Дмитрий Осинцев: Закупки, или Куда утекают миллионы

Дмитрий Осинцев

Спросите молодого специалиста в области экономики или студента, чем бы ему хотелось больше заниматься: продажами, маркетингом, управлением финансами или потрудиться в области закупок и снабжения. Задайте вопрос руководителям, какие подразделения вносят наибольший вклад в достижение успеха предприятия. Думаю, что в большинстве случаев закупки останутся на последних местах в этом своеобразном «рейтинге значимости». Об ошибочности или, по крайней мере, недостаточной обоснованности подобных выводов повествует эта статья.

Арифметика успеха

Сначала необходимо осознать тот факт, что компании, оперирующие в сфере материального производства и, в особенности, в торговой сфере, в отличие от сферы услуг, крайне зависимы от организации процесса закупок. Все их расходы условно можно разделить на две группы: «закупки чего-либо» и «прочие расходы». При этом первые составляют подавляющую долю в общей структуре расходов.

Рассмотрим торговую компанию с годовым оборотом в 100 млн. Доля расходов в области снабжения совместно с другими расходами на логистику составляет около 70%. Еще около 25% (25 млн.) приходятся на все прочие расходы, большую долю которых занимают косвенные расходы, обычно на персонал и другие административные траты (аренда, охрана, налоги и пр.) Соответственно, в этом примере в качестве результата остается 5 млн., т.е. норма доходности составляет 5% от выручки.

Предположим, что мы хотим обеспечить прирост продаж в размере 10% и надеемся на удержание административных расходов в прежних пределах. Крайне сложная задача, особенно в части удержания расходов по оплате труда при  росте продаж. Результатом же станет (110 млн. минус 70% (77 млн.) минус 25 млн.) 8 млн. долл., или 7% от выручки.

Теперь оставим продажи на том же уровне, а снизим расходы на закупку на те же 10%  (с 70% до 63%). Тогда результат будет следующим (100 млн. минус 63 млн. минус 25 млн.) 12 млн., или 12% от выручки. При этом здесь не учитывается дополнительная экономия от снижения товарных запасов (уменьшения потребности в оборотном капитале).

  Начальная ситуация Потенциал при росте продаж Потенциал при оптимизации закупок
Торговая выручка 100 млн. 110 млн. (+10%) 100 млн.
Расходы на закупки и логистику (в основном прямые расходы и затраты на прирост оборотных средств и инвестиции) 70 млн. (70%) 77 млн. (70%) 63 млн. (-10%)
Прочие расходы, не связанные с закупками товаров и услуг (в основном косвенные расходы) 25 млн. (условно постоянные) 25 млн. (условно постоянные) 25 млн. (условно постоянные)
Финансовый результат (доход владельца бизнеса) 5 млн. 8 млн. (+60%) 12 млн. (+140%)
в процентах от выручки 5% 7% (рост в 1,4 раза) 12% (рост в 2,4 раза)

Из этого, по сути, довольно синтетического примера следуют некоторые совершенно естественные выводы. При росте продаж на 10% финансовый результат улучшается на 60%. При этом речь идет о невероятно сложной  задаче повышения общей производительности, т.к. расходы на персонал, как видите, остаются на прежнем уровне. При альтернативном снижении расходов на закупку на 10% без роста продаж финансовый результат растет более чем в 2 раза.

В ситуации, когда многие отраслевые рынки уже не в состоянии органично расти более чем на 5%-10% в год, первый сценарий является трудно осуществимым. Потенциалы же оптимизации сферы закупок и логистики при простом наведении порядка представляются достаточно более серьезными.

Почему утекают миллионы

Исходя из приведенного выше примера, нелишним будет выяснить те возможности, которые раскрывает успешное выполнение задачи оптимизации процесса закупок на Вашем предприятии. Если просто спросить руководителя по закупкам, насколько оптимально выстроены рабочие процессы в области закупок, будьте уверены в ответе типа «У нас все отлично», или, в крайнем случае, «Есть, конечно, небольшие недоработки, как и везде». А тот факт, что отделы закупок работают крайне неэффективно, на самом деле вообще обычно неизвестен. Перечислим некоторые (но не все) наиболее распространенные проблемы, из-за которых бизнес ежегодно недосчитывается многих миллионов долларов в «копилке собственной эффективности».

  • Потери рабочего времени.
    Насколько узко свободное для маневра пространство у снабженцев,  указывает один только факт того, что сотрудники отдела закупок около 80 процентов своего рабочего времени, как правило, должны расходовать на составление многочисленных отчетов и осуществление т.п. административной деятельности.
  • Децентрализация закупок.
    Поставщики часто обговаривают цены напрямую с сотрудниками других отделов предприятия. Отдел закупок при этом не участвует. Поэтому опыт и ценная информация о продавцах и условиях поставки не накапливается, не систематизируется и потому не может быть эффективно использована в дальнейшем.
  • Нечеткость целей и задач.
    Ни руководство, ни другие подразделения предприятия не ставят ясных и четких целей и задач отделу закупок. Кроме того, менеджмент не располагает подходящим инструментом контроля над деятельностью и расходами отдела закупок.
  • Отсутствие единой базы поставщиков, единых правил и единой системы контроля над осуществлением поставок.
    Различные отделы заказывают у одного и того же поставщика – но при этом по разным ценам. Вышестоящая система контроля, из которой можно было бы взять показательные данные о поставщиках и условиях, отсутствует. Отсутствует вышестоящий ответственный по закупкам, который действительно вникал бы во все заказы. Тогда подобное недопустимое состояние было бы быстро обнаружено и устранено.

Предприятие использует разные, не четко определенные средства закупки. Так, например, заказы делаются по факсу, телефону и даже устно. Единая форма, которой должен придерживаться каждый закупщик, уменьшает административные затраты и создает необходимую прозрачность для вышестоящего руководства закупками.

Отсутствуют единые формы договоров и соглашений об условиях поставок. Многие поставщики поставляют товары по стоимости на многие миллионы, не оформляя при этом договоров в  письменной форме. Ясно, что такие поставщики никогда не знают точно, как долго они могут поставлять товар своим клиентам. Поэтому и реагируют они обычно крайне настороженно на вопросы, связанные с калькуляцией цен. Долгосрочный договор помогает обеим сторонам: для поставщика повышается уровень безопасности; сторона, принимающая товар, получает возможность требовать более привлекательных цен.

  • Отказ от функционально-стоимостного анализа

Слишком высокая по времени загруженность классического закупщика административными задачами, конечно же, заставляет искать выходы из такой ситуации. У него не хватает достаточно времени на подробный анализ рынка поставщиков. Умные поставщики очень давно подстроились под это и предлагают «абсолютно бескорыстно» свою информационную поддержку. И отдел закупок попадает в зависимость подобного рода. Чтобы предсказать результат не нужно способностей ясновидящего: в большинстве случаев именно поставщики, которые снабжают закупщика информацией о рынке, и становятся теми самыми «безальтернативными победителями». Если руководство все же высказывает сомнение в правильности выбора, возникают попытки аргументации типа «Поставщик убедительно подтвердил, что на рынке нет сравнимого по качеству товара». При таких высказываниях руководство должно бить тревогу, т.к. это однозначно свидетельствует лишь об одном - закупщик сознательно попал в зависимость от конкретных поставщиков. Может быть, он не совсем осознает всю критичность ситуации, может быть, он лишь хочет сделать ее более комфортной для себя, а может, он банально ищет выход из своего затруднительного положения, связанного с загруженностью по времени.

  • Ошибочная удовлетворенность достигнутым

К сожалению, начальник отдела закупок, обычно, не только переоценивает свое значение у поставщиков, но и ставит себя в зависимость от них. Его слишком легко удовлетворить, особенно при ориентации на девиз типа «Цена мне не важна, главное, что поставщик поставляет товар вовремя, а качество соответствует моим требованиям». Закупщик с такой позицией уже считает успехом, если при подведении годовых итогов обнаружится снижение затрат на 1-2%. То, что специалисты по закупкам пренебрегают потенциалом экономии 10 % и более, мало его беспокоит. Он сосредотачивается исключительно на вопросе, был ли надлежащим образом обеспечен спрос и выполнены ли поставки своевременно. Для достижения этой цели, конечно, весьма удобно снова обратится к знакомым поставщикам, и продолжать действовать в отрыве от цены.

  • Отсутствие управления проектом

Точное установление сроков, контроль и отчетность в ходе проекта в области закупок часто являются для руководителя отдела закупок не столь важными задачами. Многие закупщики не могут представить себе ничего конкретного в вопросе проектного управления. Но их нельзя осуждать за это. Вместо этого нужно обучать их строгой организации процесса закупок именно в форме проекта.

Песнь об «откатах» …

По различным данным потери компаний от коррупции в среде сотрудников составляют по разным источникам от 5 до 20 процентов от суммы всех материальных затрат.

«Откаты» в российской, да, кстати, и не только в российской практике – это то, о чем абсолютно все знают или догадываются, но предпочитают молчать. ПОЧЕМУ же все молчат? Продавцы, … потому что рост продаж должен быть делом лично их чести, доблести и геройства, а не зависеть от количества купюр, переданных закупщикам корпоративных клиентов. Финансисты, … потому что тема эта скользкая и крайне неудобная. Прочие сотрудники, … потому что это «не их ума дело». Руководители, … потому что данное зло кажется им таким же неизбежным, как снег зимой (при этом думается, обычно, только о серых расходах собственных продавцов и почти никогда о левых доходах собственных закупщиков). Картина странная – «все дают, но никто не берет». Ну, а закупщики молчат просто ПОТОМУ ЧТО. А точнее, потому что молчание – золото.

Финансовые потери от коррупции – лишь верхушка айсберга

«Неизбежное» зло по имени «откаты» несет с собой не только прямые финансовые потери для бизнеса. К сожалению, это лишь «цветочки». «Ягодки» заключаются в том, что сотрудник, однажды получив легкие деньги, теряет профессиональный интерес к работе. Те же работники, кто неоднократно «зарабатывал» себе на жизнь, подобным образом параллельно «восстанавливая социальную справедливость и возвращая себе честно заработанное», начисто теряют всякую профессиональную пригодность и какую-либо способность повышать квалификацию и учиться. Точнее говоря, способность учиться тому, что полезно для организации и бизнеса. Вернуть эти способности, как и лояльного профессионального сотрудника крайне сложно. Обычно, это практически невозможно.

Профессионализм закупщика заключается именно в его культивированной готовности и способности «сражаться» за сокращение издержек для бизнеса как внутри, так и вне компании. Его цель – получение необходимого товара в необходимом количестве в нужное время и в нужном месте с минимальными затратами, включая все косвенные издержки. Скажите об этом, закупщикам, сидящим на откатах, и они, если будут искренни, в лучшем случае ухмыльнуться Вам в ответ. Обычно, такие закупщики стараются скрывать любую контактную информацию о предприятиях-поставщиках и контактных лицах от других сотрудников предприятия и, особенно, от руководства. При этом часто объясняют этот возмутительный факт столь же возмутительным образом, считая, что это их «личные» поставщики и контакты, и «они не намерены делиться с кем бы то ни было подобной информацией», будто бы получили ее в частную собственность и исключительно для личных нужд. При этом они стараются по минимуму уходить в отпуска и передавать свои функции кому-либо, дабы поддерживать иллюзию собственной незаменимости. Подобным же образом они поддерживают в глазах руководства иллюзию незаменимости своих контрагентов-поставщиков, используя при этом все способы убеждения и манипулирования. Все это вредит экономической эффективности поставок и серьезно подрывает стабильность бизнеса.

Не имеет смысла изобретать каких-то новых рецептов для борьбы с этим злом. Правильная мотивация сотрудников и оптимальная организация работы решают эти проблемы, сводя возможности злоупотреблений до пределов статистической погрешности.

Пять наиболее важных вопросов к размышлению

1)      Является ли оптимальным число поставщиков Вашего предприятия?

Основным принципом для определения оптимального количества поставщиков является наличие, по меньшей мере, 2х альтернативных продавцов по каждой товарной группе. Конечно же, это не является догмой. Если на западных предприятиях первой и главной задачей по оптимизации процесса закупок является, как правило, сокращение числа поставщиков, то у нас эта задача выглядит несколько иначе и делится на два этапа. Первый этап – увеличение числа поставщиков. Второй этап – сокращение их числа путем тщательного отбора. Задача поиска оптимальных поставщиков не может быть разовой, а должна стоять на повестке дня постоянно.  

2)      Насколько зрелой является Ваша логистика в области закупок?

Складские и транспортные расходы часто не включаются в калькуляцию расходов отделов закупок. Поэтому менеджмент уделяет мало внимания данным расходам. А при этом затраты на логистику в зависимости от отрасли и предприятия составляют от 5 до 15% от величины расходов на сырье и материалы.

3)      Устанавливаете ли Вы обязательные условия для Ваших поставщиков?

Нельзя рассчитывать на то, что поставщики понимают свои обязательства так же, как представляете их себе Вы. Впору вспомнить закон Паркинсона о том, что ситуация всегда развивается по самому худшему сценарию, если не предпринимать никаких шагов в противоположном направлении.

4)      Знаете ли Вы, что действительно могут Ваши поставщики?


Нельзя ограничиваться собственным поверхностным представлением о том, что могут Ваши поставщики. Нельзя также без оглядки верить и тому, что говорят представители поставщиков об их возможностях. Ставя перед своими поставщиками сложные цели и задачи, Вы способствуете этим не только краткосрочному собственному успеху, но и делаете существенный вклад в эффективность Ваших поставщиков и Ваше совместное с ними  долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

5)      Насколько квалифицирован Ваш руководитель отдела закупок?

Это один из самых главных вопросов, если не самый главный. Личностная и профессиональная квалификация руководителя является определяющей для эффективного менеджмента в области закупок. 

Попробуем набросать портрет идеального руководителя отдела закупок: Он умеет одеваться и чувствует себя в своей одежде, всегда соответствующей ситуации, комфортно и уверенно. Его внешний вид соответствует фирменному стилю предприятия. Он владеет всеми необходимыми формами общения и непринужденно использует их в общении с сотрудниками и поставщиками. Его способность легко налаживать контакты помогает ему достигать своих целей в закупках. Его подчиненные видят в нем профессионала и рассматривают его как пример для подражания. Он умеет мотивировать и своих сотрудников, и себя на достижение результата. Признание со стороны своих коллег он получает на основании своей профессиональной квалификации и личных качеств. Он без дополнительных указаний всегда знает о необходимых специализированных выставках и мероприятиях и участвует в них. Он всегда в курсе современных разработок на рынке сырья и материалов, от которых зависит работа предприятия. Он производит на своем посту руководителя отдела закупок впечатление счастливого человека и излучает энтузиазм. Он обладает достаточными специальными знаниями в области производства и экономики, а также полной информацией о положении дел в отрасли. Коллеги ценят его за компетентность в специальных сложных вопросах.

И это не полный список качеств идеального кандидата. Нет, крыльев за спиной и светящегося нимба над головой быть не должно. Важнее другие качества, о которых стоит рассказать отдельно. При этом касаются они не только руководителя, но и любого профессионала в области закупок и снабжения.

Довольно странным является существующее положение вещей, когда лишь немногие руководители знают, как работают их представители по закупкам на практике. В отличие от параметров работы продавцов до сих пор практически отсутствуют показатели качества работы труда закупщиков.

Сотрудники, в обязанности которых входит достойно представлять интересы своей компании, должны обладать ярко выраженными личностными качествами. К ним относится, в первую очередь, культивированная готовность к разрешению конфликтов, которая встречается далеко не у всех. Действительно, мало кто готов продолжать спор, если продавец упорствует и не идет ни на какие уступки. Во время переговоров продавец всегда видит, если его визави не хочет доводить дело до конфликта и сам готов пойти на уступки. Переговоры в данном случае практически обречены на провал, если представитель поставщика чувствует, что закупщик боится его реакции. Неуверенный закупщик вряд ли сможет четко сформулировать свои пожелания о скидках и улучшении иных условий. Особенно если продавец начинает намекать на то, что при ужесточении требований со стороны закупщика возможны, например, сбои поставок. Вывод же заключается в том, что закупщик, ориентированный на успех, должен быть полностью независимым в эмоциональном плане, обладать изрядной порцией достоинства и уметь настаивать на выполнении своих требований.

В связи с этим, ярко выраженные риторические и коммуникативные способности относятся к 'жизненно важным' инструментам в работе снабженца. Как только продавец замечает, что его позиция в переговорах доминирующая, он сразу же попытается закрепить успех в части более выгодных для себя условий. А его контрагенту, который, собственно говоря, намеревался блистательно провести переговоры в пользу своей компании, остается довольствоваться лишь ролью статиста.

Основные проблемы возникают как раз в тех случаях, когда у закупщика отсутствует 'дух состязательности', когда он останавливается на первом же результате, который на практике выражается лишь в незначительном улучшении условий. Посредственный закупщик не обладает тем честолюбием, которое проявляется в стремлении быть еще и еще лучше, отвоевывая у продавца все более выгодные условия. Причина такого дефицита проста - многие компании не ведут учет параметров, необходимых для оценки результатов работы закупочных подразделений. И, соответственно, отсутствует база для поощрения и оплаты труда в зависимости от результатов. Продавцами же, напротив, всегда движут перспективы получения более высоких комиссионных.

Зачастую бывает очень трудно доказать, что успех, достигнутый на переговорах по ценам, весьма и весьма скромный. Когда же действительно возникает необходимость в поиске причин неудовлетворительного хода переговоров, некоторые снабженцы сводят неудачу лишь к факторам, которые находятся вне сферы их влияния. К одному из излюбленных аргументов относится 'непропорциональный рост цен на сырье, материалы и т.п.'. Когда же цены на это сырье понижаются, и вопрос уменьшения цен на конечные изделия решается, собственно говоря, сам по себе, закупщики обычно говорят о личном успехе. Как следствие, руководство получает еще одно подтверждение своей уверенности в том, что отдел по закупкам работает эффективно.

И посему руководство продолжает бесконечные поиски причин недостаточной эффективности своего бизнеса в другом месте и, соответственно, требует от подразделений маркетинга и продаж все большего роста продаж… При этом не замечая еще одного, не менее, а может и потенциально более существенного фактора успеха - ЗАКУПКИ. А миллионы все текут и текут … в никуда.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.