Александр Улесов: Навыки обучения людей как одна из ключевых компетенций современного менеджера

www.ulesoff.ru

Почти каждый менеджер регулярно выступает в роли наставника. Не развивая этого умения в себе, менеджер вряд ли может довести показатели работников (эффективность, производительность и др.) до необходимых и помочь им в саморазвитии. Как правило, требования по обучению подчиненных четко не устанавливаются, а им самим – подчиненным времени на саморазвитие не хватает. Во многих компаниях люди работают, не имея эффективной обратной связи с руководителем, а оценки и рекомендации менеджера, как правило, скорее носят формальный характер.


Такие ситуации порождают многие управленческие сложности, порой приводят и к серьезным негативным последствиям.

Поэтому значимость навыков обучения своих сотрудников в профессиональной компетенции современного менеджера трудно переоценить. Они востребованы и при адаптации новых сотрудников, и при обучении новым технологиям уже давно работающих сотрудников. Таким образом, в профессиональной компетенции современного менеджера огромное значение имеют также навыки успешного развития людей.


1. Обучение сотрудников как одна из ключевых задач управления


Формально, менеджмент – это деятельность, связанная с выдвижением целей организации, планированием деятельности по ее достижению в пространстве и времени, использованием имеющихся и создание новых ресурсов, организацией и координацией их в единое целое, мотивацией и контролем. Но деятельность менеджера, если он не имеет дело только с неодушевленными объектами, осуществляется среди людей, в человеческой среде, с помощью или вопреки ей, ее желаниям.


Поэтому понятно, что одна из основных задач менеджмента – понять природу окружающих его внутри и вне организации социальных и социально-психологических явлений, чтобы использовать это знание во благо, а не во вред своей организации, для достижения именно ее целей, а не какого-то другого, совершенно противоположного результата.


В связи с этим вопросы взаимодействия менеджера с коллективом, особенно передачи им знаний и навыков как от самого себя – менеджера, так и обучение сотрудников в широком смысле (организации процесса обучения и развития сотрудников), получает огромное значение как одна из управленческих задач.


Каждый руководитель так или иначе сталкивается с вопросом повышения квалификации тех, кем он руководит. Вудкок М. и  Френсис Д.[1] подчеркивают, что развитие персонала – ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получать следующие результаты:

  • Рост заинтересованности и воодушевления работника;
  • Более высокие результаты работы;
  • Появление кандидатов на повышение;
  • Увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;
  • Постоянное повышение стандартов.

Некоторые из этих пунктов отражают влияние личностного развития на моральный климат в коллективе и жизненный тонус сотрудников, в тоже время не затрагивая непосредственно производственные показатели, критерии эффективности, экономичности и результативности работы в целом. Однако во многом преодоление внутренних противоречий, негибкости и разочарованности в чем-либо придают людям уверенность в себе,  укрепляет внутренние силы сотрудника. И, безусловно, увеличение внутренних энергетических ресурсов сотрудников сказывается на повышении эффективности их труда в организации в целом.


Само обучение на рабочем месте, на мой взгляд, можно условно разделить на два существенно отличающихся друг от друга типа:

  1. Обучение, направленное на достижение соответствия существующего уровня компетенции сотрудника с требованиями, предъявляемыми к специалисту, занимающему его позицию – т.е. так называемое «подтягивание» сотрудника;
  2. Обучение, направленное на рост сотрудника в перспективе  (в том числе и профессиональный), т.е. обучение, ориентированное на последующее продвижение сотрудника по карьерной лестнице.

Так или иначе, при обучении на рабочем месте исходным материалом для постижения новых знаний, навыков, установок становятся текущие (а порой – планируемые) производственные процессы. И подлинное развитие подчиненных должно находить свое отражение в росте производительности сотрудника, или повышении качества его труда, сказываясь на эффективности, результативности или экономичности (а лучше – на всех перечисленных параметрах) его деятельности.


В каком-то смысле, наверное, каждый человек является по совместительству преподавателем, постоянно в чем-то развивая окружающих его людей. Домохозяйка, делящаяся с подругой рецептом изысканного блюда и подробно объясняющая порядок его приготовления, продавец, разъясняющий покупателю правила пользования новым утюгом. Для менеджера навыки обучения своих сотрудников, на мой взгляд, являются одними из самых значимых в его профессиональной компетенции. Остановимся подробнее на некоторых из  них.


Итак, какими навыками должен обладать сам менеджер для эффективного обучения своих сотрудников?

Вудкок М. и Френсис Д. среди таких навыков называют:

O      умение создавать благоприятную среду для личностного роста,

O      навыки оценки индивидуальных потребностей,

O      навыки консультирования,

O      способности извлекать уроки из опыта работы[2].


Конечно, следует отдельно отметить способности менеджера к стратегическому видению, его коммуникативные навыки, а также способности собственного саморазвития. Безусловно, уровень развития этих навыков важен для организации обучения и развития сотрудников. Они выступают как базовые навыки менеджера. А вот умения, перечисленные Вудкоком и Френсисом, на мой взгляд, позволяют менеджеру более эффективно управлять за счет еще и эффективного обучения людей. То есть эти умения являются как бы надстройкой – менеджер без них вроде как возможен, а вот менеджер, способный обучать – уже нет. Остановимся на них подробнее.


Если климат, среда организации располагают к постоянному развитию, взаимообучению сотрудников друг друга, то многие проблемы, связанные с «устареванием» знаний и навыков сотрудников, становятся не настолько острыми. Поэтому создание такой среды и постоянная ее поддержка – одна из важнейших задач менеджера. Знания и навыки сотрудников «устаревают», если они не в состоянии справиться с ситуациями и решениями, которых требует от них процесс работы. Помогая же сотрудникам работать над своим личным ростом, менеджеры могут заметно улучшить микроклимат команд и рабочих групп.


Какими чертами может характеризоваться среда, способствующая обучению? Прежде всего, она должна подталкивать сотрудников к регулярному пересмотру своего опыта, навыков и оценке собственного потенциала. Возможно, одним из способов решения этой управленческой задачи может стать постоянное подкрепление текущей работы сотрудников новыми вызовами (в то же время, соблюдая разумный баланс, не перегружая и не вызывая у сотрудников состояния фрустрации).


В связи с этим, сотрудники должны быть способными четко определять цель, которую они стремятся достичь. Причем, вероятно, они должны определять как краткосрочные цели, так и долгосрочные цели как собственного развития, так и развития организации, соотносить свои личные цели с целями организационного развития.


Среда должна стимулировать сотрудников идти на риск, не боясь провалов и насмешек со стороны окружающих. На мой взгляд, лучший способ достижения такого состояния среды со стороны менеджера – использование принципа «слово и личный пример». Эффективный менеджер должен все свои намерения, выраженные в словах, подкреплять личным примером, который и оказывает необходимое воздействие на сотрудников.


Между внутренними установками руководителя вкупе с их внешними проявлениями и обстановкой в коллективе существует прямая зависимость. Некоторые менеджеры создают климат, способствующий энергичным и конструктивным усилиям, тогда как другие воздействуют на подчиненных скорее демотивирующим образом. Поэтому ориентация на постоянное собственное развитие – одна из необходимых для эффективного менеджера способностей.


Разные люди сильно отличаются друг от друга, в том числе и по тем усилиям, которые они вкладывают в собственное развитие. Одни предоставляют себя целиком и полностью расширению своего потенциала, другие отгораживаются от какой бы то ни было возможности роста, скорее наблюдая за своей жизнью со стороны.  На мой взгляд, одна из главнейших задач менеджера в случаях, схожих с последним – мотивация сотрудника на личностный рост. Один из эффективных способов – через поиск каких-то внешних для сотрудника стимулов, возможно, не связанных с трудовой деятельностью или связанных с ней очень косвенно. В моей практике были случаи, когда интерес к собственному развитию сотрудника проявлялся только после обсуждения его сложных отношений с собственными детьми. Зачастую, именно в ситуациях, формально не связанной с работой, сотрудник иногда при помощи менеджера (или коуча) находит точки собственного развития, связанного, в том числе, с его работой на данном предприятии.


Следующее, что наверное должен делать менеджер, стремящийся создать благоприятную для обучения сотрудников среду – использовать каждую открывающуюся возможность для развития людей. И здесь имеется в виду не только и не столько очевидные и привычные возможности (участие в семинарах, приобретение какой-то литературы и т.д.), сколько скрытые на первый взгляд ресурсы – регулярное групповое обсуждение текущих ситуаций с обобщениями и выработкой каких-то рекомендаций на будущее, использование проблемных ситуаций в работе как ресурса для обучения и развития и т.д..


Безусловно, обучение в организации не может и не должно проистекать стихийно. Эффективный менеджер должен постоянно проводить оценку потребностей в обучении своих сотрудников. Оценка потребностей в обучении представляет собой, прежде всего, выявление пробелов в знаниях, навыках и умениях между требуемым уровнем и существующим в случае планируемого «подтягивания» сотрудников до необходимого уровня компетенции, а также определения тех областей и предполагаемого уровня развития в них – в случае обучения сотрудников «на вырост» (с целью дальнейшего продвижения по карьерной лестнице).


Само проведение оценки ставит проблемы как перед менеджером, так и перед подчиненными ему сотрудниками. Практика показывает, что тот, кто оценивает, сталкивается с ситуацией, что трудно составить объективное представление об уровне подготовленности сотрудника. Тот, кого оценивают, как правило, склонен считать эту процедуру важной, но с возможными негативными последствиями, а потому – напряженной и неловкой.


В то же время, процесс оценки потребностей составляет сердцевину обучения, связанного с работой, и менеджер может сделать многое через эффективно проведенную оценку. На этом этапе задача менеджера – правильно подобрать и провести соответствующую форму оценки потребностей.


Существует множество различных форм и методов проведения такой оценки. Один из подходов – создание т.н. «стандартов навыков и знаний» сотрудников и регулярное тестирование сотрудников на предмет соответствия этим стандартам. Другой подход – проведение аттестационных собеседований. Еще один подход – анализ работы сотрудника – с какими задачами он справляется более успешно, с какими менее.  На мой взгляд, оценка потребностей в обучении сотрудников должна проводиться комплексно – ведь помимо функций, которые выполняет сотрудник на рабочем месте (и соответственно, оценки потребностей в обучении для более эффективного выполнения этих функций), он представляет собой также особую ценность как человек со своими ценностями и идеалами. Возможно, в некоторых ситуациях работа над личностным ростом сотрудника может принести гораздо большие плоды, нежели исключительно технологичное обучение.


Процесс оценки – существенная часть поддержания как дисциплины и ответственности в коллективе, так и создания ориентированного на развитие людей климата в организации. Поэтому сам менеджер должен обладать навыками гибкости для улучшения взаимоотношений, развития личностей и успешной координации разрозненных человеческих усилий.


Для обеспечения эффективного обучения своих сотрудников менеджер также должен обладать навыками консультирования. Консультирование в этом смысле рассматривается как процесс помощи сотрудникам разрешать свои проблемы и яснее видеть все возможности. Фактически, процесс консультирования происходит в организациях изо дня в день, неформально. Если менеджер подходит к консультированию с должным умением, то оно может оказать значительное влияние на то, как человек думает и реагирует на сложности, возникающие в его работе.


Безусловно, эффективное консультирование менеджером своих сотрудников нельзя рассматривать только как хорошо отработанный навык. Консультирование предполагает также искреннее желание помочь, уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь другому человеку. Для этого процесса не обязательно устраивать специальных консультационных сессий. Неформальное консультирование может проводиться  в рамках «бытовых» встреч с сотрудниками ( в том числе, «в курилке», «в столовой»), обсуждения конкретных проблем с другими руководителями, анализа сложных ситуаций и взаимоотношений. Темами подобных разговоров могут быть и не связанные с работой вопросы – обсуждение и планирование карьеры, анализ сложных «жизненных» ситуаций, обсуждение дружеских или семейных проблем. Важно, чтобы в рамках такого взаимодействия с сотрудниками менеджер оставался авторитетным в глазах подчиненных в решении сложных дилемм, направлял этих сотрудников на потенциальное развитие в тех сферах, которые обсуждаются, и связывал это развитие с потребностями организации, в которой они оба работают.


Бывают случаи, когда сотрудники упорно избегают возможностей роста. Для менеджера ключевой задачей здесь является – анализ причин такого поведения и последующее их устранение.

Специалисты Школы менеджеров «Арсенал»[3] выделяют 7 источников неспособности учиться (своего рода внутренних ограничений) сотрудников.

  1. «Моя профессия есть я» - суть этого ограничения сводится к тому, что сотрудник считает себя единственным и неповторимым профессионалом, своего рода эталоном, который нет никакого смысла развивать дальше.
  2. «Враг вовне» - сотрудник считает себя эффективным, однако существуют какие-то сторонние факторы, которые в чем-то не позволяют ему раскрыться максимальным образом.
  3. Иллюзия ответственности – это ограничение заключается в том, что сотрудник опасается принятия новых знаний, навыков, умений, потому что опасается взять на себя ответственность за какие-либо новые виды деятельности или поручения. Если меня собираются чему-то обучать – то, что за этим последует?
  4. Завороженность событиями – имеется в виду неспособность сотрудника занять активную позицию в собственной жизни, он замкнут на созерцании происходящих вокруг событий без каких бы то ни было попыток активного участия или осмысления переживаемого опыта.
  5. «Вареная лягушка» - постепенное полное погружение в рутину текущих процессов без должного внимания будущему, осмыслению дальнейших целей (как личных, так и организационных), привыкание к собственному «устареванию» до полного не замечания этого процесса.
  6. Иллюзия того, что мы учимся на опыте – постоянное переживание опыта без попытки его осмысления, обобщения приводит к тому, что сотрудник перестает верить в возможности какого-то обучения. Он начинает считать, что только длительная практика позволит ему развиться в той или иной сфере.
  7. Миф о команде менеджеров – сводится к тому, что ограничением к обучению служит устойчивое представление сотрудника о том, что его личное повышение эффективности мало чего сможет изменить – необходима команда опытных менеджеров, которая сможет эффективно работать и решать текущие задачи.

Знание подобных ограничений, умение определять их воздействие на своих сотрудников – также один из необходимых навыков для современного менеджера. В то же время, этот навык должен дополняться умением менеджера преодолевать такие ограничения в развитии своих сотрудников.



2. ФОРМЫ обучения и развития сотрудников менеджером


М.Е. Белокурова и О.А. Гаврилова разделяют все формы обучения на две основные группы – обучение «профессиональное» и обучение «психологическое»[4]. В рамках этих групп они выделяют подгруппы:


Специальное обучение – профессиональное обучение, дающее знания и умения, необходимые для узких специальных областей работы. Примером могут служить курсы по овладению компьютерных программ, приобретению бухгалтерских знаний и т.д. Специальное обучение проводится в форме лекций, семинаров, реже – тренингов.


Технологичное бизнес-обучение – профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психологических аспектов. Оно проводится в форме семинаров или, чаще – тренингов. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.


Бизнес-психологические тренинги  находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они ориентированы на отработку навыков установления контактов, специфики общения, так как бизнес в широком смысле в этом аспекте понимается как процесс взаимодействия людей, независимо от содержания такого взаимодействия.


Психологические тренинги – т.н. тренинги личностного роста, ориентированы на повышение личной успешности сотрудника, балансирование его эмоционального состояния, повышение уверенности в себе.


Профессиональное обучение сотрудников может проводиться в различных формах – в зависимости от задач, которые необходимо решить в процессе обучения, а порой – и в зависимости от возможностей.


Профессиональное обучение и коррекция профессионального обучения предполагает партнерство обучающего и обучающегося. Такое обучение может проходить в разных формах – тренинги, консультации, наставничество, изучение конкретных случаев (кейс-стади), коучинг и др.


Одна из форм, ставшая особенно популярной в последнее время в управленческой практике – коучинг. Коучинг может также использоваться как элемент управленческого консультирования, но никак не наоборот. В отличие от консультанта, коуч не дает советов, не транслирует собственного мнения,  не ищет за клиента ответы на поставленные вопросы: как и что нужно делать. Он помогает сотруднику осознать его истинные цели, причины удач и неудач, определить направления развития личности сотрудника, и как следствие – направления в организации, которым он занимается.


Чем понятие «коучинг» отличается от «наставничества»? В.Е Максимов так определяет разницу: «Наставники традиционно выступали как «старшие братья», помогая своим подчиненным делать карьеру, обучая «правильному» поведению в организации. Однако даже самый лучший наставник в компании сейчас не способен научить большему, чем знает и умеет сам.»[5]


Наставничество – решение задачи повышения компетентности сотрудников через обмен опытом. Такая форма развития сотрудников наиболее эффективна, когда внутри организации есть сотрудники (может, таковым является сам менеджер), компетентные в решении проблемных вопросов. Возникает процесс передачи уже накопленного опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам. Здесь для менеджера одна из главных задач – организовать этот процесс передачи опыта.


Основная особенность коучинга – помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он должен быть экспертом в раскрытии возможностей. Это особенно важно в приложении к преодолению ограничений в обучении, рассмотренных в первом разделе. Используя техники коучинга, менеджер, на мой взгляд, во многом может расширить горизонты сотрудника, побудить его к обучению и развитию.


Когда то, что нам необходимо для достижения результата, выражается в виде конкретного навыка сотрудников, наилучшим решением может стать тренинг. От традиционных форм обучения тренинг отличается минимальным количеством теории и упором на практику, отработку конкретных навыков[6]. В настоящее время различные образовательные и консалтинговые организации предлагают разнообразные тренинговые программы. Условно их можно разделить на два вида – «корпоративные» и «внешние». Отличие в том, что корпоративные тренинги разрабатываются и проводятся с учетом особенностей конкретной организации, а «внешние» предполагают стандартную программу по отработке тех или иных навыков, которая проводится для участников из различных организаций. Проблема т.н. «внешних» тренингов заключается в довольно часто возникающей сложности перенесения навыков из тренингового пространства в реальную практическую жизнь организации. Поэтому для менеджера часто встает вопрос – как самому тренировать те или иные навыки своих сотрудников.


Многие ситуации из повседневной жизни предоставляют возможности для индивидуального развития. Рабочие поручения можно использовать для того, чтобы помочь людям познакомиться с подходом «тренировка». Тренировка – это способ обучения с использованием жизненных ситуаций, где самым ценным источником роста становится столкновение  с настоящими проблемами. Такие тренировки могут выступать «микротренингами» в общем процессе обучения и равзития сотрудников.


Хороший менеджер, как отмечалось выше, обладает навыками стратегического видения. Изучив множество тактик в ходе своего профессионального развития, он может применять некоторые из них для развития своих сотрудников.


Иногда для развития профессиональных компетенций сотрудников менеджеры пользуются услугами профессиональных консультантов. Это можно назвать решением задачи через «покупку» решения. Такой способ обучения эффективен, когда проблема находится в определенной экспертной области и не может быть эффективно решена внутри организации или силами самого менеджера (отсутствуют время, знания и выгоднее «купить» решение на стороне). В этом случае менеджером должны быть тщательно просчитаны затраты на такое обучение и четко сформулированы предполагаемые результаты обучения. Важно, чтобы одним из результатов этого процесса стало повышение компетентности сотрудников в отношении способов дальнейшего решения проблемы самостоятельно.


Кроме перечисленных здесь методов, менеджер может использовать для обучения своих сотрудников и другие формы развития персонала – рассмотрение конкретных случаев (кейс-стади), ролевые игры и групповые дискуссии (как модерируемые, так и не модерируемые), элементы программируемого обучения, учебные фильмы и записи лекций и т.д.


Конечно, каждый из перечисленных видов обучения ориентирован на решение определенных задач и служит эффективным инструментом только в том случае, если ориентирован на достижение цели, согласующейся с устранением выявленных потребностей в обучении. При выборе вида обучения для своих сотрудников самая важная задача для менеджера – определить, какую задачу и каким образом в сфере повышения компетентности своих сотрудников он стремится решить.


Безусловно, менеджером должна также проводиться и оценка эффективности проводимого им обучения для сотрудников.


Наиболее распространенной и эффективной моделью оценки служит схема, предложенная Киркпатриком. Указанная модель[7] включает четыре уровня:

  1. Оценка реакции участников: оценивается, насколько участникам тренинга понравилось обучение.
  2. Оценка усвоения: оценивается, какие знания, умения, навыки и установки были получены и сформированы участниками в рамках данной образовательной программы.
  3. Оценка изменений в поведении: оценивается, как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке. На данном уровне исследуется, используется ли результат обучения в реальных рабочих ситуациях, стал ли в результате обучения сотрудник более эффективен.
  4. Оценка результата: каковы осязаемые результаты обучения для организации, каким образом изменение в поведении сотрудников повлияло на эффективность организации в целом.

Как мы отмечали, развитие технологий, рынков, предприятий неизбежно приводят к постоянному увеличению требований к сотрудникам, работающим на предприятиях. Руководители таких предприятий, менеджеры неизбежно сталкиваются с вопросом повышения квалификации, развития персонала. Во многом, от степени успешности решения этой управленческой задачи зависит успешность ведения дел в организации в целом.


Рассматривая аспекты важности и значимости обучения сотрудников как некоторой специфической управленческой задачи, мы рассмотрели ключевые, самые необходимые качества, навыки и умения для современного менеджера с точки зрения  организации эффективного обучения своих сотрудников.


Среди них - умение создавать благоприятную среду для личностного роста, навыки оценки индивидуальных потребностей в обучении, навыки консультирования, способности извлекать уроки из опыта работы, навыки постановки целей обучения, умение диагностировать и преодолевать сопротивление сотрудников к росту.


Немалое значение для эффективности обучения сотрудников имеет форма передачи знаний и опыта, которую выберет менеджер.


Самих форм существует огромное множество. Здесь мы рассмотрели всего лишь несколько – наиболее популярных в настоящее время и эффективных в зависимости от тех целей, которые преследует менеджер в обучении и развитии своих сотрудников.


Кроме того, в обучении сотрудников немалое значение имеет вопрос перенесения теоретических знаний, практических навыков, полученных сотрудниками в рамках обучающих и развивающих программ, в реальную практическую жизнь, в повседневную работу, с тем, чтобы это обучение могло практически сказаться на результатах эффективности работы сотрудников.






[1] Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.:»Дело ЛТД», 1994 – 320 с. С. 224

[2] Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.:»Дело ЛТД», 1994 – 320 с. С. 225

[3] По материалам тренинга, проведенного в сентябре 2003 г.

[4] Белокурова М.Е., Гаврилова О.А. Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников./ Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг (сост. Л. Кроль, Е. Пуртова). – М.: Независимая фирма «Класс», 2001. – 464 с. С. 114

[5] Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. – СПб.: Издательство «Речь», 2004. – 272 с. С. 21.

[6]John Patrick. Training./ Introduction to Work and Organizational Psychology. Ed. by  Nic Chmiel. BLACKWELL Publishers Inc., 2000. P. 101

[7] Industrial and organizational psychology: research and practice / Paul E. Spector – 2nd ed., John Willy and Sons, Inc, 2000. P. 164

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.