Главный ингредиент консалтинга

Несколько лет назад меня остановил гаишник. В процессе обсуждения, горела ли стрелочка, на которую я поехал, или уже нет, он поинтересовался моей профессией. Консультант, сказал я. А что это значит? — Помогаю руководителям решать проблемы с их бизнесом. Инспектор поднял на меня удивленные глаза и задал вопрос, на который я тогда внятного ответа не нашел: «Это же их работа. За что им тогда деньги платят?».

Консультирование — профессия весьма мутная. У автомеханика предмет работы — автомобиль. Его можно пощупать. У управленца предмет работы можно увидеть вживую (организация) или на графике (показатели, схемы и т. п.). Но с чем работает консультант?

Результаты, которых добивается клиент и его компания, принадлежат этой компании и этому клиенту. Финансы, процессы, организация в целом и т. п. — это их предметы работы и зоны ответственности. Но где же наши? Где тот материал, на который влияем только мы, консультанты, и по изменению которого, можно судить о результатах, сделанных нами? 

Если мы не знаем ответа на этот вопрос, нас легко нагрузить чужой работой и завалить чужой ответственностью. Чем наш рынок, увы, весьма успешно и занимается.

В поисках материала

В своей профессии я съел не одну собаку, написал две книжки, хорошо понимал и ситуации клиентов, и варианты решений. Но простой вопрос простого гаишника указал мне на приличную дыру в фундаменте. Я не мог сформулировать предмет своей работы. И значит, не мог ее полностью контролировать. 

Последствия этого были очевидны: с одними клиентами мои усилия приводили к результатам, а с другими — утекали в песок. Бывало и так, что с одним и тем же человеком (командой) сегодня у нас все получалось, а в следующий раз — нет. И я не понимал, почему. 

Нужно было разбираться в нюансах. 

Долгое время я работал только с организациями. В таком формате всегда можно отодвинуть шефа и своими руками сделать если не все, то многое (чем грешат, наверное, все консультанты). Когда же консультируешь индивидуально, это исключено: даже если я даю исчерпывающие инструкции, клиент будет выполнять их по-своему или не выполнять вовсе. Здесь зона ответственности клиента отделена от консультанта физически. 

Поэтому в один прекрасный день я решил прекратить работу с организациями и не вести групп, пока не разберусь с нюансами. И начал работать только один на один.

В таких сессиях поднимается много материала: образы, эмоции, проблемы, ситуации, события и т. п. Результатов здесь не бывает, когда я взялся за что-то не то: приходится возвращаться, начинать заново, а к тому моменту время заканчивается. Получалось, что из этого вороха мне надо было каждый раз выбирать правильный материал для работы. А значит, нужен был правильный критерий.

Мнение клиента и его живой интерес в качестве критерия не годились. Проблемы и пути их решений могут отпугивать сами по себе, и клиент нередко пытается ходить кривыми, глухими окольными тропами, где решений нет и быть не может. Мой собственный интерес и интуиция периодически давали сбой, и значит, критериями тоже служить не могли. 

Кроме того, все эти проблемы, эмоции, события и вопросы на протяжении сессии приходили и уходили иногда по нескольку раз. А то, с чем я работаю, должно находиться передо мной постоянно, как машина перед автомехаником. 

Постоянно передо мной находился только клиент. Но он не предмет: я не режу его скальпелем и не прописываю лекарства. Он приносил мне проблемы своего бизнеса. Но и они не были предметом для меня: справляться с ними — работа клиента. 

Единственное, на что мог повлиять я —это на то, как именно он будет с ними справляться. А чтобы повлиять, мне нужно было воздействовать на что-то, что иногда появлялось в нашей работе, а иногда — нет. 

Однажды я это «что-то» нащупал. На протяжении нескольких последующих сессий все свое внимание я обращал на него. И сразу же почувствовал разницу.

Когда мои усилия тратились впустую, усталость больше напоминала депрессию, хотелось все бросить и переквалифицироваться в управдомы. Сейчас же моя усталость после работы больше походила на ту, что бывает после хорошей тренировки. Я начал видеть предмет своей работы.

И в конце концов я вышел на формулу, выполнять которую можно было в каждой сессии, и индивидуально, и с группой. Эта формула работала и когда я консультировал генерального директора компании, и когда помогал ребенку с домашним заданием. 

Формула консультирования

Рассмотрим ее на примере индивидуального клиента. Нам потребуются четыре ингредиента: 

  1. Человек, которому нужна помощь.
  2. Задача (проблема), для решения которой ему нужна помощь.
  3. Усилия, которые он прилагает для решения этой задачи (проблемы).
  4. Человек, который ему помогает.

Статья_e-xe.001.563c4b7b78b147b0aabd1e3eb3b39ed6.jpeg

Это статика. Динамика здесь появляется, когда мы добавляем усилия консультанта. А от того, куда именно они направлены, будет зависеть, получится ли у нас режим консультирования или нет. 

Если все свои усилия консультант направляет на решение  задачи клиента – это не консалтинг, а субподряд, аутсорс или работа по найму. Если он направляет их на самого клиента – это начинается как «small talk» – средство установления контакта. Но далее превращается в пустую болтовню, уводящую прочь от работы.

Чтобы не превратить работу в болтовню или аутсорс, нужно направлять свои усилия исключительно на усилия того, кто трудится над задачей. Тогда начинается консультирование. А также коучинг, менторинг, тьюторинг, фасилитация, модерация, немедикаментозная психотерапия и прочие виды помогающих профессий.

Статья_e-xe.002.b01408eeaab54504822484c39b79c611.jpeg

То есть, материал, с которым я работаю как консультант – это усилия моего клиента. Когда передо мной есть эти усилия – мне есть с чем работать. Когда усилий передо мной нет, или я их не вижу, это то же самое, что и отсутствие автомобиля перед автомехаником.

Точка контакта

Перед тем, как писать эту статью, я протестировал схему в Facebook. По одному из первых же комментариев стало понятно, как наша психика постарается ее переврать. 

У нас на слуху фразы о том, что психология «работает с личностью», коучинг «поддерживает клиента», а консалтинг «требует экспертизы и опыта». Мозг не любит напрягаться и ищет простые пути. И он обязательно попытается наложить на новую схему те самые старые фразы. 

Так мы можем прийти к выводу, что когда усилия консультанта направлены влево (к личности клиента) –  то это психология. Если прямо (к усилиям клиента) –  это коучинг. Ну, а если мы беремся за саму задачу – то это больше про консалтинг: внедрение, сопровождение и т. п. 

Увы, но нет. Эта схема описывает не форму, а содержание любого взаимодействия, между любым типом консультанта и его клиентом. Да, психология работает с личностью. Но когда клиент приходит к психологу, у него есть некая проблема или задача по работе со своей личностью. Далее психолог ищет усилия, которые клиент прилагает к решению этой своей проблемы/задачи – и воздействует уже на них, а не на саму личность. Если их усилия сочетаются – это явление психологи называют «рабочий альянс», и оно является одним из главных факторов успеха в психотерапии. 

Если же психолог смещает внимание на личность клиента, а не на его усилия, у них может завязаться дружба, но не работа над проблемой клиента, (именно поэтому все виды отношений кроме рабочих между психологом и клиентом запрещены). А если психолог начнет давать оценку и рекомендации без увязывания их с усилиями клиента, он из психолога станет мотивационным спикером, который вещает со сцены в зал что-то вроде «верьте в себя, поставьте цель» и т. п.

То же самое и про консультанта-эксперта. Если он дает экспертную оценку проблемы/задачи или рекомендации по ее решению –  это лишь половина дела. Сработают они только в том случае, если приложатся к усилиям клиента. Поэтому и здесь, стоит консультанту сместиться вправо – он сразу попадает или в формат аутсорса, или в старую как мир игру, где один придумывает решения, а другой рассуждает, почему они не сработают. 

То есть, главное условие результативного консультирования – это тот контакт, который возникает между усилиями клиента и усилиями консультанта. 

Статья_e-xe.003.37eb7f838d8548e08739cd5a558ceb35.jpeg

Лишь после того, как этот контакт случился, мы (т. е., консультанты), отталкиваясь от возникшей между нами и клиентом рабочей связи, можем периодически заглядывать и в две другие области. 

Теперь мы можем давать оценки, рекомендации или пытаться справиться с задачей сами. Сочетаясь с усилиями клиента, все это будет направляться им в свою работу без попыток решить задачу нашими руками.

Также теперь мы можем поддерживать отношения и с личностью клиента — тем самым «small talk’ом» в начале встречи, вопросами о том, как идет процесс, как клиент себя в нем чувствует и т. п. Здесь контакт с личностью будет строиться вокруг рабочих вопросов и не утянет нас в посторонние темы. 

Проверка на консультабельность

Все то время, пока мои результаты напоминали мигалку гаишника из анекдота (работает-не работает-работает-не работает), я думал, что мне не хватает знаний и навыков. И старательно их нарабатывал. Компетентность росла, а результаты продолжали напоминать мигалку гаишника. 

Когда я понял, в чем причина, первой мыслью была – ну и дурак же я. Я пытался работать с клиентами, не разобравшись, где находится их усилие, и есть ли оно вообще. 

Здесь впору вспомнить старую притчу, что осла можно подвести к водопою, но нельзя заставить напиться. Похоже, подобные вещи каждый открывает для себя лишь на собственном опыте.

У клиента есть своя часть работы, и консультировать можно лишь тех, кто старается ее делать. Когда я сравнил тех клиентов, работа с которыми складывалась хорошо и радовала результатами, со всеми остальными, я смог сформулировать, что делало их наиболее консультабельными: 

  • Их усилия соответствовали заявленной теме работы. Т. е., если они приходили налаживать свой бизнес, они действительно работали над этим налаживанием, каждую встречу, каждый разговор.
  • Эти усилия были хорошо выражены и не прятались за второстепенными вопросами. То есть, я мог их увидеть, распознать, отделить от всего остального.
  • Клиенты позволяли мне работать с их усилиями (изучать, корректировать, перенаправлять и т. п.). Т. е., рассказывали про них, показывали, как решают ту или иную задачу, как работают и т. п. И принимали мои воздействия как помощь, а не как агрессию. Некоторым я иногда мог сказать: «по-моему, вы какую-то фигню делаете». А клиент вместо обиды или возмущения откликался интересом: «Где именно фигня?», «Как вы поняли, что это фигня?».
  • И самое главное: эти усилия были проявлены у них с самого начала работы. С первой же консультации. Все сомнения, тревоги и прочие вещи, которые мешают усилия проявлять, или устранялись раньше, или не мешали их проявлению. В крайнем случае клиенты приходили с настроем «я тебе еще не доверяю, но раз пришел, стараюсь».

Если я не вижу усилий, это не означает, что их там нет. Но раз я их не вижу, и после двух-трех попыток они не проявляются, с этим человеком именно я работать не смогу. И никакие методики мне здесь не помогут.

С группой и организацией есть свои нюансы, но в целом все похоже.

Усилия и результаты

Осталось ответить на последний вопрос. Если предметом работы консультанта являются усилия клиента, что тогда является ее результатом? 

Здесь все просто. Если предметом работы автомеханика является автомобиль, то результатом его работы будут изменения, которые он в автомобиль вносит. Здесь мы можем выделить конечный результат – исправный автомобиль, и промежуточные – найденная проблема, замененная деталь, настроенная система. 

Если предметом работы консультанта является усилие клиента, то результатом будут изменения, которые консультант внес в это усилие. Промежуточные результаты можно увидеть в каждой сессии: усилия клиента найдены, очищены, разложены на элементы, откорректированы, наполнены экспертизой, поддержаны, остановлены, перенаправлены, реорганизованы и т. п. 

А вот конечным результатом будет оформление этих усилий в полноценную компетентность: такое состояние клиента, в котором он может самостоятельно справляться с теми вопросами, с которыми он к нам обратился. 

Правда, этот конечный результат, на мой взгляд, не может принадлежать одному лишь консультанту. Скорее, это результат их сотрудничества и правильно соединенных усилий.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Консультантом может стать лишь тот, кто сможет продать свои знания. И еще свои связи, что более ценно. 

За консалтинг у нас платить не принято. Это так и несложившаяся сфера. Пока не оказал услугу - непонятно, ценна ли она. Когда получил - она полностью теряет свою продажную ценность. 

Даже PWC продают курсы, что лишний раз свидетельствует, что дела идут не ах. При бывалой маржинальности в 400-4000% мысли о курсах у них не возникало. Да и отзывы от бывших сотрудников как бы сообщают. 

Нет бизнеса пока ты не уникален здесь и сейчас. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Сорокоумов пишет:
Здесь на усилие клиента "получить знание" вы накладываете свои действия - помощь. В результате знания становятся полученными. То есть, в том, что вы описали, усилия консультанта направляются на усилия клиента (конечно, если эти усилия есть, ведь если нет - старания консультанта уходят в воздух).

У меня это звучит проще: если мотивации проводить изменения у клиента нет - бесполезно с ним  работать. 

Еще раз спасибо за статью. 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Олег Коптяев пишет:
За консалтинг у нас платить не принято. Это так и несложившаяся сфера. Пока не оказал услугу - непонятно, ценна ли она. Когда получил - она полностью теряет свою продажную ценность. 

Консалтинг можно запаковать или спрятать в другую более традиционную услугу или в товар, за что готовы платить дороже чем обычно за счет "прилагаемого консалтинга".

Хотя из-за тендеров такой формат стал работать хуже, чем раньше.

Генеральный директор, Москва

И вот встречается снова Александр с гаишником и говорит ему: «Я - консультант, работаю с усилиями руководителя».

Представляю выражение лица гаишника))

Тема важная, много раз задавалась сама и задавала коллегам вопрос, кто в чем видит отличие консультанта от стратега. Не нашла ответа, который доступно объяснял бы разницу любому человеку, даже условному гаишнику. А, на мой взгляд, о нахождении ответа свидетельствует именно возможность донести его практически до каждого, в том числе очень далекого от темы, человека.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Юлия Дидыченко пишет:
И вот встречается снова Александр с гаишником и говорит ему: «Я - консультант, работаю с усилиями руководителя». Представляю выражение лица гаишника))

Гаишнику я бы на месте Александра объяснил все очень просто.

Есть инструктуры по экстремальному вождению (вождению в сложных условиях), а я инструктор по экстремальному управлению предприятием (управлению в сложных условиях).

Риск-консультант, Пермь
Олег Коптяев пишет:
За консалтинг у нас платить не принято. Это так и несложившаяся сфера. Пока не оказал услугу - непонятно, ценна ли она. Когда получил - она полностью теряет свою продажную ценность. 

По большому счету, при продаже любого продукта или услуги каждый из нас продает свой профессионализм.

Соглашусь, что в начале нет понимания в цене продукта или услуги её ценности.

И не соглашусь, что после оказания услуги её продажная ценность теряется во всех случаях. Она может теряться у "скептиков", которые занимаются "бережливостью". Но она может помочь "войти во вкус" прагматикам, которые ценят "бережные" отношения.

К тому же сами консультации могут основываться либо на ценах, либо на ценностях. Что помогает быстро определять на сколько стороны соответствуют принципам партнерства и интересам взаимовыгодного сотрудничества.

Так что условная бесплатность первой консультации является подходящей ценой для выявления общих ценностей и интересов.

Консультант, Москва
Олег Коптяев пишет:
За консалтинг у нас платить не принято. Это так и несложившаяся сфера. Пока не оказал услугу - непонятно, ценна ли она. Когда получил - она полностью теряет свою продажную ценность.

На мой взгляд  единственная здравая мысль из всех комментариев на такой интересной теме.

Как ПРАВИЛЬНО ПРОДАВАТЬ  свои консалтинговые услуги?

Как их УПАКОВЫВАТЬ?

Как ЗАЩИЩАТЬ?

Как УБЕЖДАТЬ клиента, что услуга  может дать  тот результат, который предлагает консультант, не  отдавая ему свою "методу"?

На мой взгляд - клиенту  необходимо предоставить возможность убедиться в этом на собственном опыте, то есть  дать возможность ему провести ПРОБУ и самостоятельно предлагаемую  "методу" оценить.

Но при этом  "метода" должна быть защищена и органичена по времени в пользовании. Нельзя получить её в бессрочное пользование, а только в АРЕНДУ и на ограниченное время!

Директор по работе с клиентами, Москва

Консультировать:

как продать что-либо скажем на 2M Usd   может только тот , кто продавал несколько лет подряд на 4M Usd. 

Как реорганизовать службу продаж может только тот, кто не раз выводил свою компанию в лидеры рынка из аутсайдеров.

Все остальные это фасилитаторы и медиаторы и ими может быть любой человек, умеющий слушать.

Руководитель проекта, Беларусь
Юрий Кильдеев пишет:
Все остальные это фасилитаторы и медиаторы

это да

Юрий Кильдеев пишет:
и ими может быть любой человек, умеющий слушать.

а это нет 

 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Юрий Кильдеев пишет:
и ими может быть любой человек, умеющий слушать.

Спорно, но имеет право в жизни.

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Подведены итоги исследования рынка труда для молодых специалистов

Служба исследований HeadHunter изучила состояние российского рынка труда для студентов и молодых специалистов в 2019 году.

 
ВКонтакте и Worki запустили платформу собеседований

Новая возможность ускоряет массовый набор персонала — сообщения ВКонтакте пользователи проверяют чаще, чем на сервисах поиска работы.

Больше половины жителей России работали в новогодние праздники

Сервис Работа.ру выяснил, как россияне относятся к необходимости трудиться в праздничные дни.