Андрей Рябкин: В чем состоит 90% реального управления?

Андрей Рябкин, начальник коммерческого отдела в розничной сети

Что такое хаос и порядок в бизнес-системе? Порядок – это то, как должно быть в бизнес-системе, с точки зрения человека (субъекта данного бизнеса – обычно это собственники и менеджеры всех уровней). Это все, что относится к регламентам, инструкциям, математическому осмыслению бизнеса, структура, иерархия, нормативы, гос. регулирование и т.д. Порядок – есть стремление к математическому (информационному, социальному, механическому и т.д.) идеалу.

Что такое хаос в бизнес-системе? Это все то, что разрушает порядок и то, из чего этот порядок возникает. Хаос – это свободное течение частиц мироздания в отсутствие созидательной воли (энергии).

Часто хаос просто интерпретировать через антитезы:

  • эффективность – неэффективность,
  • производительность – непроизводительность,
  • прибыль – убытки,
  • продажи – отсутствие продаж,
  • ликвидные товарные запасы – неликвидные товарные запасы,
  • правильное решение – ошибочное решение,
  • легальный товар – контрафактный товар и т.д.

Мы можем (а может и должны) гармонизировать свое отношение к хаосу и порядку в бизнесе и выразить это в конкретном подходе к управлению бизнесом.

Представлю Вам свои соображения по этому поводу. Назову свой подход условно «подходом реального управления». Стратегические идеи данного подхода.

1. Управление бизнесом принимает как данность фундаментальное несовершенство любой бизнес-системы и борется лишь с конкретными проявлениями этого несовершенства, для достижения поставленных целей.

2. Уникальность бизнес-системы, среды, ситуации имеет максимальное значение для управления, а универсальные методики и технологии менеджмента только дополняют эту уникальность.

3. Баланс хаоса и порядка в бизнес-системе является источником ее развития и существования. При этом баланс не значит равенство.

4. Человек (а не какая либо информационная система) – источник развития и созидательная сила и главный разрушитель всех бизнес-систем.

5. Любое действие или решение могут иметь как позитивные, так и негативные последствия для бизнес-системы при определенном развитии событий.

6. Каждое решение – это выбор пути, этот путь может привести к гибели, но это не повод, чтобы не принимать решения.

7. Управленец не боится решений, которые снижают эффективность каких-либо бизнес-процессов, функций, бизнес-единиц ради достижения более высоких целей бизнеса и принимает их.

8. Не существует идеальной цепочки решений – существует цепочка решений в конкретных ситуациях, то, что планировалось изначально, модифицируется под воздействием конкретной ситуации.

9. Понимая, что бизнес всегда действует в условиях неопределенности и управленец (менеджер) в своих решениях базируется на информации, интуиции, логике и опыте. Это приводит к неизбежным ошибкам в управлении, которые необходимо исправлять, поэтому управленец должен, не стесняясь, исправлять свои и чужие ошибки, а не стараться доказать, что эта ошибка совершена не по его вине и выгородить себя.

10. Внешняя и внутренняя среда могут быть враждебны по отношению к бизнес-системе. Бизнес-система либо ликвидирует воздействие враждебных агентов, либо погибает.

11. Синергизм и антисинергизм бизнес-системы. Получив возможность использования эффекта синергии, бизнес-система страдает от сбоев в цепочке связей своих элементов, чем длиннее и разветвленнее цепочка, тем больше сбоев, но и больше эффект синергии. Мы не ограничиваем себя мечтами о применении продвинутых структур управления, а используем ту, которая подходит для данного бизнеса в конкретных условиях.

12. Использование проявлений закона Парето в бизнес-системе. Выделение главного и второстепенного и организация работы в соответствии с этим принципом. Но менеджер (управленец) не боится отойти от этого принципа, если решения предполагают революционные изменения. Иерархия в использовании принципа Парето, использование данного принципа не должно противоречить целям и решениям более высокого уровня.

13. Использование принципов сосредоточения, резервирования, избыточного превосходства (понимание данных принципов дано ниже).

14. Приоритет гибкости бизнес-системы. Это означает, что управленец выбирает решения, которые позволяют идти альтернативными путями, либо те, которые оставляют часть ресурсов свободными для использования в момент изменения ситуации. Для планирования и прогнозирования это означает, что сознательно упрощаются данные процессы для создания видения большего числа вариантов.

15. Управление бизнесом – это смесь искусства, науки, таланта индивида. Поэтому важно сочетание коллективного и индивидуального во благо бизнес-системы.

16. Планирование и прогнозирование в бизнес-системе осуществляются, но не абсолютизируются. План и прогноз есть, но они всегда корректируются, либо составляются заново, если произошли изменения внутренней и/или внешней среды.

17. Конечная вероятность успешного прохождения цепочки процессов (в системе создания и реализации продукта или услуги) в любых компаниях колеблется, но всегда меньше единицы.

Кто-то заметит, что есть моменты, пересекающиеся с «теорией ограничений в бизнесе», но я не претендую первенство.

Успешность прохождения бизнес процесса понимается максимально широко, т.е. это и «качество» и «количество» и сам факт вообще осуществления бизнес-процесса. В моменты пиков нагрузок в бизнес-системе, очевидно, вероятность успешного прохождения процесса и всей цепочки падает.

Таким образом, компании в деле реализации своих стратегических и тактических планов (бюджетов), если они есть, с какой-либо периодичностью испытывают те или иные затруднения. Затруднения обуславливаются вышеизложенными идеями 1, 2, 3, 4, 5, 6, 9, 11. Компания борется с этими затруднениями и сбоями и в итоге реализует свои планы с какой-либо степенью успешности.

Как было сказано выше, каждый бизнес обладает своей уникальностью, также каждый рынок обладает своей уникальностью – мы отдаем приоритет этой уникальности, а не бизнес-технологии. Таким образом, «подход реального управления» может предложить универсальные принципы и механизмы управления, только модифицирующиеся под конкретный бизнес и ситуацию, в которой он находится. Симбиоз универсальности и уникальности каждого бизнеса может дать хороший результат на выходе.

Механизмы «методики реального управления»

1. Выявление уникальной картины бизнеса. Т.е., исследовать бизнес по бизнес-процессам, функциям, вероятностям сбоев, стоимости, затратам, альтернативных затратам и доходам, прибыли, реальным административным ограничениям и т.д. Цель – узнать критические процессы, функции и т.д., а главное – познать, в чем уникальность конкретной компании. Только познав уникальность компании, можно сгенерировать и более успешные стратегии и тактики развития, а также сами действия, которые приведут к успеху компании.

2. Постоянный мониторинг критических процессов, функций и т.д. бизнеса с помощью различных методов анализа (ABC, метода критического пути и т.п.). Причем критические точки могут возникать достаточно часто и нужно с какой-либо регулярностью их исследовать точно, и постоянно следить за ними упрощенно. Если временные рамки не позволяют, то критические точки бизнеса определяет лицо, принимающее решение, либо его доверенный эксперт интуитивным путем, либо с применением максимально простых математических и логических методов.

3. Создание и/или уточнение стратегических, тактических и оперативных целей бизнеса, его процедур, бюджетов. Т.е., все те действия, которые относятся к стратегическому маркетингу, финансовому планированию, логистике, производству. Здесь мы должны понять, как выявленные уникальность, сбои, наши планы дальнейшего развития соотносятся друг с другом.

4. Сосредоточение ресурсов на критических участках (процессах, функциях, бизнес-единицах). Подразумевает подготовку, накопление финансовых, людских, информационных ресурсов для их дальнейшего использования на критических участках. При этом возможно перемещение ранее задействованных на других участках ресурсов, а также зарезервированных ресурсов. Решение по сосредоточению ресурсов принимает управленец на основе плана (пусть даже упрощенного) их использования на критических участках.

5. Резервирование в бизнес-системе. Подразумевает создание резервов ресурсов, а также возможностей оперативного получения ресурсов из внешних источников, кроме того включает дублирующие (либо параллельные, либо повторяющиеся) бизнес-процессы в бизнес-системе. Резервы ресурсов и резервные (бизнес-процессы) не участвуют в текущей деятельности компании. Они применяются по определенной схеме (плану) при наступлении соответствующих условий применения и/или по распоряжению ЛПР.

6. Избыточное превосходство в бизнес-системе. Данный механизм подразумевает использование такого количества ресурсов для реализации цели, процесса и т.д., который значительно превышает нормативные (или средние) показатели. Сосредоточенное превосходство необходимо для надежной реализации цели компании – т.е., за счет привлечения избыточного количества ресурсов достигается большая вероятность получения необходимого результата.

7. Механизм некритического снижения эффективности (рост затрат на единицу результата), если при этом достигается необходимая гибкость бизнес-системы или увеличивается вероятность успешного прохождения цепочки процессов (отдельного процесса, если он является критическим). Данный механизм напрямую связан с механизмами 4, 5, 6.

8. Использование механизма «гибкого начала – сосредоточенного развития». Подразумевает на начальном этапе реализацию нескольких альтернатив (стратегий, планов, товарных портфелей и т.д.) при наличии резерва ресурсов. После того, как успех той или иной альтернативы обозначится – на данном участке сосредотачиваются и используются резервы ресурсов, а также ресурсы перебрасываются с других альтернатив.

9. Механизм «все или ничего» - заключается в сосредоточении всех доступных резервов и снятия ресурсов с других участков бизнеса для достижения одной критической цели, которая будет определять само существование бизнеса. При неудаче или неправильном выборе цели – бизнес быстро погибает. Подходит компаниям, находящимся в кризисе, либо небольшим компаниям, при отсутствии достаточных ресурсов и желании остаться в бизнесе.

10. Механизм постоянного поиска и создания резервов. Даже если, кажется, что компании в данный момент резервы не нужны, необходимо изыскивать возможности (особенно это касается финансовых ресурсов) их создавать. Скажем, компания выводит из оборота некоторое количество оборотных средств и держит их в резерве. При этом часть средств, которая осталась в обороте стала обладать большими показателями эффективности, а та часть, которая зарезервирована, будет обладать нулевой эффективностью. Компания сознательно идет на этот шаг, таким образом, повышая свою гибкость.

11. Механизм тотального рывка. Бизнес-система использует все доступные ресурсы, даже с риском нарушения административного кодекса, ради спасения компании от гибели. Это использование налогового кредита, просрочки по банковскому кредиту, просрочки по платежам поставщикам, просрочки по выдаче ЗП, если это приведет к спасению бизнеса. В любом случае при наступлении банкротства страдают как поставщики, так и государство. Поэтому можно попробовать вытянуть бизнес, если это интересно собственникам.

12. Механизм учета единства последствий всех решений. Управленцу необходимо всегда учитывать основные последствия его решений, которые могут сказаться в других сферах бизнеса, нежели в той, в которой принято само решение. Эти последствия могут иметь большее значение чем, те ради которых это решение принималось. За примером далеко ходить не надо: повышение акцизов и минимальных цен на алкогольную продукцию, вызвав снижение объёма производства и потребления легальной алкогольной продукции (о чем бодро отрапортовались) привели сразу к росту теневого рынка алкогольной продукции. В итоге государство одновременно потеряло и в сборе акцизов и в снижении алкоголизации населения.

13. Механизм контроля степени регламентированности и оптимизированности системы, дабы не был критически снижен уровень гибкости бизнес-системы. Здесь два аспекта: нельзя значительно снижать уровень гибкости бизнес-системы, поскольку тогда, даже незначительное изменение внешней среды может убить систему. Второй аспект относится к человеку, который может либо тупеть под воздействием высокой зарегламентированности, либо он же будет сознательно разрушать регламент и дезоптимизировать систему.

14. Тотальное управление. Управление бизнес-системой состоит как из организационно-экономических рычагов управления, так и других (административных, лоббирования интересов, коммерческого подкупа, личных связей и прочего). Управленец использует их все, если это возможно, исходя из своих этических соображений и реалий рынка.

В заключение статьи хочу сказать, что управленец, свободный в своем мышлении от оков однобокого восприятия бизнеса, эффективности и производительности в нем, а также критически относящийся к оптимальности и оптимизации, сможет добиваться неожиданного успеха в, казалось бы, неразрешимых ситуациях. Примеры применения «подхода реального управления» я постараюсь раскрыть в последующих статьях.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.