Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Командный дух».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Что делать, если кризис разбил «убил» команду топ-менеджеров: они не хотят работать, но хотят получать зарплату, они забыли об общем деле и помнят только о себе. Можно ли вернуть былое братство и слаженность работы? И поможет ли в этом ралли?
Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные участниками Сообщества, и комментарии эксперта. Автор лучшего решения — Борис Зверев — получит в подарок книгу Дейва Ульриха и Уэйна Брокбэнка «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Поздравляем победителя!
Оценка эксперта
Олег Вожаков, заместитель исполнительного директора производственно-торговой компании «Акватика»
«Едем или не едем?»
И снова распространенная ситуация, когда руководитель по какой-то причине пытается решить проблему первым попавшимся и – самое главное - модным, кем-то подсказанным способом, претендующим на универсальность – «а ля веревочным курсом», призванным подружить тех, кто не дружил, сблизить тех, кто еще не понял, что «мы – одна команда» и пр. Не разобравшись в причинах спада, руководитель компании пытается решить бизнес-проблему кавалерийским наскоком, не удосужившись понять, почему сотрудники так охладели к бизнесу. Интересно, что некоторые участники нашего конкурса пытались решить вопрос, почем же команда в кейсе все-таки не выиграла в ралли, не ставя под сомнение вопрос о целесообразности такого мероприятия по поднятию духа топов.
Для меня лично как человека далекого от такого рода «курсов из-под палки», когда надо (ну надо, и все!!) любой ценой «проявить лояльность» к компании, - даже если этого не требует бизнес,- такой подход кажется тупиковым. Ведь существует огромное количество способов, позволяющих даже членов временной группы (не говоря уж о команде сотрудников, коллег, работающих в одной компании) в рамках ролевой игры, с использованием «психодрамы» и других инструментов, сплотить в единую команду, команду единомышленников, объединенных одной творческой целью – построением бизнеса (реального или «понарошку», «играючи»). Например, объявить (а потом и провести) конкурс внутри компании на лучший проект, который будет интерес большинству топов. А победители – своей сплоченной командой – поедут в теплые края, пригласив остальных топов (если позволяют ресурсы, несмотря на кризис).
Но предварительно необходимо выяснить причину проблем в компании и убедиться в том, что отсутствие положительной динамики в бизнесе кроется именно в отсутствии спаянной команды, в отсутствии сплоченности, в отсутствии интереса в достижении корпоративных целей.
Зажечь в глазах сотрудников – рядовых или топов – огонь заинтересованности можно, например, постановкой перед ними заведомо трудно достижимой амбициозной цели. Допускаю, что для генерального директора на самом деле важным моментом является сплоченность коллектива топов в любых условиях – этакое ощущение чувства локтя в любых условиях, все 24 часа в сутки. Тогда – если это перестало быть нормой – надо менять команду.
Несмотря на некую неоднозначность кейса, его решение, как мне кажется, неразрывно связано с бизнес-задачами. Именно поэтому наиболее простым и действенным показалось решение Бориса Зверева, аналитика компании «АгроСнаб» (Москва).
Решение победителя
Борис Зверев, бизнес-аналитик «АгроСнаб»
Предложенный приз, конечно, «вкусный»: по нынешним ценам 10 кг золота - это более $300 тыс. Но...
Во-первых, деньги немалые, и коли они нашлись, то можно было бы их использовать более эффективно. Неизвестно, сколько партнеров на это ралли решились − но даже если вклад каждого был порядка $10-15 тыс., в кризис это тоже немало. Разовый «мотивирующий» вброс бонуса рядовому и среднему персоналу был бы гораздо приятней, полезней и эффективней.
Во-вторых, авторалли − это, мягко говоря, спорт не для всех. Кому-то здоровье не позволяет, у кого-то другие причины. Не всякий за баранку сядет на ралли. Поэтому прежде, чем ралли затевать, стоило бы подумать да выяснить, готовы ли физически (технически и т.п.) люди в нем участвовать. А то и пятиборье затеять можно − да как бы потом на массовые похороны не выдержавших нагрузок участников, из-под палки согнанных, не пришлось тратиться (увы, находятся «креативные» товарищи на подобные «тренинги по развитию командного духа»).
Ну а самое главное, что это не тот стимулятор. Командный дух? Да. Для Camel Trophy или Париж-Дакар. Но какая связь с бизнесом? В сытые времена, возможно, и сработало бы. А так − пир во время чумы. Нарочитый и бессмысленный.
Ну, предположим, выиграли бы они. И что? Поделили на N человек эти 300 килобаксов. Дальше что? А дальше − все та же беспросветная рутина, отсутствие финансов (прежде всего − у клиентов). Мотивации работать нет. Рядовые сотрудники и «средний класс» не получили бы от этого ралли даже в случае участия в нем (что вряд ли) стимула РАБОТАТЬ, а не тяпнуть один раз приз. Для топов, надо думать, годовой доход каждого сравним с ценой приза (без дележки на команду). А хочется ведь стабильно высокой зарплаты и стабильно большого бонуса, да за свою работу, а не за какие-то там спортивные соревнования.
Вот поэтому, похоже, никто и не рвался особо участвовать и победу добывать, потому и проиграли.
Но дальше − больше. Из условий кейса ясно, что никому из топов, кроме генерального, не интересно бороться за компанию и ее продуктивность: зарплаты и бонусов, конечно, хочется, а что-то сделать для исправления ситуации лень. Или уже настала апатия, что может говорить не только об отсутствии командного духа, но и о нежелании его поднимать: раньше надо было, а теперь уж «поздно пить Боржоми, когда почки отказали»...
Нежелание топов участвовать в ралли даже под страхом увольнения может говорить и о неадекватной системе мотивации (т.е. в сытые годы все получали много просто за то, что компания работала - не исключено, что лишь усилиями генерального) и об ошибках в формировании команды (индивидуализм топов, неумение или нежелание быть командой). Значит, нужно их (ошибки) выявить и исправить.
Прежде всего, не заниматься «веревочными курсами» и им подобным в период кризиса − про Боржом см. выше (и в «мирное время» это чаще всего балаган, а в кризис − просто издевательство).
Строить команду надо на реальных целях бизнеса, а не на «мероприятие». Перепроверить мотивацию топов. Не погнушаться установить личные КПЭ для них и привязать к КПЭ их бонус. Зачистку кадров провести: «Кто не все - того накажем» (в смысле, «свободен», на рынке кандидатов сейчас на замену достаточно). А условием получение бонуса топам (и гендиру тоже) сделать достижение выбранной главной цели: годовой оборот, капитализация (если о ней уместно говорить в кризис) или прибыль. Вот тогда командный дух и придет.
Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
Фото: pixabay.com
