Егор Ледяев: Управление по целям. 5 кейсов по внедрению

Егор Ледяев

Подготовлено по материалам коуч-сессий для компаний, которые начали внедрять технологию «Управление по целям (МВО)»

Коучер: Ледяев Е.А., исполнительный директор ОАО Холдинг «Люди Дела», бизнес-консультант по стратегическому управлению, технологиям управления по целям (МВО, KPI, BSCI), процессному реинжинирингу, управлению качеством.

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль...
А. Сент-Экзюпери (Маленький принц)

Руководители и владельцы компаний с огромным увлечением играют в игру под названием «Бизнес», посвящая порой этому занятию все свое время, свободное ото сна, и все свои силы. Они создают команды помощников, для увеличения ресурса времени, сил и знаний. Но часто, команда не оправдывает ожиданий своего лидера и не проявляет такого же уровня мотивации. И тогда лидер сетует на команду, что, мол, сотрудники слабо концентрируются на желаемом результате и не проявляют нужной инициативы при его достижении.

Разбираясь, в чем же тут проблема, знаменитый гуру бизнеса Питер Друкер, в книге «От стратегии к действию!» определил, что для увеличения производительности труда сотрудника, он должен хорошо понимать результаты своего труда и способы их достижения. Так зародилась концепция МВО (Management by Objectives – Управление по целям).

На сегодняшний день концепция МВО включает комплекс технологий и подходов, такими, как Система сбалансированных показателей, Ключевые показатели результативности, СМАРТ-цели и даже тайм-менеджемент. Ключевой вопрос, на который помогает нам ответить эта технология – это «Как мотивировать на результат?».

Важной частью технологии является установка взаимосвязей между желаемыми ключевыми результатами труда сотрудника (KPI) и системой его вознаграждения. В целом МВО позволяет создать в компании очень правильный цикл управления, при котором результаты сначала планируются (Plan), затем достигаются (Do), затем проверяются причины, не позволяющие их достичь (Check), и процессы корректируются (Act).

Но как бы ни были хороши модели, на практике всегда возникают нюансы. Поэтому любую, даже самую простую технологию, приходиться адаптировать к конкретному бизнесу.

Именно с целью адаптации технологий менеджмента мы проводим коуч-сессии, позволяющие руководителям компаний, стоящих перед похожими задачами, объединить усилия и найти лучшие решения.

Данная статья освещает результаты коуч-сессии[i] по внедрению МВО. Участники сессии, руководители сибирских компаний, превращали свои проблемы в четкие задачи и описывали ситуацию, влияющую на их решение. Таким образом, формировался каждый кейс. Кейсы представлены в той же последовательности, в какой обычно возникают вопросы и проблемы при внедрении технологии МВО.

Итак, внедряем МВО через 5 кейсов: от осознания философии метода, до расчета вознаграждений за результат…

За что мы платим оклады?

Автор кейса: Сухина Елена Валерьевна, генеральный директор ООО «Дизарт»

ООО «Дизарт», рекламное агентство полного цикла, при разработке схемы выплат сотрудникам за результаты их труда задается вопросом, какие составляющие заработной платы должны непосредственным образом соответствовать результатам труда сотрудника? С одной стороны, все привыкли, что за хорошо выполняемые функциональные обязанности сотрудник получает оклад. С другой стороны, если следовать данной логике, за что тогда выплачивается премия (комиссионные, надбавки, бонусы)?

Цели кейса:

  • Разграничить понятия и различать «Функциональные обязанности», «Смарт-задачи»[ii] и «Ключевые показатели».
  • Определить, как в системе МВО отражаются Функциональные обязанности.
  • Обосновать начисление оклада.

Комментарии коуча:

Функциональные обязанности в МВО необходимо понимать, как регулярно повторяющиеся задачи/операции/процессы (ежемесячные, еженедельные, ежедневные). Кроме регулярности, дополнительным критерием отличия от Смарт-задач может служить величина задачи: обычно в качестве Смарт устанавливаются «крупные» задачи, состоящие из некоторого количества шагов, операций, действий. Такая задача может выполняться в течение нескольких дней или даже недель. Но все-таки главный критерий Смарт – это завершенность. Смарт-задача в отличие от функциональной обязанности регулярности не имеет.

Критерием выполнения Смарт-задачи – является какой-либо однократный результат. Это - либо завершенный проект, либо созданный документ, либо проведенная встреча с зафиксированными результатами. В матрице МВО Смарт-задачи измеряются в бинарной шкале (+ или -) Есть должности, где работа специалиста состоит большей частью из Смарт-задач: творческие работники, организаторы проектов, управленцы. Есть должности, где работа состоит из регулярных постоянных операций (=функциональных обязанностей): бухгалтеры, операторы и операционисты, кассиры и т.д.

Критерием Ключевого показателя является его количественная измеримость. Это результат, величину которого можно измерять. Все показатели можно классифицировать в 4 группы (финансовые, маркетинговые, процессные и кадровые, как в ССП) Показатели четко отражают цели бизнеса, в котором трудится сотрудник и отвечают его функциональным обязанностям. Связь KPI и Функциональных обязанностей заключается в том, что KPI – это измерение качества выполнения функциональных обязанностей. Например, если сотруднику необходимо заключить как можно большее количество договоров, то функциональной обязанностью (ФО) будет: Заключение договоров с клиентами (регулярно повторяющаяся СМАРТ-задача), при этом KPI для этой функции – это количество договоров за плановый период. Чем больше договоров – тем качественнее человек работал, тем больше у него должна быть премия. Таким образом, ФО и ключевые показатели – это одно и тоже, только формулировка разная: в первом случае это процессная формулировка, а во втором – «результатная» или «целевая». Менеджер, который управляет бизнесом, должен сам выбирать, какие ФО он будет вменять сотруднику через должностную инструкцию, как процесс, а какие ФО он будет дополнительно контролировать через показатель.

Таким образом, функциональные обязанности отражаются в матрице МВО[iii] в виде KPI, в должностной инструкции они прописываются в процессной формулировке. Часть особо важных для бизнеса функций, подлежащая более пристальному контролю руководителя связывается с KPI

Привязать оклад, как законодательно установленную категорию материального стимулирования, к целям бизнеса весьма сложно. Давайте вспомним, как оклад назывался в царской России. Вспомнили? Конечно – «жалованье». Жалование - сумма жестко стабильная и установленная на долгий срок. Предполагалось, что основной мотиватор здесь – страх лишиться жалованья: («батюшка разжалует»). Оклад – это скорее мотиватор на удержание сотрудника, чтобы «не ушел». С точки зрения работника – оклад – это гарантия определенного уровня дохода и, следовательно, гарантия того, что сотрудник сможет выдерживать минимальные необходимые личные обязательства по выплатам его контрагентам (платить за квартиру, за еду), вне зависимости от результата его работы или результата работы компании. Т.о. назначая оклад, мы как бы говорим – мы доверяем тебе эту работу и авансируем тебя, без привязки к результату. Но (!) ожидаем от тебя результата. К сожалению, пожелания работодателя здесь расходятся с ТК РФ, так как по ТК мы платим оклад за соблюдение трудовой дисциплины (выполнение ФО в соответствии с должностной инструкцией и присутствие на рабочем месте в соответствии с графиком работы, указанным в трудовом договоре) И все(!). Итак, польза оклада:

  • В некоторой степени оклад удовлетворяет потребность в безопасности, снижает тревогу сотрудника и позволяет перейти от концентрации на личных проблемах на концентрацию на проблемы деловые (то есть работодателя). Мы так же используем страх – статься без работы (без «жалованья», без финансовой защищенности)
  • Оклад – это гарантируемый минимум дохода сотрудника, который защищается государством.
  • Окладом мы можем мотивировать сотрудника к карьерному росту – повышая ставку оклада на каждой последующей ступени.
  • Окладом мы можем мотивировать сотрудника к трудовой дисциплине.

Выводы:

  • В системе МВО при помощи показателей мы контролируем качество выполнения ФО.
  • Устанавливать показатели абсолютно ко всем ФО – не слишком рационально. Достаточно 3 – 5 показателей.
  • Оклад – это аванс работодателя сотруднику, некоторое выражение доверия, без привязки к реальному результату работы. Для удобства мы можем говорить, что оклад выплачивается за ФО, а на самом деле за соблюдение сотрудником графика работы и отсутствие грубых нарушений трудовой дисциплины и условий трудового контракта.
  • Смарт-задачи – это нерегулярно выполняемые задачи, результат которых легче измерять бинарно (+выполнено или –невыполнено), но можно и в количественном выражении.

Технология перехода на KPI: с чего начать?

Авторы кейса:

Павлов Сергей Анатольевич, директор ПК «Обь-Комплекс»

Метелев Антон Сергеевич, заместитель директора по управлению персоналом 'Обь-Регион'

Инвестиционно-строительная группа «Обь-Регион», современный динамично развивающийся холдинг, работающий на рынке с 2001 года, разработал стратегическую программу на следующие 5 лет. Стратегическая программа включает в себя ряд количественных показателей (KPI), которые намерена достигнуть компания. Возникла задача переориентации системы материального стимулирования персонала компании на KPI.

Цели кейса:

  • Определить технологию перехода на KPI (с чего начать?)
  • Грамотно вознаградить за достигнутые результаты.

Комментарии коуча:

Проясняя ситуацию в ЗАО «СДК Обь-Регион», необходимо сказать, что вопрос перехода на KPI очень актуален: компания прошла стратегическую сессию и определила долгосрочные цели бизнеса. У каждой цели бизнеса есть «хозяин», который лично заботиться о достижении своей цели. Соответственно, возникла задача – как замотивировать сотрудников компании на достижение целей и как вознаградить их за полученные результаты.

Я полностью согласен с группой участников коуч-сессии, предложившей авторам кейса начать с верхнего уровня руководителей компании. Вообще, существует два способа начать внедрять систему вознаграждения за цели (МВО):

a) с верхнего уровня менеджмента компании, постепенно вовлекая в процесс, каждый следующий уровень;

b) с линейного подразделения в зоне ответственности которого оказались наиболее весомые стратегические цели.

Для «Обь-Регион» обосновано параллельное участие всех подразделений компании в достижении стратегии, поэтому KPI, выбранные к целям бизнеса, лучше каскадировать сразу на руководителей подразделений. Для обеспечения целостного обзора и, следовательно, прозрачности каскада предлагаю построить гиперматрицу МВО руководителей (см. таблицу 1)

Таб.1. Пример гиперматрицы

Должность Показатель
1
Показатель
2
Показатель
3
Показатель
Общий рейтинг
Руководитель 1 бизнес-
направления
97% 95% 97%   98%
Руководитель 2 бизнес-
направления
80%   100% 60% 85%
Руководитель 3 бизнес-
направления
115%   100% 105% 105%
Руководитель 4 бизнес-
направления
97%   90% 95% 96%
Руководитель … бизнес-
направления
        96%
ИТОГО организация 97% 95% 103% 87% 97%

В ячейке на пересечении фамилии сотрудника и показателя указан результат достижения показатели (цели) – в процентах. Результат можно рассчитывать как на основе количественного показателя по выбранной формуле. Так и на основании процента выполнения программы по достижению стратегических целей, находящихся в зоне ответственности данного руководителя – в процентах или бонусах (единицах, сопоставляемых с весом каждой конкретной цели).

На основании общего рейтинга можно делать заключении о результативности руководителя, а так же делать привязку вознаграждения к результативности.

После построения гиперматрицы и распределения KPI, необходимо определить базу для «премирования за KPI». Для определения «базы» для премирования традиционно выделяют следующие схемы:

  • Прямой процент от чистого дохода компании.
  • Формула с вычитанием (премиальный фонд начинает формироваться после достижения определенного значения в сумме дохода).
  • Резервирование минимальной доли прибыли (%)

Важно, чтобы премиальный фонд формировался за счет тех показателей, на которые направлена стратегия бизнеса или имел с ними прямую корреляцию.

KPI для «функциональщиков»

Авторы кейса:

  • Рябых Галина Николаевна, генеральный директор Агентства недвижимости «Алтаир-центр»
  • Терехов Александр Михайлович, исполнительный директор Агентства недвижимости «Алтаир-центр»

В первом кейсе мы говорили о том, что есть сотрудники/должности, результаты работы которых легко количественно измерить KPI. Это, например, менеджеры продаж, где количественные результаты как бы лежат на поверхности. Но существуют так называемые «функциональные» профессии, результаты работы которых сложно измерить количественно. Это бухгалтеры, юристы, администраторы, офис-менеджеры и т.д.

При переходе на KPI в агентстве недвижимости «Алтаир-центр» руководители поставили перед собой вопрос, какие KPI выбрать для традиционных «функциональщиков»? KPI должны быть несложными в расчетах, удобными в мониторинге и анализе, четко соответствовать обязанностям сотрудников, и максимально отражать их функционал.

Цель кейса: Определить варианты системы KPI для обслуживающих подразделений и сотрудников, оплата труда которых обычно не завязана на количественные показатели (техническая служба, бухгалтерия, администратор, юрист). Определить МВО для топ-менеджеров (управляющий бизнесом).

Решение от участников группы с комментариями коуча представлено в таблице 2.

Таб.2 KPI для «функциональщиков» (решение от участников коуч-сессии) (файл MS Excel)

KPI для контрольно-ревизионной службы

Автор кейса: Шелухина Наталья, руководитель коммерческой службы компании «Сибирский Грузовой Терминал».

«Сибирский Грузовой Терминал» - это компания, которая занимается хранением грузов, погрузочно-разгрузочными операциями, сортировкой и паллетированием грузов. В компании функционирует контрольно-ревизионная служба, задачей которой является проверка и выявление ошибок в работе других служб. По словам Н.Шелухиной, чем больше ошибок выявляет служба, тем больше у компании появляется возможностей их исправить, повысив тем самым качество процессов. Однако мотивация сотрудников службы на выявление как можно большего количества ошибок, может приводить к тому, что чем хуже работает компания, тем выше премия у сотрудников данного отдела.

Цель кейса: Определить такие ключевые показатели контрольно-ревизионной службы, которые разрешат логическое несоответствие системы мотивации – чем больше ошибок обнаружено службой, тем выше результативность работы службы.

Комментарии коуча:

Безусловно, задача по выявлению ошибок и их исправления для контрольно-ревизионной службы - неоспорима. Однако, чтобы решить логическую неувязку («чем больше служба обнаружила ошибок других служб, тем лучше ее работа»), нужно подняться по дереву целей бизнеса на один или два порядка выше. Вероятно, там появятся цели, сформулированные по-другому. Например, «повышать качество работы отделов и служб». Таким образом, цель бизнеса – не обнаружить ошибки, а повысить качество. Тогда будет уместно выбрать для данной службы KPI из группы «Качество».

На нашей практике был похожий пример. На предприятии встала необходимость выбрать показатели результативности для ремонтной бригады. Задачей бригады было ремонтировать вышедшее из строя оборудование в цехах завода. Исторически сложившаяся система оплаты труда премировала ремонтников так же, как и производственников – за объем произведенной работы. Эта система и завела менеджмент предприятия в тупик. Получалось, чем больше ремонтная бригада занята на ремонте, тем лучше ее работа. Следовательно, премия работников прямо пропорциональна объему выходящего из строя оборудования. Представляете, сколько времени простаивали цеха, пока бригада нарабатывала нормо-часы для увеличения своей премии?! Конечно, эта задача вскоре была разрешена менеджментом. Главным показателем эффективности работы ремонтной бригады был выбран не объем ремонта, а уменьшение времени простоя оборудования. Теперь ремонтники больше заинтересованы в систематической профилактике причин поломок, нежели устранении по факту поломки. При этом получили выигрыш все службы: ремонтники стали меньше времени тратить на ремонт, а производство престало простаивать.

Таким образом, в качестве показателей для контрольно-ревизионной службы я предлагаю рассмотреть показатели, которые лежат в основе качества проверяемых служб (см. таблицу 3).

Таб.3. Показатели для измерения качества работы проверяемых служб

  Показатели Формула расчета Перспектива
Показатель    
1.1. % оприходованного товара кол-во ОТ/кол-во ПТ*100% Внутренняя
1.2. Макс срок оприходования (Дата О - Дата Прибытия)Макс Внутренняя
1.3. Скорость оприходования Время/Объем м.куб Внутренняя
2.1. % выявленного брака Сумма брака/СТЗ*100% Финансы
2.2. Потери (Недостача+БприХр)/СрТЗ*100% Финансы
3.1. % Отгр товара Кол-во ОтгрТ/План Отрг Внутренняя
3.2. % 'вычерков' Кол-во вычерков/Общее кол-во позиций*100% Клиенты
3.3. Время Вр отгрузки - Вр подачи заявки Клиенты
3.4. Пересорт Кол-во документов с пересортом/общ кол-во документов*100% Клиенты
3.5. Недогруз Кол-во документов с недогрузом/общ кол-во документов*100% Клиенты
4.1. % выполнения Выполненные заявки/планируемые заявки*100% Внутренняя
5.1. % от общего объема Кол-во соответствующих/кол-во общих*100% Финансы
6.1. % от общего объема Кол-во ошибок/количество общее*100% Внутренняя
7.1. Отклонение от нормативных сроков Т факт - Т норм Внутренняя
8.1. % от общего кол-ва Кол-во соответствующих/кол-во общих*100% Кадры
9.1. Стоимость переработки грузов З/О Гр-ки Финансы

Отказ от выполнения задач: саботаж или свободный выбор?

Автор кейса: Печковский Евгений Васильевич, генеральный директор ООО «Лабораторная диагностика»

Первая задача, которую ставит перед участниками коуч-сессии Евгений Васильевич, часто встречается при оценке «справедливости» показателей. Бывает так, что за определенный показатель премируется конкретный сотрудник, а результат появился благодаря объективным от организации обстоятельствам.

Вторая задача, связана с возможными ситуациями, когда сотрудник, оценивая предложенное вознаграждение и усилия, которые необходимо потратить на выполнение задачи, отказывается от выполнения задачи вообще.[iv]

На вопрос, что делать и в той, и другой ситуации отвечают участники сессии при помощи коучера.

Цели кейса:

  • Как оплачивать не зависящую от сотрудника нерезультативность: учет объективных обстоятельств?
  • Отказ от выполнения задач: саботаж или свободный выбор?

Комментарии коуча:

Объективные обстоятельства и учет результативности.

Каждый из нас вероятно сталкивался с ситуацией, когда результат работы сотрудника не зависел от его усилий или способностей. Например, клиент случайно нашел наш телефон в справочнике, позвонил и сделал заказ по цене, сопоставимой с нашим полугодовым оборотом. Или, сотрудник отдела продаж договорился с клиентом о поставке ему товара, а поставщик прекратил его производство. И в том и в другом случае всегда встает один и тот же вопрос: «Кто виноват?»

Для решения всех подобных случаев предлагаю технику, которая нормально работает в ряде других компаний:

1) Совместно с сотрудниками описываются реальные и возможные случаи «объективных рисков».

2) Вводится «правило исключений». И в список исключений попадают все случаи, с которыми согласны все участники обсуждения.

3) Обычно для правила исключений принимается схема, в которой внеплановые приходы денежных средств не засчитываются в бонус, при этом внеплановые расходы, убытки, так же на него не влияют. Таким образом риск несут и сотрудник и компания.

4) Для всех остальных случаев принимается «правило результата» - не важно чья вина – важен результат. При отрицательном результате опять же риск несут обе стороны, при положительном, Вам придется выплатить повышенный бонус, и кто-то в вашей компании станет счастливие, получив улыбку Фортуны.

Отказ от выполнения задач: Саботаж или свободный выбор? Ситуация в компании заключается в том, что некоторые сотрудники, сопоставляя трудности достижения задачи и потерю бонуса при ее не выполнении, могут выбрать второй вариант с невыполнением.

Здесь все дело в чувствительности к уровню вознаграждения. И наиболее часто такой феномен встречается в схемах оплаты труда, где независящая от результатов часть заработной платы (оклад) несравнимо намного больше части, выплачиваемой в качестве вознаграждения за результаты (бонус). Для формирования нечувствительности сочетание оклад: бонус стремится к соотношению 95:5.

Понятно, что вы не сможете поменять систему оплаты труда ключевых специалистов мгновенно, но постарайтесь приблизить сочетание оклад: бонус своей системы к значениям в предлагаемой таблице 4.

Таб.4. Сочетание Оклад: Бонус и SUPER, SMART, KPI

  Абсолютная
часть
  Распределение
бонуса
   
Профессиональная сфера Оклад Бонус SUPER SMART KPI
Руководитель бизнеса, топ-менеджер 40 60 40 30 30
Руководитель финансовой службы 60 40 30 50 20
Сотрудник финансовой службы 70 30 30 40 30
Руководитель службы сбыта 30 70 50 30 20
Сотрудник службы сбыта 40 60 50 15 35
Администрирование, управление проектами 60 40 30 50 20
Секретариат 70 30 30 40 30
Техническая служба 70 30 30 50 20
Кадровая служба 70 30 30 50 20
Дизайн, креатив, конструирование 60 40 30 60 10


[i] Коучинг - это один из методов консультирования и в бизнес среде и в индивидуальной работе, который возник 20 лет назад, разработан американским психологом и бизнес консультантом Томасом Леонардом, Тимоти Гэллуэем, а также Джоном Уитмором, и вобрал в себя лучшие достижения своих методов предшественников - психологического консультирования, наставничества, бизнес тренингов, и т.д. Международная Федерация Коучинга (www.coachfederation.org) обучила и сертифицировала тысячи специалистов, работающих сейчас по всему миру. В России коучинг успешно практикуется с 1997 года.

[ii] При поставке целей и крупных задач в МВО используется концепция СМАРТ, где каждая задача или цель должны отвечать критериям: конкретности, измеримости, достижимой, с определенными сроками, обеспеченностью ресурсами.

[iii] Для визульного представления планируемых и фактических результатов (KPI), а так же для план-фактного анализа в МВО используются так называемые «матрицы МВО». Матрица, представляющая результаты нескольких сотрудников (отдела, подразделения, бизнеса) называется «гиперматрица МВО».

[iv] Речь идет о том, что в технологии МВО сотрудник заранее может видеть, какая часть премии будет выплачена за конкретный показатель или задачу. Происходит своего рода дробление планируемой премии на панируемые результаты. Следовательно у сотрудника появляется возможность выбирать тратить ли ему усилия на выполнение задачи или заведомо уменьшить свою премию.

 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.