Кошмар руководителя-педанта. Решение кейса

Кошмар руководителя-педанта. Решение кейса

Executive.ru предложил вам для решения кейс участницы Сообщества Executive.ru Марины Корсаковой «Во всем должен быть порядок, или Кошмар руководителя-педанта».

В кейсе описывалась следующая проблема:

Новый генеральный директор компании «Мега-супер-праздник Проджект» Максим – человек, аккуратный до педантизма. Аккуратность важна во всем, считает Максим, и хочет приучить сотрудников к идеальному порядку. Сотрудники недовольны такими переменами: организация праздников – яркий и динамичный бизнес, он требует включенности на 100 % в течение 12, 14, 16-ти часового рабочего дня! Тетради, цветные стикеры, маркеры, чашки с недопитым кофе, черновики смет и рабочих программ, каталоги подарков – все эти предметы совершенно необходимы менеджеру проекта! Но если у менеджера проекта нет порядка на столе, как у него может быть порядок в голове?

Может быть, загвоздка всего лишь в том, как проводятся перемены? Но как провести их эффективно?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта получит приз – книгу Марины Корсаковой «Ивент-агентство «Альфа» на грани краха: Правила построения эффективной сервисной компании»!

Из решений, поступивших от участников Сообщества, по постановлению автора кейса наиболее интересными показались размышления, предложенные Валерией Кучеровой.

Поздравляем победителя!


Решение Валерии Кучеровой

Kucherova_Valeria.jpg«Хороший малый, но педант»

Всегда смущает, когда ключевые лица компании начинают «благотворные изменения» не с анализа эффективности работы фирмы, ознакомления сотрудников со стратегической «линией партии» и внедрения тактических изменений в бизнес-процессы. В общем, не с деятельности, которую может делать только он, гендиректор и более никто. Именно поэтому любые изменения на уровне «марь-петровны» будут восприниматься негативно и саботироваться, даже позитивные. Поэтому советую Максиму заняться своими прямыми обязанностями:

1) Уточнить текущее положение фирмы на рынке;

2) Провести краткосрочное и долгосрочное планирование;

3) Разработать стратегию;

4) Выявить показатели эффективности работы сотрудников, позволяющие достичь поставленных целей, включить их в мотивацию;

5) Если сотрудник не показывает «эффективного» уровня, разобраться в причинах;

6) Если одной из причин «недорабатывания» будет являться беспорядок на рабочем столе – провести семинар, демонстрирующий, как положительно порядок может повлиять на повышение эффективности работы, а значит и зарплаты сотрудника.


Комментарии автора кейса Марины Корсаковой:

Korsakova_Marina.jpgСогласна с Валерией – начинать нужно с диагностики, описания «линии партии» и проектирования нового бизнес-процесса (или проектирования его в принципе, если до сих пор в компании БП описаны не были). Хорошо, что Валерия понимает: факт саботажа не характеризует изменение само по себе – как негативное или позитивное. Факт саботажа говорит всего лишь о том, что не составлен или не работает комплексный план проведения изменения в жизнь.

Хотелось бы еще дополнить решение Валерии: Максиму следует ознакомить менеджеров компании со своими выводами по «положению фирмы на рынке», создать так называемый «бизнес-контекст», в котором очевидно – меняться нужно! Можно порекомендовать Максиму следующую структуру презентации проекта изменений (предложена Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»):

1. «Бизнес-контекст» – обзор «внешних» обстоятельств (высококонкурентный рынок, макроэкономические обстоятельства снижают спрос).

2. «Бизнес-проблема» – источник беспокойства (недостаточное качество проектов мешает повторным заказам).

3. «Требования рынка» – новые стандарты эффективности (отличная управляемость внутри каждого проекта, гибкое, но точное планирование, минимальные риски).

4. «Диагностическая часть» – почему новые требования невозможно выполнить старыми методами (не потрудившись составить план и аккуратно его администрировать, невозможно просчитывать риски и управлять затратами).

5. «Цена бездействия» – наши потери в случае бездействия (сколько мы теряем, не получая повторных заказов).

Источник изображения в анонсе: pixabay.com

Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Выпускницы программы MBA Project Management WU Executive Academy поделились историями успеха

Как проектный менеджмент стал настоящим катализатором карьерного роста?

Ректоры вузов Москвы предлагают пускать на очные занятия только привившихся студентов

Совет ректоров вузов считает, что для остальных следует организовать онлайн-занятия.

МИРБИС проведет открытые занятия на программе МВA

Участники смогут лучше познакомиться со Школой бизнеса МИРБИС, пообщаться с преподавателями и слушателями.

Декан WU Executive Academy рассказала, как осуществить перезагрузку онлайн-продаж

Кратко о самых важных фактах и советах, актуальных для этой области.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Капитализация Microsoft впервые достигла 2 трлн долларов

Ранее из американских компаний такое удавалось только Apple.

В Москве в рестораны будут пускать только тех, кто сделал прививку от коронавируса

Также запрещены все развлекательные и спортивные мероприятия численностью более 500 человек — как в помещениях, так и на открытом воздухе.

Kelly Services: компаниям не хватает рабочих рук

Большинство работодателей планируют расширить штат и повысить зарплаты, а самой востребованной категорией работников остается производственный персонал.

В некоторых регионах России вводят обязательную вакцинацию от коронавируса

Уже в 11 регионах страны в короткие сроки нужно привить минимум 60% от всех сотрудников.