Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Переезд: «Один за всех!».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Персонал привык к отличному офису в центре, но компания больше не может его себе позволить и перевозит всех за МКАД. Сотрудникам такие изменения не понравились, и самые ценные кадры положили заявления об уходе на стол. Можно ли было это как-то предотвратить увольнения, вызванные сменой офисного помещения?
Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные участниками Сообщества, и комментарии эксперта. Авторы лучших решений — Светлана Абрамова и Валерий Разгуляев — получат в подарок книгу Ларри Кинга «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно». Поздравляем победителей!
Оценка эксперта
Олег Вожаков, заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)
После ознакомления с решениями участников обсуждения (по-другому и не назовешь этот феерический обмен мнениями в рамках конкурса!) захотелось сразу включиться в этакую виртуальную дискуссию. Ведь и самому за время работы в разных компаниях приходилось неоднократно сталкиваться с ситуацией переезда офиса. Правда, хотелось бы оговориться: мне повезло, ни разу никто меня или моих коллег по подразделению не переселял в другой офис без предупреждения, в один день. Да, были случаи, когда это происходило внутри офиса или в пределах одного-двух домов в центре Москвы. И то это воспринималось как некое проявление авторитарного стиля руководства.
В кризис наиболее подходящими способами решения подобного рода проблем являются «увещевание» – уточню – ключевых сотрудников, поиск компромиссных решений. А вот поиск «подстрекателей» (неформальных лидеров, которых почему-то так не любят некоторые HR) с последующей «расправой», по-моему, ни к чему хорошему не приведет. К тому же подстрекателей может и не быть. Как замечательно подытожил один из участников нашей дискуссии, могут быть просто общие цели и причины, вынуждающие поступать так или иначе.
Практически все участники конкурса предлагали похожие решения. Наилучшими – с практической точки зрения, простоты реализации, с точки зрения оригинальности, а также оптимальности необходимых затрат – показались решения, предложенные Светланой Абрамовой и Валерием Разгуляевым.
Решение Светланы Абрамовой
1. Что надо было предпринять?
Если переезд действительно был необходим (примем как данность), то руководству следовало при выборе нового офиса учесть пожелания сотрудников, их место жительства. Т.к. большинство сотрудников живет наверняка не в центре, можно было выбрать расположение бизнес-центра так, чтобы максимально возможное количество работников проживало на приемлемом расстоянии от нового офиса. Разумеется, ориентироваться стоило прежде всего на ключевых сотрудников.
Далее, надо было озвучить минимум за два месяца выбор места, сроки переезда и плюсы работы в новом офисе. В плюсы зачислить все, что может себе позволить организация – оплата проезда или корпоративный транспорт, организация бесплатного питания, отдельные кабинеты для большего количества работников, комната отдыха и т.п. Возможно, некоторым сотрудникам следовало предложить повышение зарплаты – по ситуации.
За озвученное время те, кто категорически не согласен переезжать, подыскивают себе новую работу (в процессе есть вероятность, что они передумают, взвесив за и против), а предприятие подыскивает им замену – людей соответствующей квалификации, которым добираться в новый офис удобно.
Собственно, ничего нового – это все уже многократно было реализовано разными компаниями, причем некоторые из них не потеряли ни одного сотрудника при переезде.
А вот неожиданное заявление «переезжаем в понедельник» было большой ошибкой. Работники вполне логично восприняли это как неуважение к себе и обиделись, отсюда такая реакция. Реально удаленность от дома является одним из самых малозначимых факторов при выборе работы, как показывает статистика. Исключение – секретари и бухгалтеры. Но ухудшение условий труда всегда вызывает негатив (гигиенический фактор), с которым надо работать.
2. Что делать теперь?
Прежде всего – успокоить 15 возмущенных. Да, они имеют право уволиться, а компания не может их удерживать. Но зачем увольняться в никуда? Сейчас рынок труда еще не восстановился, найти хорошую работу не так просто, зачем спешить? «Вы пока работайте, а параллельно ищите новую работу. Если передумаете – мы будем рады». Поговорить откровенно, обсудить, что еще не устраивает – сначала вместе, потом с каждым отдельно. Нужно озвучить плюсы нового офиса (повышения зарплаты предлагать не стоит в данной ситуации). Нужно понять, что еще не устраивает работников, по возможности – устранить.
Люди начинают ездить, привыкать... Руководство получает время на поиск замены. Параллельно проводим работу со всеми сотрудниками: постоянно получаем обратную связь – что нравится, что не нравится, что можно улучшить. Деятельное внимание руководства тут нужно прежде всего. Можно создать, как вариант, доску, на которую сотрудники будут прикреплять свои предложения по улучшению ситуации, проводить голосование по приемлемым вариантам – и реализовывать их. Так люди поймут, что их мнение все-таки ценят, а работодатель получит возможность оперативно минимизировать неудобства и сократить количество уволившихся.
Ну а тех, кто все-таки уволится, нужно заменить новыми (благо время на это получено) – это далеко не всегда так плохо, как кажется.
Решение Валерия Разгуляева
Надо понимать, что одновременная подача заявлений от всех ключевых сотрудников – не случайна. Они действовали явно сообща – иначе кто-то не стал бы писать заявление до момента, пока не найдет новое место; кто-то пока не отгуляет ближайший отпуск; кто-то – только если дорога в новый офис на практике окажется такой уж страшной (не может быть, чтобы всем пятнадцати сотрудникам стало неудобней ездить, хоть кому-то из них должно было, если не стать ближе, то хотя бы остаться так же). Соответственно, в создавшейся ситуации надо разбираться с той единой целью, которую преследовали все пятнадцать сотрудников, дружно подписывая заявления. И тут оказывается, что таких единых целей могло быть не так уж и много:
1) обида – «раз с нами так, то и мы им по полной, посмотрим, как они там без нас в новом офисе»;
2) шантаж – «раз нам будет теперь неудобно ездить, а компания на этом заработает, то пускай делится и компенсирует нам наши неудобства»;
3) страх – «раз контора съезжает из офиса, в котором мы пережили самые сложные ситуации, значит все совсем плохо, надо уходить сейчас, пока выплатят хотя бы причитающееся»;
4) рациональный уход – сплоченную команду профессионалов могли целиком перекупить более успешные конкуренты, а переезд просто стал красивым поводом дружно уйти или спусковым крючком для окончательного принятия другого предложения;
5) различные сочетания первых четырех пунктов.
И чтобы найти правильный выход из этой ситуации, надо правильно определиться, какой из перечисленных пунктов двигал вашими сотрудниками, и действовать соответственно:
1. Обида. Собрать их всех вместе, сначала раскрутить на общение и дать обиде излиться в виде праведного гнева на словах, затем покаявшись в том, что приняли решение скоропалительно и не обсудив варианты, объяснить, что все делается для них же, чтобы никого не сокращать и не уменьшать зарплаты, а срочность связана с тем, что заканчивается договор аренды на этот офис, и промедление равнозначно его продлению еще на год со всеми вытекающими финансовыми последствиями… Еще раз попросить прощения и предложить в новом офисе начать взаимоотношения с чистого листа на новых принципах честности и открытости, общих целей и общих выгод от успехов.
2. Шантаж. Подписать все заявления. Если нет возможности сделать это сейчас, то выполнить условия, но при первой же возможности по одному поменять всех сотрудников на других.
3. Страх. Разговаривать с каждым отдельно, в первую очередь, выявить и развеять его личные страхи, объяснить, что если бы фирму банкротили, то делали бы это сейчас. Какой смысл перед этим затевать дорогостоящий переезд? Предложить подумать или попросить хотя бы дать возможность фирме подыскать достойную замену, может посоветовать кого-то из подчиненных (это покажет сотрудникам, что компания не собирается умирать, а их ценят и боятся потерять). Подспудно выявить паникера, выдающего в массы «конфиденциальную» информацию о «плачевном» состоянии компании, и под угрозой громкого увольнения заставить его работать на администрацию и транслировать обратную информацию.
4) Рациональный уход. Надо решать, что будет выгоднее: набирать новых сотрудников или перекупать старых. Чтобы перекупить старых сотрудников за меньшие деньги, нужно попытаться узнать, к какому конкретно конкуренту они переходят, и постараться открыть им глаза на его реальные проблемы (только не пугать мнимыми или возможными рисками, такие решения просто так не принимаются, и обо всех этих рисках увольняющиеся уже подумали). Можно не говорить им открыто о том, что вы их пытаетесь перекупить их обратно, а сообщить о проблемах у конкурента – отдельно, а о своем новом предложении – отдельно. Например, так: «Я понимаю, что нам всем теперь будет сложней добираться на работу, но это же не моя прихоть, я буду ездить туда вместе со всеми. Вы же понимаете, что из-за этого кризиса сейчас у всех проблемы, вон в ХХХ – зарплаты задерживают по два месяца, в YYY – больничные не оплачивают, а в отпуск можно пойти только за свой счет, в ZZZ – набирают народ активно, вроде как работать, обещают золотые горы, а потом просто забирают себе всю их клиентскую базу, а сотрудников выгоняют, как не прошедших испытательный срок!..
Мы не захотели никого увольнять, не захотели никому из вас сокращать или задерживать зарплаты, но затраты-то надо как-то сокращать, иначе наш бизнес будет нерентабельным, и собственник просто от него откажется – ему будет проще разместить свои деньги на депозите. Поэтому приходится жертвовать удобным офисом в центре города, но мы и здесь подумали о вас: приняли решение о возмещении дополнительных затрат на транспорт и ГСМ всем сотрудникам в полном объеме, сокращении рабочего дня на полчаса, кроме этого, пятница теперь будет коротким днем, и вы будете приезжать к себе домой даже раньше, чем сейчас, а чтобы вы все успевали, мы договорились с кафетерием в новом офисе о централизованном обслуживании наших сотрудников и тоже за счет фирмы. Если вы считаете, что компания должна компенсировать вам еще какие-то неудобства связанные с этим переездом, мы готовы обсудить это в индивидуальном порядке».
5. К сочетаниям целей надо применять и смешанный подход.
А по-хорошему нужно было принимать превентивные меры, чтобы не допустить даже возможности такой ситуации:
1. Обида. Вполне возможно, что люди были готовы даже пойти на этот переезд, но преподнесенный иначе, например, как желание компании сохранить всех своих сотрудников, не урезая им компенсационный пакет, поэтому вынужденной экономить на офисе.
2. Шантаж. При приеме сотрудников на работу в первую очередь надо смотреть на их моральные устои – супер-профессионализм без четких жизненных принципов только увеличивает опасность и возможный ущерб, который сможет нанести такой сотрудник; кроме этого руководство само должно быть честно с подчиненными и не позволять себе использовать по отношению к ним неэтичную политику, чтобы шантаж не становился стандартным инструментом для корпоративной культуры компании.
3. Страх. В любом случае, бОльшая информированность о причинах переезда и дальнейших планах руководства, а также участие сотрудников в поиске и выборе нового офиса, позволило бы снять приличную долю негативного психологического эффекта от ожидаемого переезда. Во время кризиса компания, в которой работает человек, должна быть островом стабильности, тогда все сотрудники будут держаться за нее, даже при ухудшении условий; понятно, что многие вещи зависят от внешних факторов, но сотрудник должен четко знать, что будет происходить в том или ином случае, и быть уверенным, что именно так все и будет, и его не обманут, а его интересы будут обязательно учтены.
4. Рациональный уход. Продайте вашу работу вашим сотрудникам, и, если вы при этом используете принципы истинного маркетинга, а не втюхивания заведомой лжи, то рациональная составляющая их выбора будет минимальной. Узнайте, чего они хотят, и дайте им это, причем речь идет не о сверхзараплате, а об отношении к ним и о тех возможностях, которые фирме не стоят ничего, или почти ничего, но зато могут сильно выделить ее на фоне конкурентов. Многим людям нужно совсем немного: искреннее уважение к ним и к результатам их труда, нормально оборудованное рабочее место, ощущение уверенности в будущем компании и своем будущем в этой компании; справедливое распределение доходов от результатов их деятельности; мелкие поблажки и искренняя забота об их самочувствии.
5. Использование всех превентивных мер из первых четырех пунктов в обязательном порядке, причем не по остаточному принципу, а в качестве основных парадигм работы с персоналом – сделают подобную ситуацию просто невозможной.
Фото: pixabay.com
