Executive.ru предложил вам для решения кейс участника Сообщества Executive.ru Дмитрия Проскурякова «В погоне за двумя зайцами, или Какой путь развития выбрать компании?»
В кейсе описывалась следующая проблема:
В компьютерной компании с 20-летним стажем присутствия на рынке ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты приходили сами через розницу. После кризиса 2008 ситуация поменялась. Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, перестала работать. Сегодня компания живет в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента.
Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате. Как быть?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта получит приз от Executive.ru – бизнес-книгу.
Из решений, поступивших от участников Сообщества, по постановлению автора кейса наиболее интересными показались размышления, предложенные Михаилом Ивановым.
Поздравляем победителя!
Автор кейса, Дмитрий Проскуряков
Из предоставленных решений, лучшим, на мой взгляд, является решение Михаила Иванова. Во-первых, его ответ содержит анализ ситуации. Очень интересен взгляд со стороны на сложившиеся стереотипы (с точки зрения автора), описанные в кейсе. Во-вторых, Михаил дает набор конкретных действий по представленной ситуации. В-третьих, данные изменения могут быть воплощены в жизнь без особого ущерба для существующей корпоративной этики и при правильной организации способны привести к росту продаж.
Среди других решений кейса интересна позиция Александра Кишинского. Создание параллельно еще одного отдела продаж поможет, с одной стороны, перестроить работу компании на более активное привлечение клиентов, с другой – не растерять ценные кадры, а значит и клиентов фирмы.
Решения Жанны Козловой и Евгения Арефьева носят довольно общие рекомендации по выработке дальнейшей стратегии развития, с которыми сложно не согласиться, но применительно к данному конкретному кейсу сложно говорить о достижении эффективности исключительно благодаря реализации этих советов.
Так же очень интересное предложение о создании связки «продажник-инженер» прозвучало в решении Алексея Костарева, однако, закрыв магазин, компания лишится многих преимуществ, а также доли прибыли, которую он приносит и постоянного оборота наличных средств.
Благодарю всех, кто уделил время и прислал свои решения. Общее направление, заданное в них, касается изменений двух ключевых моментов ведения бизнеса компанией:
Первый – определение «правильной» целевой аудитории, перепозиционирование и, связанный с этим, процесс поиска УТП. Второй – структурные изменения, основанные на решениях, возникших в результате реализации первого пункта.
Размещая данный кейс, я, конечно же, не рассчитывал получить готовые решения сложившихся проблем. Его целью было обозначение возможных тенденций развития компании в данной ситуации. Не все полученные ответы соответствовали данной задаче, однако, большинство из них в тех или иных моментах, полезны. Они будут использованы компанией при разработке стратегии развития.
Решение победителя, Михаила Иванова
Дмитрий, судя по анкете, менеджер по маркетингу компьютерной фирмы в Томске. То есть решаем кейс для Томска и Дмитрия. Для автора задания начну с попытки разрушить некоторые мифы. Они не потому мифы, что где-то написано «миф». А просто мое мнение расходится с установками в задании.
Итак, миф первый: «Нестандартная организация компании». Стандартов не существует. Есть «типовые бизнес-процессы», которые в данном месте в данное время наиболее эффективно выполнять через вот такую внутреннюю структуру компании, потому что ОБЫЧНО все так и делают, бизнес-консультанты говорят так делать, и те, кто так делают, нормально зарабатывают. Иными словами – структура должна эффективно работать. Независимо от стандартов.
Миф второй: «Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может».Многие мелкие игроки успешно конкурируют с крупными сетевыми компаниями. Чем ваша компания хуже? На улицах городов есть много мелких ларьков – они успешно конкурируют. Но чем? Цена часто выше. Первое – ближе к Целевой Аудитории (ЦА), второе – часто продукты качественнее. У них такая модель. Какая модель может быть у компьютерной фирмы? Премиальный сегмент. Профессионализм продавцов. Система постпродажного сопровождения клиента. Сокращенный цикл производства, если компания собирает ПК под своим брендом.
Кстати, таких примеров огромное количество – это мелкие производители окон/дверей, частные школы иностранных языков, продуктовые павильоны, ларьки одежды на рынках или в торговых залах. Поэтому исходим из тезиса «надо найти свою целевую аудиторию. Если ее нет, значит создать для себя».
Миф третий: «Мы 20 лет работали без изменений, и тут вдруг бац – кризис». Постоянно что-то меняется. Компания (владелец, директор) должна уметь предвидеть, где она будет через год, два, пять, десять (да, много, но идея-то должна быть). Стратегия: кто не меняется – тот умирает. Необходимо четко понимать свою нишу, преимущества и недостатки.
Миф четвертый: «Очевидно, что стоит переходить на активные продажи». Не очевидно. Мы должны найти, кто является нашей целевой аудиторией. Сегментация рынка и прочие инструменты. В зависимости от того, кого мы найдем – определяем модель продаж. И вообще, что такое «активные продажи»? Каждый же вкладывает в это понятие разное. А если наша ЦА терпеть не может то, что вы вложили в «активные продажи»?
Миф пятый: «Сложности с переходом с пассивной модели на активную». Психологические тесты сотрудников просто подтвердили – психотип тех, кто долгое время работает с компьютерной техникой (программисты, администраторы и т.п.), больше ориентирован на стабильность, коллективизм. Поэтому и текучка в компании, наверняка, невелика. Да и город небольшой совсем – полмиллиона. Какие страхи у людей? Возможно, что это вообще признак городской среды – стабильность, надежность, страх потерять работу.
Поиск ЦА. Рынок частных клиентов.
1. Определяем их потребности. К вам приходят клиенты и покупают. Да, их мало. Но все же приходят. Сделайте опросник, который вам расскажет, почему клиент приходит именно к вам. Отсюда найдете потребности клиента и свои преимущества. В этом же опроснике (который, кстати, лучше давать заполнять после совершения покупки, а за его заполнение давать приз – вашу дисконтную карточку постоянного покупателя, к примеру) задайте вопрос – кто он, где его среда обитания (спорт, продукты питания, увлечения и прочее). Не все ответят, но кто-то заполнит. Два варианта анкеты – короткая и полная. И разные призы. Кто заполнил полную – мышку компьютерную или еще что-то некрупное, но нужное и симпатичное, и с вашей эмблемой. Друг придет в гости, увидит мышку – спросит, «откуда?» – о вас вспомнят.
2. Определяем страхи. Сарафанное радио – особенности малого города. Люди часто знают сотрудников, директора, собственника. Может быть, не лично, а по слухам. Почему люди ушли в сетевые магазины? Нет ли у компании негативного имиджа среди частных клиентов? Разобраться с этим поможет анкетирование. Добавьте вопрос «Что вы думаете о нашей компании?» Да, и умейте прислушиваться к тому, что говорят о компании.
3. Далее, имея эту информацию, выстраиваем модель продаж для данной ЦА. Открываем проект «Создание хороших впечатлений». Переоборудуем магазины. Размещаем рекламу там, где обычно чаще бывает ЦА, убираем негатив (с этим работаем особенно активно, давая информацию на рынок о любых хороших нововведениях, изменениях).
4. Создаем поток клиентов. Информируем о том, что мы есть. Продолжаем давать рекламу. Совместные проекты с лидерами рынка – Sony, Samsung, HP и т.д. Есть ли официальная авторизация дилера? Информируем о том, что у нас есть. Доказываем, что у нас клиенту приятно, хорошо, выгодно (это же не только вопрос сиюминутной траты денег). Причем не словами, а оформлением, поведением сотрудников. Важны мелочи.
Предлагаемые изменения
Учитывая, что в компании есть подразделение маркетинга – повысить компетентность штатного маркетолога. Способов масса – от обучения до чтения литературы. Подписка на профильные журналы («Директор по маркетингу», к примеру). Библиотека от «Манн-Иванов-Фербер». И много другого. В планы отдела маркетинга (или в систему мотивации) включить «увеличение объемов продаж частным клиентам».
В помощь маркетологу выделить двух-трех согласных на эксперимент менеджеров. С повышением процента вознаграждения, но без изменения в минус его дохода – эксперимент не должен вызывать негатив. Можно и без повышения процента – люди не склонны менять работу. Создается конкуренция между отделами, но не между сотрудниками в одном отделе. Согласных» найти путем конкурса об участии в проекте «Мы строим новую компанию». Собрать идеи, лучших выделить (если поставят галочку «хочу участвовать»).
Текущую схему мотивации сотрудников не менять, пока новый маркетолог не укажет на то, кто из сотрудников не нужен, кого заменить, если уж не удается поменять отношение к клиентам (именно это важно – клиент). В данном случае речь идет о том, что человек может не подходить для выполнения роли. Но маркетолог должен быть и хорошим продавцом.
Стараться поддерживать свою корпоративную культуру без сильных изменений. Устойчивость хорошей культуры – это преимущество. Об этом можно и нужно рассказывать потребителям. Это отличие от федеральных сетей – клиента часто помним «в лицо», персонал работает по 10 лет, ПРОФЕССИОНАЛЫ (а не мальчики-девочки с опытом работы три месяца, не отличающие AMD от Intel).
Через полгода подводим итог. Общаемся с сотрудниками (хотя это делаем и так постоянно, конечно).
Инструменты для начала:
- Анкета для купившего. Короткая и длинная. Обязательно с «морковкой» за заполнение.
- Анкета на сайте. Работа на всю аудиторию.
- Анализ отзывов в интернете о компании.
- Анализ отзывов в анкетах о компании.
- Контроль работы продавцов. Видеокамеры с записью звука с последующим разбором «кейсов» по продаже.
- Рекламные листовки, коммерческие предложения для корпоративного сектора, анализ потребностей с созданием новых продуктов/услуг в виде «коробочного решения», которое можно предложить всем другим клиентам.
Результаты всего проекта:
- Четкое представление о своем рынке и потенциальных возможностях компании в перспективе;
- Четкие цели и, соответственно, контроль за процессом их достижения;
- Активизация и увеличение продаж на рынке частных клиентов;
- Увеличение продаж на рынке корпоративных клиентов;
- Возможен выход на новые рынки и создание новых услуг.
Я бы посмотрел еще на эти возможности:
– Работа в премиальном, дорогом сегменте. Возможно, что ваш клиент – это обеспеченный человек с высокими запросами. Но тут методы работы отличаются от работы на эконом-рынке, и ассортимент, конечно, другой.
– Спецпредложения для геймеров. Возможность оплаты онлайн-игр в магазине без комиссии (можно заключить договор с платежной системой, за их счет сделать наклейки на двери магазинов и прочее). Томск – город молодой, много студентов. Это, наверняка, актуально.
– Кроссмаркетинг. С компаниями по продаже софта, к примеру.
Источник изображения: pixabay.com
