Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 3. Управляй по показателям

Инна Тавлуй

Результат эффективного управления – это стоимость бизнеса, которая имеет вполне конкретный финансовый показатель. Но достигается он отнюдь не денежным ресурсом. А прежде всего – своевременностью принятия правильных управленческих решений.

Своевременность обеспечивается за счет эффективного использования такого ресурса как время, а правильность – основывается на анализе нужной информации.

Именно мастерство использования внутренних резервов (время и информация), которыми располагает каждая компания, отличает эффективного ТОП-менеджера от остальных.

Они ехали молча… Борис смотрел в окно, а Александр вел машину. Городской трафик был, как всегда, интенсивный, что требовало внимательности и ловкости.

Молчание нарушил Александр…

Александр:

- Боря, как у тебя со временем? Я бы пообедать заехал: свежий воздух свое дело сделал…

Борис:

- Да я и сам хотел предложить….Поехали в Корчму: не хочется в городе останавливаться. Позвоню им, закажу столик…(звонит)

Ну вот, у нас есть 20 минут, чтобы доехать.

Александр:

- Отлично! Процесс «Логистика». На входе – мы с тобой голодные в точке А, на выходе – снова мы, но уже в точке В. Наш ресурс – автомобиль в исправном состоянии. Все готовоJ.

Борис:

- Да нет, ты не учел время… Мы должны добраться из точки А в точку В в четко установленное время…. Приедем позже – пролетим с обедом, там аншлаг постоянно. Приедем раньше – не так страшно, только придется смотреть голодными глазами на сытый народJ.

Александр:

- Точно! Каждый процесс, помимо входа, выхода, ресурса должен иметь ключевой показатель эффективности, и, как правило, не один… В нашей «Логистике», мы же не от воздуха движемся… Хорошо бы еще определить критерий по расходу топлива

Борис:

- При чем тут расход?

Александр:

- Да при том, что расход топлива – это твой бюджет и ты заинтересован в его исполнении (как доходной так и расходной части). А твой водитель – ответственный за процесс «Логистика», должен понимать свою личную ответственность за соблюдения той бюджетной составляющей, которая от него зависит.

Борис:

- Ну я еще понимаю, когда на больших расстояниях водитель может выбирать маршруты, чтобы обеспечить и доставку в срок и расход топлива оптимальный. Но когда сама машина – развалина, как я могу с него спрашивать за расход топлива?

Александр:

- Ну не скажи!.. Обязанность управляющего – определить наиболее важные критерии, задать цель по каждому показателю эффективности. А уже исполнитель должен сушить голову, КАК цель достичь, или аргументировать, почему она нереальна и предложить свои варианты.

Главное, чтобы Цели были поставлены и согласованы ДО начала процесса, иначе они смысл теряют. И тогда водитель твой заинтересован в том, чтобы содержать машину в исправном состоянии, и анализ провести, и представить тебе аргументы, в следствии которых окажется, что проводить постоянные ремонты и оплачивать расход топлива развалины по году выходит вдвое дороже, чем покупка нового авто. Или вообще эту логистическую функцию выгоднее передать на аутсорсинг.

Борис:

- Я согласен, так должно быть. Но для анализа нужно время, а его вечно не хватает. Как растянуть сутки до 48 часов?

Александр:

- За счет чужого времени! Твоя задача:

- разложить бизнес на составляющие его элементы (бизнес-процессы);

- закрепить за каждым процессом ответственного;

- определить показатели, по которым можно судить об эффективности процесса;

- задать для каждого показателя ЦЕЛЬ (план)  измеримую и достижимую…

Когда такая ясность будет внесена, снимутся все неопределенности и твои сотрудники включатся в игру. И это будет уже их задачи: анализировать, искать альтернативные варианты, проявлять инициативу. Они начнут тратить свой ресурс времени для достижения той цели, которая нужна твоему бизнесу.

Борис:

- Выходит, моя основная задача – поставить каждому процессу конкретные цели? И все?

Александр:

- Ну, мы с этого начинали… ТОП-менеджер отвечает за процессы управления: планирование (в т.ч. постановка цели) и контроль. Только ты рано радуешься! Поставить корректно цель, а это как ты понял основное – задачка еще та!

Борис:

- Давай на реальном примере разберем. Ну скажем, первым в цепочке основных процессов торгового предприятия, стоит «Закупка товара». Этот процесс с одной стороны взаимодействует с поставщиками(закупает товар), с другой – с нашими продажниками (обеспечивает наличие на складе). Ключевые показатели эффективности (КПЭ) процесса «Закупка товара» это:

1. Соблюдение бюджета закупок – контроль финансового показателя;

2. Выполнение Графика поставки товара, согласованного с отделом продаж – контроль нефинансового показателя, который обеспечивает обратную связь со следующим процессом системы – «Продажи».

Что теперь?

Александр:

- Теперь нужно проанализировать проблемы, которые связаны с процессом «Закупка товара».

Борис:

- Случается, что товар от поставщиков приходит бракованный, клиенты жалуются потом…Но это же не наша вина – поставщиков!

Александр:

- Вина то поставщиков, но проблема на тебя выливается: возвраты от клиентов – это твой убыток. Хотя в действительности цифры могут отражать небольшие потери сегодня и не учитывать ту брешь, которая завтра возникнет в твоей репутации. А это как раз тот показатель компании, который быстрее всего теряется и дольше всего прочего зарабатывается.

Так что, либо ты управляешь ситуацией, либо тебе придется от нее зависеть.

Борис:

- Ну в данном конкретном случае КАК я могу защитить компанию от ненадежных поставщиков?

Александр:

- Руководитель может определить для процесса «Закупки» показатель эффективности, который бы давал возможность хотя бы не наступать на одни и те же грабли. Ну скажем, «Наличие Перечня поставщиков». В этот перечень вносятся все поставщики: те, которые не выполняли обязательства по срокам отгрузки, по качеству - с пометкой «ненадежные» (чтобы снова на них не напороться) и все действующие из расчета, что на каждую позицию твоего товара должно быть не менее 2-х надежных поставщиков. Этим ты защитишь бизнес от недобросовестных и обезопасишь на случай форс-мажора наличием запасных.

Кроме того, поставщиков нужно оценивать по тем критериям, которые интересны твоей компании: цена, наличие доставки, плательщик НДС, возможность кредита. Когда под рукой есть актуализированная нужная тебе информация, всегда проще принять решение, а главное быстрое и правильное решение. Так что информация – это еще один внутренний ресурс каждой компании. 

Борис:

- У меня в прошлом году такие проблемы были с отделом закупок! Ушел начальник отдела и мы еще месяца два не могли свести концы с концами не то, что по поставкам – элементарных контактов поставщиков не было! Все записи он вел в своем дневнике, который благополучно и забрал с собой.

Александр:

- Это стандартная ситуация: мой снабженец тоже с блокнотом ходил и доказывал, что это удобно и экономит время. А потом он блокнот потерял и компания села в лужу. После этого я определил Правила: обеспечивать сохранность информации и никаких блокнотов! Потому что в пределах компании информация – это ресурс и я не хочу лишать себя дополнительных возможностей, как не хочу попадать в зависимость от конкретных личностей (с уходом сотрудников бизнес не должен страдать).

Борис:

- Ты хочешь сказать, что единожды определив показатели и задав нужные цели я могу расслабиться и только контролировать результат?

Александр:

- Напротив, как только ты расслабишься, бизнес начнет загибаться. Показатели и цели всегда должны соответствовать потребностям компании сегодня, но приходит завтра и потребности уже другие. К примеру, Перечень поставщиков решает задачу наведения порядка. Когда она будет выполнена я задам следующий показатель, скажем, «Отсутствие претензий к качеству товара» который будет следствием не откатов, а эффективного использования информации.

Так что ты можешь управлять любой ситуацией, задавая нужные показатели эффективности.

Борис:

- А сколько показателей должно быть у каждого процесса?

Александр:

- В среднем 3-5. Выделять нужно действительно значимые, для того чтобы была высокая концентрация внимания для ответственных за процессы. Посмотри у меня на заднем сидении в папке живые отчеты

Борис достал из папки первый попавшийся документ:

Борис:

- И каждый процесс имеет свою результативность?

Александр:

- Да. Потому что какой смысл в процессе, если нет результата?

И еще: мы можем управлять только тем, что можем измерить, поэтому, или подчиняйся обстоятельствам, или измеряй и управляй ими! Все западные компании используют показатели для управления и контроля в бизнесе. У французов есть термин «приборная доска», который объясняет само назначение такой системы: контроль состояния бизнес-механизма и управление им (принятие решений) в достижении поставленной Цели.

По окончании месяца я получаю раскладку по всем бизнес-процессам и это позволяет мне экономить время, уделяя внимание только наиболее значимым процессам. Вот такой вид имеет моя «приборная доска»:

Там где все ОК – и лезть не нужно, а вот если результат ниже 90 - 100%, тут уж я копаю глубже: какой именно показатель сбоит, в чем причина. Разбираемся все вместе на совещании и принимаем решение.

Борис:

- И какие причины плохих результатов?

Александр:

- Всегда по разному. В данном случае с закупкой – он уже второй месяц не может навести порядок в информации по поставщикам. Не организован – человеческий фактор. Мы в прошлый раз договаривались, что если Перечень не появится в течении месяца – получит штраф. Ну а если и в третий месяц – предложу написать заявление.

Борис:

- Расставаться с людьми – это самое сложное…..

Александр:

- Сложно, когда у тебя нет инструмента и ты не можешь оценить результаты работы! Хороший человек – это не профессия. Мне нужна эффективность, а не риски для бизнеса. Поэтому, результат – это единственный критерий.

Ты будь готов к тому, что «приборы» отразят «дурь каждого»: чаще всего бывает, что саме приближенные «хорошие люди» оказываются самыми неэффективными и тебе прийдется как то на это реагировать, а иначе дискридитируешь и себя как управленца и систему всю, потому что Правила не могут действовать избирательно. Или для всех,  или забудь об изменениях!

Борис:

- Я готов!

Продолжение следует…

Также смотрите:

Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя?

Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 1. Построй свой Парусник

Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 2. Инструмент для ТОПа

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.