Борис Аксенов: Интеллектуальная система KPI для ОЦО

Борис Аксенов

В компании «РЖД» проект Центра корпоративного учета и отчетности стартовал в 2006 году. Проект стартовал в условиях, когда бухгалтерия огромного акционерного общества представляла из себя множество независимых бухгалтерий более сотни филиалов ОАО «РЖД», осуществляющих различные виды деятельности, каждая из которых, по сути, представляла из себя центр бухгалтерского учета во главе с главным бухгалтером. На сегодняшний день все бухгалтерии объединены в единый филиал, в состав которого входят 15 центров, распределенных по территориям железных дорог.(здесь играет роль обширная география компании). При этом сократился общий штат сотрудников и сегодня составляет порядка 20 тысяч бухгалтеров. С одной стороны – огромная армия, с другой – РЖД объединяет в себе огромное количество видов бизнеса, что транслируется в десятки миллионов хозяйственных операций ежемесячно.

Очевидно, что при таком огромном документообороте необходимо им качественно управлять, а также правильно измерять производительность сотрудников и связывать ее с их мотивацией для достижения максимального эффекта. Для этого сейчас в компании реализуется проект внедрения автоматизированной системы оценки производительности (KPI).

Среди основных целей создания такой системы: анализ динамики трудоемкости операций (во времени) в разрезе разделов учета, видов деятельности и других. В первую очередь в систему закладываются показатели, основанные на сравнительном анализе эффективности однородных подразделений учета между собой для формирования саморазвивающейся системы мотивации. Кроме того, в качестве дополнительного эффекта, система позволяет также выявлять нетиповые операции, что может являться дополнительным инструментом для системы внутреннего контроля качества.

Общий подход формирования такой системы включал несколько этапов.

Сначала было в целом проанализировано то, как распределяется нагрузка на сотрудников разных разделов учета и различных подразделений учета (приемка первичной документации, ее обработка, формирование отчетности, другие) в течение рабочего дня. Для получения примерной картины этого по выбранным различным подразделениям бухгалтерии составлялась карта дня. Это позволило в целом оценить структуру рабочего дня бухгалтеров различных подразделений. По результатам была проведена работа по составлению нормативов расчета численности бухгалтерии: прямой норматив, основанный на количестве объектов учета и документообороте подразделения; и косвенный норматив – формирование различных форм отчетности, организация ведения учета.

В то же время мы понимали, что существующим способом управлять эффективностью нельзя. Нормативы работают только тогда, когда они актуализируются на основе оценок изменения их составляющих и системы мотивации. Наша задача – разработать и внедрить интеллектуальную систему KPI на принципах менеджмента качества, которая в первую очередь, была бы нацелена на саморазвитие.

Бухгалтерия такого предприятия, как ОАО «РЖД», является центром затрат, поэтому принципами управления являются – повышение операционной эффективности: непрерывный анализ учетных бизнес-процессов и их оптимизация

Вторым этапом в этом направлении было разработка методики оценки эффективности на основе KPI, которая закрепила показатели эффективности и порядок их расчета.

В основе показателей эффективности заложены два основных коэффициента:

- показатель КПЭ – 1: количество проводок по разделам учета, приходящихся на одного учетного работника;

- показатель КПЭ – 2: количество активов и обязательств, приходящихся на одного учетного работника.

Кроме того, рассчитывается коэффициент трудоемкости, который отражает количество транзакций в единицу времени по разделам учета в разрезе балансовых единиц. Необходимо оценивать производительность учетной системы, которая часто накладывает ограничения на повышение эффективности: некоторые операции могут обрабатываться машиной до 40 минут, а формирование сводных отчетов может занимать более суток, что существенно снижает эффективность работы бухгалтерии.

В настоящий момент второй этап подходит к завершению и мы приступаем к анализу полученных данных для последующего перевода системы в промышленную эксплуатацию.

В первое время мы планируем установить оценочные показатели эффективности.Затем, на основе данных, получаемых из системы, мы будем смотреть, насколько установленные KPI отражают действительность и близки к нормативу. По окончании определенного периода[1] мы будем анализировать и пересматривать целевые показатели. KPI устанавливаются на год, но анализ данных будет проводиться на ежеквартальной основе для принятия управляющих воздействия при необходимости. В результате мы планируем прийти к системе оценок, основанной на средних показателях в целом для всех центров учета и анализе отклонений от средних показателей с возможностью детализации до их причины по каждому работнику.

Предпосылками для создания такой системы послужила проведенная предварительно работа по стандартизации всех учетных процессов. Соответственно оценки по всем центрам учета не должны отличаться.

На основе полученных первых данных мы увидели, что по некоторым показателям, в частности, по количеству проводок по разделам учета на одного работника, нагрузка на сотрудников в разных центрах учета отличается в разы! Возможно, еще требуется уточнение весовых коэффициентов входящих в KPI, но, в любом случае, мы понимаем, что таких больших отклонений быть не должно.

Должен отметить, что систему оценки непосредственно сотрудники бухгалтерий увидят и почувствуют не сразу. Сначала данные будут анализироваться по центрам учета в целом. На уровень учетного работника она будет спускаться по мере того, как мы поймем, насколько точны и релевантны рассчитанные KPI.

[1]Как часто планируется пересматривать цифры? 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Сергей Норкин, Борис Аксенов
Адм. директор, Москва

''...На основе полученных первых данных мы увидели, что по некоторым показателям, в частности, по количеству проводок по разделам учета на одного работника, нагрузка на сотрудников в разных центрах учета отличается в разы! Возможно, еще требуется уточнение весовых коэффициентов входящих в KPI, но, в любом случае, мы понимаем, что таких больших отклонений быть не должно''...

Интересно таки, почему это Вы решили, что больших отклонений быть не должно'' ? Масштабы РЖД таковы, что необходимы несколько ''уровней оценки производительности''. Ибо ... Впрочем, не газетный это разговор...

Директор по развитию, Москва

правильно. Данные дальше анализировались на разных уровнях. Но, как минимум, наличие измерителя упрощало задачу.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.