существующими в данный момент на рынке или находящимися на ранних стадиях разработки. Сразу решается несколько задач – снижается уровень требований к работодателю со стороны претендентов (так как кандидатам сравнивать не с чем), привлекаются люди с особой мотивацией (любознательные, открытые ко всему новому, способные к обучению и развитию). Следует учесть, что такие специалисты не могут иметь опыта работы с перечисленными в вакансии технологиями (напомним, их еще просто нет). Поэтому оценку кандидатов следует проводить именно на базе структурированного интервью по компетенциям – оценивать наличие и уровень развития таких компетенций, как стремление к технологическому совершенству, стремление к развитию, инновационный подход в работе, творческое мышление и т.п. У каждой из описанных технологий есть свои ограничения. Так, для молодых специалистов от компании потребуются дополнительные инвестиции, а от ее сотрудников – желание и умение работать со стажерами. Что касается опытных кадров, то HR компании нужно умение работать с компетенциями и навыки управления талантами, аналитикам компании – творческое мышление и навыки прогнозирования. Кроме того, описанная технология, очевидно, не позволит найти людей для выполнения рутинной работы. Обе технологии потребуют хорошего обоснования на совете директоров. Для первого варианта можно предложить следующие аргументы: у компании появляется стабильный источник молодых кадров; молодые специалисты будут иметь необходимые компании знания, опыт – нет нужды тратить время на адаптацию молодых специалистов к условиям работы; улучшается и укрепляется HR-бренд компании (компания инвестирует в развитие персонала и готова работать с молодыми кадрами); инвестиции в подготовку молодых кадров будут защищены, так как взаимоотношения со студентами закрепляются контрактом. Для второго варианта («Время вперед») аргументы могут быть следующими: компания укрепляет имидж технологического лидера; компания вводит в заблуждение и отстраивается от своих конкурентов; в компанию принимаются люди с ожидаемыми компетенциями; компания увеличивает свою стоимость на рынке за счет интеллектуальной составляющей (в том числе повышается стоимость специалистов на рынке); система компетенций может быть использована для развития кадровой стратегии компании (например, для внедрения грейдов и механизма аттестации сотрудников). Игорь Хмельков, директор по консалтингу Департамента управленческого консалтинга компании IBS.
Эдуард Колотухин
Что мы имеем: 1 Компания готова достойно вознаграждать своих сотрудников. 2. Большинство соискателей не адекватно оценивают свои способности. Вывод: встречаться надо только с теми, кто реально обладает требуемыми компетентностями. Следовательно, сначала надо создать сито, способное намыть «бриллианты» (поиск кандидатов), а затем проверить их на совместимость с оправой (пробы на роль). Решение. ПОИСК КАНДИДАТОВ. Методы поиска могут быть из «стандартного набора», но подход к его реализации может быть инновационным или как минимум системным:
1. Разговаривая на одном языке с целевой аудиторией.В 2004 году на 101-м шоссе в Калифорнии появился билборд с математической загадкой, ответ на которую должен был привести на никому не известный сайт. Дословный текст на щите гласил: { First 10 digit prime in consecutive digits of e }.com. Загадка решалась примитивным перебором вариантов. Это в состоянии реализовать любой программист, подобным числом является 7427466391. Набрав в браузере 7427466391.com, вы попали бы на сайт, который, как выяснилось, принадлежит известному поисковику Google. Сайт еще больше озадачивает, предлагая решить уже намного более сложное уравнение, чтобы пройти на следующий уровень. Никто не мешает адаптировать описанную формулу под свою компанию, разместив загадку в отраслевых журналах, профильных сайтах, рекламных материалах и т.п. Оставляйте свои «загадочные» материалы во всех местах своих деловых контактов. Можно расширить область поиска: Cisco ищет себе людей не только среди выпускников Гарварда, но и на Бостонском марафоне или фестивале микропивоварен в Mountain View. Можно завести по примеру Microsoft корпоративные блоги, где сотрудники HR-департамента и ключевые сотрудники будут рассказывать о преимуществах своей компании как работодателя, вплетая в текст те же загадки или описание требуемого уровня сложности решаемых проектов. При этом можно сознательно допустить ошибку-другую и попросить читателей найти ее. Организуйте в социальных сетях флеш-мобы. Практически у каждой компании есть свой сайт и на нем есть разделы с вакансиями. Но часто они цепляют? Вот другой пример подхода к поиску кандидата на сайте студии Лебедева: «Вакансия менеджера по разрушению границ. Меня зовут Андрей Дьяков. Я обожаю путешествовать. Со временем я хочу побывать в Швеции, Исландии, Японии, Индии, Китае и ЮАР. Как и многие мои коллеги, я разделяю мечту столкнуться с каким-нибудь нашим товаром хотя бы в одной из этих стран. Поэтому нам очень нужен человек, который разделяет наши мечты и знает, как поступить в следующей ситуации: Представьте, что вам необходимо за год сбыть 1000000 клавиатур «Оптимус» при общем рекламном бюджете в 30000 долларов и полном отсутствии ассистентов. Напишите, какой план действий вы выберете». Положительные эмоции вызывают и название должности, и форма обращения, и выражение заинтересованности, и объявленные критерии отбора.
2. Клонирование персонала. В компании много правильных сотрудников? Отлично. Правильные люди очень важны. Мало того, что они умны, они знают других умных людей, знают, где их найти и как побудить к сотрудничеству. Стимулируйте своих сотрудников на поиск себе подобных. Развесьте в своих офисах плакаты «Ищем выдающихся людей».
3. Ставка на юное поколение. Компания на рынке больше 15 лет? И еще собирается минимум столько? Пора начать привлекать внимание детей еще на стадии их увлечений, например, как норвежская инжиниринговая компания Hydro. ВНЕ ПОИСКА. Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы, тогда перегрузки сотрудников будут меньше сказываться на производительности труда. ПРОБЫ НА РОЛЬ. Большинство сведений о соискателе, которые потенциальный работодатель получает при собеседовании, носят субъективный характер. Профессиональные качества соискателя или желание занять им именно эту вакансию можно оценить только во время пробы на должность. Многие консалтинговые фирмы уже предлагают провести ролевые игры как для кандидатов, так и для сотрудников компаний. Это так называемый «ассессмент». Другие, как Потанин, могут позволить себе телевизионное реалити-шоу. Главная особенность проведения таких кастингов – никаких подсказок кандидату и внимательное наблюдение за его работой. Соискателю таким образом предлагают: «Вырази себя!» В зависимости от того, как кандидат характеризует свою роль и согласовывает свои действия с остальными членами коллектива, вы будете уверены, что выбрали подходящего коллегу на имеющуюся у вас вакансию.
1. Управленческие бои. Примените систему конкурсного отбора Владимира Тарасова, пусть кандидаты сами выставляют друг другу оценки.
2. Попытка – не пытка. Предоставьте соискателю два дня (неделю) оплачиваемой работы, которые будут предшествовать решающему собеседованию. Это значит, что у кандидата есть два-три дня, когда он, еще не будучи сотрудником, может побывать на объектах компании, пообщаться с наставником, возможно, наблюдать переговоры с клиентами, если это уместно. По истечении этого срока наставник оценивает соискателя. Того же ожидается от самого кандидата. Он должен быть уверен, что работа в компании его устраивает, еще до того, как будет нанят.
3. Роман с продолжением.Человек, вновь попавший в вашу компанию, воспринимает все отстраненно («Это все странно!»). И часто задает себе вопросы, глядя на внутреннюю жизнь компании: «А почему это делается именно так, а не иначе?». Тогда как постоянно работающие сотрудники уже давно не задают себе таких вопросов… Так почему бы не извлечь из этих «почему» пользу для компании? Сотрудник, отработавший три месяца, должен написать эссе на тему «Что бы я изменил в компании, если бы директором был я…» Читая это эссе, руководитель не только может решить, прошел ли испытательный срок сотрудник, не только оценить его аналитический потенциал, но и извлечь пользу для компании. Сотрудник должен узнать о том, что ему придется писать такое эссе не тогда, когда пройдет 2 месяца и 3 недели с момента начала его работы, а в первый же день. Чтобы он все три месяца держал свой блокнот открытым, а карандаш наготове для записи того, что нуждается в пересмотре или переосмыслении. Лишь тогда можно надеяться на то, что эссе не получится детским лепетом.
Другие решения кейса, присланные участниками Сообщества:
Евгений Тишин, управляющий партнер «Тридит»
Зачитывать «авансом» опыт и знания вновь прибывшим сотрудникам
Весьма распространенная проблема, и заключается она в том, что на рынке действительно сложился ажиотажный спрос, поэтому кандитаты предъявляют завышенные требования к компаниям. Проблема еще и в том, что для того, чтобы сохранить справедливую систему оплаты труда внутри организации нельзя предлагать новичкам условия лучше, чем имеют работники со стажем. Предлагаю использовать следующую технологию оценки, отбора и найма кандидитов. Сначала следует согласовать определенный срок, который компания согласна авансировать вновь прибывшим сотрудникам, т.к. платить им уже сейчас столько, сколько они бы они имели, скажем, через полгода работы. Полгода - это примерный срок, его можно корректировать персонально. То есть, если требуется сотрудник, скажем с сертификатом MCSE, то принимать человека без сертификата, платить как если бы он уже был, но ставить жесткие условия получения сертификата за первые полгода работы, можно обговорить это в договоре. Систему авансирования объяснить имеющимся сотрудникам, это снимет вопросы почему новички имеют условия, сравнимые со старожилами. Ключевой момент этой технологии - наличие четких критериев того, что именно мы авансируем. Это может быть либо сертификация (авансируем знания), либо успешно завершенный проект (если авансируем опыт). Конечно, любой аванс увеличивает расходы, т.к. мы вынуждены платить больше специалисту раньше, чем он начнет это в полной мере отрабатывать, но при грамотном подходе эти вложения окупаются.
Елена Дьяконова, программист «Оргрэсбанка»
Оригинальное объявление о найме сотрудников
Как вариант провести олимпиаду или конференцию для молодых специалистов. Конференцию можно с конкурсами. Таким образом можно составить базу данных и примерно оценить уровень кандидатов до собеседования.
Написать оригинальное объявление о найме программистов. Оно должно быть зашифровано определенным образом или написано с использование Анси символов, так же в объявлении нужно использовать синтаксис языка программирования, который нужен для данной вакансии. Так же зашифрованы должны быть контактные данные фирмы - телефон или емейл. Алгоритм шифрации объявления можно менять, раз в месяц например, чтобы в интернете не появились ответы. Таким образом, отсеются некомпетентные кандидаты, а умные головы будут заинтригованы и заинтересованы. Дальше уже можно с позвонившими проводить более или менее стандартное собеседование.
Александр Акман, инженер по подготовке производства United Bottling Group
Ничего нового под луной
Создаем систему, которая определит реальную стоимость соискателя в Вашей системе координат, далее беседу ведем исходя из этой базовой стоимости. При определенных условиях можно дать «кредит доверия». Попытки оценки по знаниям и опыту скорее говорят о не умении определять стоимость и ценность (машина с пробегом 200 000 без ремонта, не факт что пройдет еще столько же на таких же условиях; предыдущие успехи не гарантируют успешную работу в будущем) Для соискателя данная система должна быть «прозрачной», должна говорить сколько он заработает и за счет чего, какие перспективы будет иметь и как скоро. Он должен понимать что все зависит от него, а Вы должны ГАРАНТИРОВАТЬ это и т.п. Ну и маркетинг. Работники конкурентов находятся в тех же условиях, зачем им менять работу? думайте ... Ничего нового ... просто одни (топ-менеджмент) должны захотеть это сделать, а другим должно быть ИНТЕРЕСНО это делать ...
Юрий Федоткин, генеральный директор «Консалтинг. Новые управленческие технологии»
Охота за IT-головами - а все ли компания для этого сделала?
Прежде чем искать решение, попробуем проанализировать описанную проблему Фирмы по разработке и продаже программного обеспечения. Обратим внимание на следующие моменты:
1. Постановка задачи для решения кейса: «профессионалов, необходимых для работы в компании, найти не просто», при этом далее читаем: «поиск молодых и новых специалистов остается важной и нелегкой задачей HR-отдела». Сразу хочется спросить, кого ищет HR-отдел: профессионалов или молодых специалистов?
2. Отношение к кандидатам: «соискатели часто предъявляют высокие требования к работодателю, ориентируясь на состояние отрасли и уровень заработной платы в ней, а не на собственные опыт и знания», т.е. позиция в HR-отделе изначальна, что кандидат просит больше, чем он стоит, или иначе это означает, что у всех кандидатов завышенная самооценка.
3. При решении кейса «важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит совету директоров. Поэтому альтернативы, изменения, решения и предложения по управлению персоналом могут внедряться только по согласованию с высшим руководством» - что проблема пока осознается только HR-отделом, которые не могут выполнять поставленные задачи, а не руководством компании, которое похоже еще не готово к кардинальным изменениям, списывая проблемы найма персонала на плохую работу HR-отдела.
Исходя из этого, реальные причины с наймом персонала, скорее всего, лежат в другой плоскости:
1. Репутация компании. Допуская, что профессионалы, работающие в одной отрасли, в большинстве случаев, знакомы или имеют общих знакомых, то неофициальные мнения о компании распространяются очень быстро, тем более негативные, например, не выплаченные бонусы, незаконные и несправедливые увольнения, микроклимат в компании, случаи массового ухода специалистов и т.п. И соответственно, если о компании идет негатив по рынку, то свое резюме в компанию будут направлять те, кто не знает этого или те, кто рассчитывает получить зарплату выше рынка, зная о проблемах компании.
2. Несоответствие требований к соискателю к уровню его вознаграждения, или наличие лишних требований к конкретной позиции.
3. Есть ощущение, что в компании все-таки есть проблемы и с удержанием персонала, хотя в задаче считается, что проблемы нет. Если в компании сотрудники работают долго, их обучают, то соответственно в компании должно расти и количество профессионалов. Тогда в компании должна стоять проблема поиска и найма молодых специалистов, в которых фирма вкладывается в обучение, а не в профессионалов, так как постоянно должна работать система тестирования, по результатам которой должна происходить горизонтальная и вертикальная ротация персонала.
4. Неправильно в компании построена система обучения персонала.
В связи с выше изложенным, на мой взгляд, целесообразен следующая последовательность действий, чтобы решить поставленную проблему:
1. Проанализировать сильные и слабые стороны компании, как работодателя.
2. Проанализировать реальные причины ухода специалистов из компании. Целесообразно организовать дружескую встречу с бывшими сотрудниками с участием HR-отдела и руководства компании. Иногда вернуть ушедших дешевле, чем искать и обучать новых.
3. Проанализировать систему обучения кадров – насколько она отвечает потребностям компании в подготовке специалистов.
4. Проанализировать систему ротации кадров – изменения в должности, в заработной плате …
5. Провести анализ психологического климата в коллективе (по-моему, иначе это называется социометрия) – насколько комфортно работается в компании в целом и проектных группах.
6. Проанализировать систему оплаты персонала, включая бонусы и премии (адекватность, сроки, размер, полноту), уровень командировочных расходов (есть случаи в Москве, когда сотрудники возвращались из командировок – еще должны компании оставались).
7. Проанализировать систему мотивации, например, медицинская страховка – действительна только на территории Москвы, а сотрудник 50% и больше проводит в командировках, или оплачиваемый спортзал. В социальный пакет включено, а воспользоваться не возможно.
8. Проанализовать должностные обязанности и назначения в должностях: например, практикуется назначать технических специалистов (например, архитекторов-профессионалов) на должности руководителя проектов, при чем порой с совмещением функций. Во-первых, не все хотят руководить, во-вторых, увеличивается нагрузка, снижается эффективность, в-третьих, приходится заниматься вопросами, которые не по душе и т.п. Перераспределив функции между сотрудниками можно добиться снижения в их потребности за счет повышения эффективности их деятельности.
9. Довести результаты анализа до руководства компании и совета директоров.
Что еще можно предпринять: 1. Пересмотрите требования к кандидатам – возможно, имеются лишние требования, которыми можно пренебречь. 2. Проанализировать систему оплаты труда с позиции Ваших конкурентных преимуществ, когда кандидат стоит перед выбором: идти к Заказчику (где в большинстве случаев соблюдается ТК РФ, минимум командировок, возможность карьерного роста и т.п.) или идти к Исполнителю (в Фирму по разработке и продаже программного обеспечения), где как правило, про ТК РФ забудь, командировки больше 50% времени, обещанные бонусы срезают или платят непрозрачно и т.п. 3. Ищите не отдельных кандидатов, а проектные группы. Кандидаты сработались, есть четкое распределение функций, снижается риск перед страхом адаптации в новой компании. 4. Попробуйте вернуть в компанию ушедших сотрудников – будет хороший сигнал, что компания качественно изменилась, если в нее возвращаются. 5. Мотивируйте персонал компании, чтобы они приглашали на работу своих бывших коллег, знакомых, друзей. 6. Рассмотреть вопрос создания консорциумов и других объединений с другими компаниями. Порой сотрудники уходить из компании не хотят, а загружать работой их надо. 7. Так как сотрудники, как правило, проводят больше 50% в командировках, продумать их отдых. А то получается очень часто, сотрудники пашут по 12-14 часов, так как заняться больше не чем, а в результате и не учатся, и к тому же снижается производительность из-за хронической усталости.
P.S. Необходимо использовать нестандартные подходы поиска и найма персонала, а тесты, рекомендации, и другие субъективные факторы по возможности исключать, так как большая вероятность ошибок. Очень часто о специалисте - профессионале идет негатив, только из-за того, что не прижился в одной компании, и эта компания не хочет, чтобы он работал у конкурентов. Спасибо за внимание.
Константин Мехнин, руководитель группы технической поддержки «Ауровилль»
Профессиональное тестирование
При подборе персонала в отраслях, требующих профессионального опыта и специфических знаний (а разработка ПО именно такая отрасль) самым эффективным методом, на мой взгляд, является профессиональное тестирование. Кандидату перед интервью предлагается решить несколько типичных задач и (или) ответить на несколько вопросов. После того, как кандидат представит свое решение, это решение необходимо обсудить со специалистом, обсудить с профессиональной точки зрения. Спецалист выставит оценку за тест и, основываясь на этой оценке, сотрудник отдела персонала может обсуждать с кандидатом условия работы или же принять решение о том, что данный кандидат не имеет достаточного опыта, чтобы работать в компании. Составить такие тесты могут сами сотрудники компании, которые лучше других знают, какие задачи приходится решать и на какие вопросы отвечать. Можно также воспользоваться онлайн-тестами вроде brainbench.com. Тестирование позволит сразу же отсеять 90% случайных людей, привлеченных хорошими условиями и позволит обсуждать с оставшимися условия работы, основываясь на объективной оценке профессионального уровня, а не на субъективных вещах вроде возраста или образования.
Екатерина Дубровина, директор по персоналу InterComp
Развитие систему подбора в IT-компании
Возможно несколько вариантов, как это уже сделали несколько IT-компаний, а один из них - Создание собственного корпоративного центра обучения студентов.
Что требуется:
- Организация работы с профильными вузами
- Создание программы обучения для студентов на территории компании
- Привлечение текущих сотрудников на доп.работу в корп. тренинг-центре на чтение лекций
- Обучение полевых тренеров.
- Разработка лекций и кейсов.
- Организация специальных проектов для студентов, практик.
- Включение лучших студентов в реальные проекты компании.
Святослав Ткачев, руководитель проекта Bell Integrator
Перспективное формирование кадров
Кейс насущен, и постоянно приходится с этим сталкиваться. Учитывая современное состояние IT-отрасли в России: высокие з.п., частое несоответствие компетенции окладу, нехватка высококлассных специалистов по некоторым программным решениям и необходимость постоянного обучения сотрудников, имеет смысл не усилить поиск новых сотрудников, а организовать перспективное формирование кадров. В рамках проекта «Формирования перспективных кадров» заключать деловые отношения с профильными вузами, создавать команды из студентов и их силами выполнять некритичные работы. В качестве наставников компания выделяет командных лидеров из числа штатных специалистов, на part-time. Одна команда - один лидер. Для повышения качества работ, стимулировать естественную межкомандную конкуренцию - три команды выполняю одинаковую работу. В production запускать лучшее решение, команда получает премию. По мере развития профессиональных навыков у студентов их можно брать в штат компании на должности стажеров, с целью дальнейшего обучения под конкретные задачи. Такая стратегия возможна в условиях современного состояния рынка, когда уже не ожидается новых технологических революций, и происходит постепенная миграции интересов Заказчиков из области бездумных закупок в область получения качественных ИТ услуг. Фактически, примерно через год, после запуска проекта «Перспективного формирования кадров», мы получаем отдачу в виде готовых недорогих специалистов нужного уровня, морально готовых работать в нашей компании. Дальнейшее обучение таких специалистов обойдется нам дешевле, так как оно проводится уже на благодатной почве имеющихся у стажера знаний.
Анастасия Сусуева, старший специалист по обучению «Вымпелком»
Ценность борьбы как стимул оставаться
Это достаточно реалистичная ситуация. Если предлагать решение, то необходимо понимать, что будет касаться нескольких направлений:
1. В связи с перегруженностью персонала возникает некоторый миф в компании о неблагополучной напряженной обстановке, который, во-первых, понижает лояльность внутренних специалистов, во-вторых, влияет на имидж компании вовне. Выход в данной ситуации следующий: - внутренняя целевая PR кампания, направленная на снятие мифа; - программа развития и удержания внутренних талантов перегруженных работников как средство мотивации; - внешний всевозможный PR всех благ;
2. Как известно, представители IT направлений, принадлежат, к так называемому современному поколению креативных людей. Для них нужны не только стандартные программы улучшения работы, но и такие же креативные решения – зоны комфорта, нестандартные традиции. Все это привлечет дополнительные потоки талантов.
3. Теперь вернемся к главному вопросу – эффективная технология оценки кандидатов. Не существует единой эффективной методологии оценки кандидатов, поэтому она должна быть многоуровневой. За креативную развивающую сотрудника компанию, есть смысл преодолеть даже очень сложные препятствия (в зависимости от уровня позиции, на которую претендует кандидат):
Этап 1: - предварительный аудит уровня профессиональных компетенций (для молодых специалистов); - конкурс проектов (для молодых специалистов); - решение кейсов как в рамках соревнований с другими участниками, так и в рамках собеседований (для молодых и со средним опытом специалистов); - глубинное интервью (для менеджеров высокого уровня для оценки управленческих компетенций);
Этап 2: - прохождение стандартного интервью с HR и будущим непосредственным руководителем. Первый этап (кроме глубинного интервью), является затратным только на этапе создания методологий и формулирования заданий – придется привлекать внешних и внутренних экспертов. Но далее он окупит себя быстро, он также может сократить время HR, отсеивая сразу большое количество молодых ненужных компании специалистов, имеющих большие амбиции по оплате труда и пониженные требования самих к себе как профессионалов.
Евгений Пономарев, бизнес-аналитик ГК ИРИС
Прежде всего предлагаю сегментировать рынок рабочей силы, в зависимости от типа специалистов, которые нам необходимо найти. Так, например, искать грамотного специалиста технической поддержки не имеет смысла среди людей с высшим образованием, на эту работу идеально подойдет студент технического ВУЗа. И наоборот, искать руководителя проектов (даже начинающего) среди студентов – занятие малоэффективное. Ниже приведена классификация специалистов различных уровней с указанием каналов поиска информации: Категория специалиста, необходимый уровень специалиста, характеристика Кандидата, канал поиска информации
1. Системные администраторы, специалисты техподдержки. Сетевые администраторы, специалисты по внедрению ПО, специалисты по тестированию ПО. 1.1. Уровень: начинающий. Характеристика кандидата: студенты технических ВУЗов. Каналы поиска: публикация объявлений на сайтах технических ВУЗов, расклеивание объявлений в ВУЗах, сотрудничество с профессиональными курсами. 1.2. Уровень: опытный Характеристика кандидата: студенты старших курсов технических ВУЗов с опытом работы. Каналы поиска: сайты поиска работы. социальные сети.
2. Программисты, ведущие программисты 2.1. Уровень: начинающий. Характеристика кандидата: Выпускники технических ВУЗов без опыта работы. сотрудничество с ВУЗами, профессиональными курсами, организация профессиональных курсов в компании, карьерное продвижение сотрудников. 2.2. Уровень: опытный. Характеристика кандидата: выпускники технических ВУЗов с опытом работы. сайты поиска работы. социальные сети.
3. Руководители отделов, руководители проектов 3.1. Уровень: начинающий. Характеристика кандидата: выпускники управленческих ВУЗов, специалисты с сертификатом PMP. Каналы поиска: сайты поиска работы. социальные сети. сотрудничество с ВУЗами, профессиональными курсами. организация профессиональных курсов в компании, карьерное продвижение сотрудников. 3.2. Уровень: опытный. Характеристика кандидата: Специалисты по управлению с опытом работы, с сертификатами PMP, MBA/MBI.
Каналы поиска: сайты поиска работы. социальные сети. агентства по подбору персонала. Также необходимо обратить внимание на грамотное составление объявление о поиске специалиста. Необходимо избегать общих ошибок, часто присутствующих в объявлениях (таких как неуказание возраста Кандидата, ближайшей станции метро, расположенной к работе, очень часто компании не указывают город(!!!) работы). Профессиональные требования присутствующие в объявлениях необходимо разбить на две категории: - требования, необходимые специалисту для выполнения работы в организации; - требования, не являющиеся критичными для работы специалиста в организации, т.е. данные требования специалист может приобрести во время работы в организации. В объявление о поиске специалиста необходимо включить необходимые для выполнения работы требования. Перед указанием зарплаты в вакансии рекомендуется провести мониторинг рынка труда и выяснить зарплату специалистов схожей квалификации. Мониторинг можно проводить силами отдела по подбору персонала. Правильно составленное объявление о поиске специалистов позволяет отфильтровать неподходящих организации специалистов.
Отдельно скажем о самомаркетинге. Идеальная организация не ищет специалистов, специалисты самой различной квалификации мечтают попасть на работу в организацию. Развивая самомаркетинг, мы добиваемся двух целей: - обеспечиваем поток клиентов, которые заказывают у организации новые проекты; - обеспечиваем поток персонала, реализующий заказанные клиентами проекты. Основные методы развития самомаркетинга: публикация в СМИ, проведение различных презентаций, мероприятий, участие в специализированных «днях карьеры». Теперь поговорим про оценку Кандидатов. Кандидата необходимо оценивать по трем критериям: - личностная оценка – крайне НЕ рекомендуется оценивать Кандидата в письменной форме (нарушение статьи 64 ТК РФ). Рекомендуется проводить в виде беседы с психологом. - профессиональная оценка – рекомендуется оценивать в письменной форме, в результате теста. - проверка рекомендаций – перед проверкой необходимо получить у Кандидата разрешение на проверку личных данных (иначе – нарушение Конституции РФ, статья 24, п. 1).
Антон Сериков, исполнительный директор «Миртон»
Можно в интересующих ВУЗах, из которых выходят нужные специалисты, провести тестирование и не одно, задачей из уже закрытого Вами проекта. По результатам тестирования можно будет уже отобрать подходящих Вам специалистов. далее стандартные в вашей компании собеседования. Думаю в такой ситуации, не будет против преподаватель(кафедра). Да и молодым специалистам интересная работа и доп заработок не помешает, особенно, что предлагается гибкий график. Так же можно опубликовать на своем сайте или соот. форумах, сайтах, необходимые тестовые (отсеивающие) задачи, тем самым сократите время на кандидатов.
Сергей Середа, заместитель главного редактора Центра выбора технологий и поставщиков TAdviser
Для решения возникшей проблемы необходимо не просто придумать эффективный «фильтр» для обращающихся в компанию кандидатов, а разработать стратегию по работе с молодыми и новыми специалистами. А для этого необходимо определить подход компании к этой проблеме в целом.
Во-первых, на уровне политики необходимо выбрать общий принцип отбора и развития кадров: работа с только узкими специалистами и развитие их специализации; либо работа с универсалами и периодическое углубление их специальных знаний в направлениях, зависящих от того проекта, в котором они участвуют. Должны быть также выбраны приоритеты, которыми необходимо руководствоваться при отборе кандидатов. В списке таких приоритетов могут, в частности, фигурировать: – «дешевизна» (приоритет дается кандидатам, согласным на меньший уровень оплаты); – уровень знаний (приоритет дается кандидатам с более широкими и глубокими знаниями); – опыт (приоритет дается кандидатам, обладающим практическим опытом работы в предметной области). Разумнее всего не выбирать какой-то один из приоритетов, а «взвесить» их, сопоставив каждому численную оценку его важности для компании. Все оценки должны удовлетворять условиям: αi>0, αi<1 и ∑αi =1, где i принадлежит (1;n), а n – число «взвешенных» приоритетов. Значения приоритетных показателей можно определять в баллах (например, по опыту: от 0 до 1 года – 1 балл; от 1 года до 2 лет – 2 балла; и т.п.). Балльная шкала должна быть единой для всех приоритетов. Например, можно установить пятибалльную или десятибалльную оценку и оценить конкретные значения всех приоритетных показателей в рамках этой шкалы. Тогда можно будет оценивать кандидата, суммируя его приоритетные показатели, умноженные на их важность. Несмотря на «бездушие», такая взвешенная оценка обеспечит четкое следование выбранной политике компании.
Кроме этого, необходимо разобраться с отношением компании к риску «побега» молодых специалистов после обучения и сертификации за ее счет. Здесь можно пойти тремя разными путями, два из которых основаны на пассивном подходе, а один – на активном. Во-первых, можно просто принять как данность, что, скажем, 50% обученных молодых сотрудников уйдут из компании вскоре после окончания обучения и сразу учитывать половину затрат на обучение как потенциальные убытки (по аналогии с банками, которые списывают потери по кредитам, которые заведомо не будут возвращены).
Во-вторых, можно попробовать составлять психопрофили всех новых сотрудников и направлять на обучение самых «надежных». Ни один из этих двух путей нельзя назвать оптимальным для компании в силу их пассивности. В то же время, «активно» запретить сотрудникам уволиться из компании невозможно, так как любое подобное запрещение будет юридически ничтожным (в силу ст. 80 ТК РФ). В то же время, совсем не обязательно прибегать к прямому принуждению сотрудников. Например, можно предоставлять сотруднику ссуду на оплату обучения, которую он, по соответствующему договору, должен будет погасить в течение, скажем, трех лет из своей зарплаты. При этом, пока человек работает в компании, соответствующие выплаты из его зарплаты автоматически компенсируются премиями или надбавкой за более высокий после обучения профессиональный уровень (т.е., фактически, он не оплачивает обучение), если же он уволится, то должен будет вернуть ссуду из собственных средств. В этом случае у сотрудника будет стимул оставаться в компании до полного погашения ссуды. В то же время, принуждения не будет – он всегда сможет уволиться по собственному желанию. И у компании сократится риск бесполезного расходования средств на обучение, т.к. либо сотрудники будут оставаться в компании, либо будут компенсировать понесенные расходы на обучение. (Однако в деталях этот подход необходимо проработать с юристами)
На уровне непосредственной работы с кандидатами необходимо, во-первых, как-то ограничить входной поток кандидатов на вакансии в компании, а, во-вторых, определить методику адекватной оценки компетентности и перспективности кандидатов. На этапе первоначального привлечения кандидатов, скорее всего, стоит руководствоваться разумными и остроумными советами С.Н. Паркинсона, которые он дает в главе «ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ СПИСОК, или Принципы отбора кадров» своей замечательной книги «Законы Паркинсона». Он, в частности, пишет: «Сейчас широко применяется формула: «Не старше 50, не моложе 20, и никаких ирландцев», что несколько сокращает число претендентов. Но, все же, их остается много. Нет никакой возможности выбрать одного из трехсот умелых людей, снабженных прекрасными характеристиками. Приходится признать, что система неверна изначально. Незачем привлекать такую массу народу. Но никто об этом не знает, и объявления составлены так, что они неизбежно приманят тысячи». К сожалению, большинство описаний вакансий и сегодня обладает этим же недостатком. Следует прислушаться к советам г-на Паркинсона – объявления должны составляться не как придется, а так, чтобы привлекать именно молодых специалистов, обладающих необходимым образованием и готовых учиться и развиваться, но без преувеличенных требований к заработной плате и компенсациям. При этом, возможно, нелишним будет указание ряда подробностей (например, конкретного направления деятельности, уровня предлагаемой заработной платы, перспектив роста), наличие которых в описании вакансии сэкономит время как претендентам (которым не потребуется приезжать на собеседование, чтобы их узнать), так и службе персонала (которой не потребуется проводить собеседования с претендентами, которых заведомо не устраивают предлагаемые условия, не озвученные заранее в описании вакансии).
Что касается отбора кандидатов, то следует признать одну, в общем-то, очевидную вещь. Специалисты по кадрам/персоналу совершенно ничего не смыслят в ИТ. Из этого следует, что они не способны оценить уровень профессиональной компетентности кандидата. Кроме этого в силу своеобразия психологии ИТ-специалистов не всегда можно по результатам «разговора по душам» судить о том, насколько они будут лояльны, эффективны и т.п. Один из выходов – участие в собеседовании ИТ-специалиста компании. Это может быть руководитель отдела, в котором должен будет работать успешный кандидат, или, что несколько хуже, кто-то из ведущих сотрудников этого отдела. Как заставить/стимулировать ИТ-специалиста компании участвовать в собеседовании с кандидатами – вопрос отдельный, хотя непосредственное руководство будущего сотрудника должно быть заинтересовано в том, чтобы он качественно и эффективно работал в компании. В качестве альтернативы участию в собеседовании ИТ-специалиста можно предлагать кандидату пройти специально разработанный тест на «профпригодность» или в «удаленном режиме» выполнить тестовое задание. При этом тест или тестовое задание могут быть ориентированы не только на оценку конкретных знаний и навыков кандидата, но и на определение его способности адаптироваться к новым ситуациям, гибкости мышления, способности к самообучению и т.п.
В идеале стоило бы комбинировать эти два варианта и, например, до собеседования с участием ИТ-специалиста компании требовать от кандидата прохождения теста или выполнения тестового задания. Это повысило бы надежность отбора, а также сократило бы входное число кандидатов. При этом так же стоило бы (на политическом уровне, рассмотренном выше) определить «чье слово весомее»: специалиста по подбору персонала или его будущего начальника. Последнее позволило бы избежать нередкой сегодня ситуации, в которой специалисты по подбору персонала по формальным признакам отбрасывают кандидатуры ценных для компании специалистов.
В качестве более «стратегического» решения по выбору только нужных кандидатов, можно, как предлагают на форуме, сотрудничать с профильными ВУЗами и присматриваться к людям еще во время их учебы. Для этого можно организовать преподавание силами сотрудников компании факультативных курсов, посвященных практическим аспектам работы специалистов компании. Результаты тестов по этим курсам можно рассматривать как тестовое задание для кандидата, окончившего соответствующий ВУЗ. В то же время, такой подход обладает и недостатками. Во-первых, его нельзя результативно применить в краткосрочной перспективе (должен пройти хотя бы год, если начинать отбирать студентов с IV курса), во-вторых, человек может плохо учиться, но потом очень хорошо работать (и наоборот тоже), в третьих, лояльность кандидата из «своего» ВУЗа тоже под вопросом. Тем не менее, если компания задумывается о долгосрочной перспективе, описанный подход должен применяться.
Наконец, необходимо предусмотреть контрольные точки, в которых во время испытательного срока будут оцениваться реальные способности кандидата в условиях непосредственной работы в компании. Для этого можно использовать как неформальную оценку руководителя подразделения, так и формализованную балльную методику с заданным набором критериев оценки и показателями их важности. В последнем случае есть возможность утверждения «проходного балла» для каждой категории специалистов. Примерно такой минимум мероприятий видится необходимым для решения центральной проблемы кейса «Охота за IT-головами».
Наталья Зленко, ведущий специалист по оценке персонала Ilim Pulp
Всесторонняя оценка амбиций
Сначала рассмотрим вводные компоненты:
- компания относится к разряду крупных
- на рынке ИТ уже более 10 лет
- на настоящий момент – одна из лидеров в своем секторе
- решения по управлению персоналом внедряются после согласования с советом директоров
- политика удержания персонала – есть
- политика обучения и переобучения (развития) персонала – есть
- проблема поиска новых молодых специалистов
- проблема выгорания имеющегося персонала
- выпускники неадекватны в своих требованиях (по мнению компании).
Давайте начнем с того, на каком этапе жизненного цикла находится компания. По всей видимости – это этап зрелости. Плюс лидерские позиции. Что нам это дает? А то, что компания (руководство) скорее всего находится под давлением своего успеха и «крутости» на собственные «мозги». Очень часто можно наблюдать такой эффект, когда руководство само себе внушит, какая у них крутая компания (ну разве могут они руководить другой компанией, другими компаниями руководят так себе руководители…) и отрывается от реальности. Особенно это заметно в крупных компаниях, которым кажется, что реальность формируют именно они. Однако за этапом зрелости идет этап спада, как ни печально. Видимо руководство это понимает и пытается найти способ, чтобы кривая жизненного цикла пошла вверх.
Какое это имеет значение для оценки? Совершенно прямое – какие требования выдвигает компания к кандидатам. Насколько адекватны эти требования реальности кандидатов. Чем круче мы себя мним, тем завышеннее требования выдвигаем, а значит превращаемся в капризных, слишком разборчивых и напряженных.
Итак, прежде чем разрабатывать систему оценки и отбора молодых талантов, предлагаю:
1. Выяснить ожидания и требования высшего руководства к новому персоналу. Составить список их желаний в отношении молодежи.
2. Провести мониторинг «рынка» выпускников, соискателей. Это можно сделать и статистикой, и контент-анализом. На этом этапе не нужно выбирать или оценивать кандидатов, нужно просто собрать на них много информации, описать какие они. Информацию, которую можно достать из имеющихся в доступе резюме, обобщить и сделать вывод о том, что творится на «рынке» молодых талантов.
3. Затем прийти с данными проведенного исследования к высшему руководству и в виде презентации описать им то, что они видят редко, а может и вообще не видят.
4. После этого начать разговор о коррекции требований, если есть необходимость.
Оценка ИТ-специалистов, на мой взгляд, должна включать два важных компонента:
1. Оценка умственного потенциала
2. Оценка «совместимости». По своему опыту наблюдения за этими работниками вижу, что чаще всего формируется «пара» между специалистами ИТ, и если один уходит из нее (увольняется, переходит и т.д.), то второй через некоторое время тоже уходит. У них там такая взаимовыручка формируется, даже в личностном плане, не только в деловом, но это если повезло :о))
Итак, тестирование умственных способностей:
- определитесь, что для вас важнее – скорость мыслительных процессов (чтобы быстро думал) или глубина проработки (пусть думает медленно, но основательно). Для определения динамики мышления рекомендую тест КОТ, для определения глубины мыслительных процессов – Атмхауэр, либо логические тесты-аналоги Айзенка.
- нормы по тестам определите именно для своей категории кандидатов. Если взять за основу, что у всех у них умственные способности выше среднего, но «общечеловеческая» норма для них не подойдет, для ИТ-специалистов она должна быть чуть выше;
- из практики знаю, что нельзя объединять в пару людей с разным темпом мышления. Это только кажется, что они друг друга дополнят, на самом деле через некоторое время возненавидят, будут дергаться и дергать друг друга.
Оценка совместимости:
- вообще оценку совместимости лучше проводить в ролевых играх, но сначала определимся, что для нас важнее – совместимость с теми, кто уже давно работает или совместимость между самими молодыми кандидатами;
- если нужно подобрать к «старому» работнику (старый-новый). Спросите его требования к молодому, не только профессиональные, но и личностные и по возможности пригласите принять участие в оценке. Роль опытного специалиста в оценке может ограничиться только наблюдателем;
- если нужно подобрать совместимых кандидатов среди новеньких (новый-новый). Использовать ролевые игры-вертушки, т.е. когда один кандидат проходит в ролевой игре через общение с несколькими другими. Здесь вы увидите его особенности коммуникации, а на ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ обратной связи можете узнать – с кем ему было комфортнее всего работать.
Требования к ролевым играм:
1. Мы не ищем «лидеров-коммуникаторов», нам не нужно «говорунов», нам важнее оценить то, какие формы общения кандидат предпочитает, какие лучше всего получаются и т.п. Поэтому ролевая игра должна быть составлена исходя из этого и из того, какие чаще всего ситуации в группе ИТ-специалистов случаются. Например, начало проекта, создание программы, нужно распределить роли, договориться о том, кто и чем будет заниматься.
2. К ролевой игре обязательно должны быть разработаны критерии оценки, которыми будут пользоваться оценщики и наблюдатели из числа «старых» работников, если их привлекать. Критерии разрабатываются на основе ожиданий руководства компании, рекомендации «старых» работников и конечно самого HR-менеджера.
И последнее, оценка – это только начало, дальше должна быть обязательно продумана адаптация новых работников. Одна из форм адаптации может быть «неделя команды». Когда одну неделю (или три дня) сотрудники просто участвуют в тренинге командообразования. Но это тема уже другого кейса.
Василь Закиев,агентИП Закиев В.А. (КИТ Финанс НПФ)
Очень точно поставлен вопрос
В компании созданы хорошие условия труда и не существует проблемы удержания сотрудников. Однако существует проблема привлечения и удержания новых сотрудников. В общем случае новый сотрудник уходит, если его ожидания не соответствуют действительности. Причинами могут быть завышенные ожидания или низкое качество действительности.
Для увеличения процента адаптации новых и молодых сотрудников компания может работать в двух направлениях:
1. Приводить ожидания новых сотрудников в соответствие с действительностью, не завышать их и не искажать реальную кадровую политику и корпоративную атмосферу в компании.
2. Более сложным является изменение корпоративной культуры, так как руководители, судя по всему, контролируют компанию и доказать им идею новой корпоративной культуры будет сложно. К тому же есть вероятность разрушения существующих отношений в компании.
Так как второй вариант более сложен и затратен, сосредоточится стоит на том, чтобы ожидания кандидатов соответствовать действительности, а сами кандидаты вписывались с существующую организационную структуру.
Так как компания старая, основными аспектами при подборе должны стать личностные качества сотрудников, а не их знания и опыт. При помощи профессионального психолога это позволит занимать вакансии в существующих отделах именно тем кандидатам, которые максимально впишутся в существующий коллектив.
При этом не стоит искусственно завышать ожидания кандидатов, более того, создавая имидж развивающейся компании с высоким уровнем инвестиций в персонал, стоит заострять внимание на трудностях, которые придется преодолевать новым сотрудникам.
Такая система успешно действует в таких компаниях, как «McKinsey», «PriceWaterhouse Coopers» и других, которые отличаются тем, что человеческий капитал в них является самой главной ценность, так же, как и в IT-сфере.
Подобрав сотрудника, который впишется в коллектив и будет знать, что его ждет, компания с гораздо большей уверенностью сможет инвестировать в образование нового сотрудника. Если новый сотрудник работает в компании год, можно считать, что он переходит в разряд старожилов и к нему могут применяться существующие методы удержания сотрудников.
После создания такой системы найма, оценки и адаптации можно рассматривать возможности поиска новых каналов подбора персонала (региональный рынок труда, организация клубов, факультативов в ВУЗах, спонсирование конкурсов и проч.)
Мне кажется, что в кейсе очень грамотно подобран вопрос. Именно технология оценки персонала, которая базируется на знаниях и опыте, а не на личных качествах, психологических особенностях и мотивации, создает, в сочетании и завышенными ожиданиями новых сотрудников, высокую текучесть.
Фото: pixabay.com
