Юрий Гринько: Сервису нужен новый маркетинг

Юрий Гринько

Рынок потребителей авто сервисных услуг наконец-то активен! Но для потребителя, к сожалению, эта новость означает не что иное - как падение качества обслуживания! В росте цифр, дилеры находят свое положение вполне стабильным и не понимают, почему им нужно что-то менять в отношениях с клиентом, когда сервис и так загружен.

Действительно, рынок авто-сервисных услуг сегодня стабильно низкого качества. Как искушенный сервис-менеджер, не могу не обратить внимание на низкий уровень менеджмента в данной сфере. Даже при своей востребованности, авто-сервис меньше других сфер коммерческой деятельности подвержен инновациям в области управленческих решений. Хотя, кроме как качество управления, в подобных областях, на мой взгляд развивать больше нечего.

Так что же делать? Система не позволяет нам радовать клиента!? Клиент воспитан на недоверии, стремится лично контролировать! Неужели все удобства создаваемые для клиента ему самому не нужны. С одной стороны, можно повысить эффективность бизнеса - сократив ненужные удобства, а с другой, сокращая, теряем возможности извлекать дополнительную прибыль. Так какое же решение принять? А его нужно принять, ведь в наличии не используемый ресурс - система индивидуального подхода, которая себя не оправдывает!

В итоге у меня сложилось устойчивое мнение, что в принятии управленческих решений, организации - поставщики авто сервисных услуг, опираются не на те показатели! Показателей, отображающих полную картину много, они банальны и о них все знают. Главное заключается в том, что большинство этих показателей не просто бесполезны для принятия решений, но в большинстве случаев вредны! Предлагаю рассмотреть основной источник управляющей информации - службу маркетинга.

Честно сказать, даже не знаю как рассмотреть предназначение отдела маркетинга сервисного центра! Он вроде бы есть, но как-то все происходящее вокруг него - неопределенного назначения. Какие у него задачи, знают все! Но как их выполнение помогает влиять на финансовые показатели, способствовать производительности персонала, управлять отношениями и лояльностью клиента? Вот тут ответы неутешительны!

Может банально, но выстраивая систему взаимодействий важно, опираться не только на актуальную информацию, но и на нужную для достижения целей. Мало кто задается вопросом - кто заказчик у служб маркетинга?! Самые нелепые ситуации случаются, когда заказчик даже не является пользователем заказа, тогда маркетолог влияет на работу пользователя без обратной связи!

Беда в том, что такая деятельность никак не ведет к улучшению качества процесса обслуживания, равно как и к выявлению потребности в момент ее возникновения. То есть реакция на потребность клиента происходит постфактум. В то время как основная ценность услуги - быть предоставленной во время! Но как тут быть? Без мониторинга рынка, сервис не может стать ориентированным на клиента в полной мере! Возможно не все считают маркетинг проблемным, а возможно, уже давно игнорируют его существование. Но он есть и влияет на работу с клиентом, поэтому игнорировать его, все равно как езда на стареньком автомобиле, и это в век высоких технологий. Далее я постараюсь привнести к общей картине, собственное видение переоснащения служб маркетинга.

Опираясь на конкурентные предложения, клиент стал намного «требовательнее» и рассчитывает на быструю реакцию к своей персоне. И картину успеха сегодня мы наблюдаем не там, где производство диктует менеджеру - что продавать, а менеджер общаясь с клиентом и от его имени диктует производству - что производить! Неизбежность такого подхода, при насыщенном предложениями рынке - очевидна! И в этом прослеживается некоторое бессилие служб маркетинга.

Причина мой взгляд, проста! Сам по себе сбор информации уже не актуален, изобилие поучающей информации, со стороны клиента, указывает на необходимость эффективной ее обработки. К тому же информация от клиента, на предварительном этапе обрабатывается не в профессиональной среде и воспринимается буквально - что нежелательно, ведь в основе своей является материалом для управленческих решений, и должна поступать сразу по назначению! Иначе, не избежать неверных выводов, а за тем и управленческих решений - так сказать – «со слов клиента». Критически важно для управления сервисом – умение оценивать влияние операционных решений на финансовые показатели компании и удовлетворенность клиентов.

В этой связи мне видно какие маркетинговые инструменты понадобятся ориентированному на клиента дилеру для распределения задач среди персонала.

В первую очередь, потребуется методика погружения в среду потребителя. Необходимо усилить влияние клиента на процесс, но как уже писалось - не допускать принятия управленческих решений – «со слов клиента»!

Далее, инструменты выявления потребности. Речь о создании среды, в которой клиенту будет удобно говорить, которая будет реагировать на его потребности и нести его посыл кротчайшим путем по назначению. Клиенты не любят сложностей и всегда остаются с теми, с кем просто. Как показывает практика клиенту удобнее всего «говорить», в масс медиа. Я лично, консультирую клиентов проекта в Интернет, и скажу, что клиенты охотнее делятся проблемами он-лайн, еще на стадии планирования посещения СТО или салона! Другое дело дилеры, не всегда способны проводить консультации он-лайн, мастера не имеют на это времени, а диспетчера присматривающие за форумом - технически не компетентны. К тому же, ни те, ни другие не мотивированы делать это качественно!

Далее, скорость реакции на запрос. Предложение должно быть готово уже при первой беседе. Готовность сделать предложение при первой беседе прослеживается при определенных полномочиях контактного лица, тут важно правильно расставить контроль за передвижением информации. Когда каждый несет ответственность только за свой участок работы - легко устранять сбои. Такая мера, так же придает логичности процессу работы и повышает мотивацию персонала.

И еще одна заметка - это эффективный процесс создания востребованного продукта! Тут конечно, прерогатива сугубо внутреннего менеджмента! Именно этот процесс и является самым проблемным в работе сервиса, потому как стыкует взаимодействие многих отделов на один результат и успех возможен - если свою работу организаторы производственного процесса выстраивают опираясь на важные для клиента показатели и со знанием потребностей персонала. А не «процесс ради процесса», когда у персонала есть цель и одновременно нет возможности ее достигать.

На мой взгляд ни чем, из описанного, нынешний отдел маркетинга, заниматься не способен! Именно это и наводит на мысль, что вся исходящая информация, которая влияет на процесс управления сервисом, может быть не актуальной и не применимой, плюс ко всему, желание придерживаться общеизвестных норм - отвлекает от главных задач!

Но что делать? Ведь совсем без маркетинга, сервису нельзя и необходимость принимать меры уже явная... развитое недоверие со стороны клиента уже настолько нескрываемое, что «можно потрогать»!


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва

Скорее, маркетингу нужен новый сервис :D

Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина
>Владимир Крючков Сказать, что вы проницательны - это ничего не сказать :) Но, а как иначе? В таком виде как сегодня службы маркетинга являются больше обузой для производственных предприятий, чем инструментом к достижению каких-либо целей! ''Менять'' их нужно... но как? С чего начать и чем закончить? Мое видение такое - вооружить их действенными инструментами и пусть учатся ими пользоваться! Есть еще и другой вариант - привлекать к работе людей пользующихся действенными инструментами! Действенные инструменты есть, -вопрос лишь кому они нужны? Вероятно должен быть человек или организация, которая заинтересована в оптимизации действий своего авто-бизнеса, а возможно и их самих нужно к этому подтолкнуть, и сделает это, скорее всего, не кто другой как сам клиент! Потому как неподвижность менеджмента в авто-бизнесе местами поражает!!! :idea:
Председатель совета директоров, Москва
Юрий Гринько, Конкретно не зная вашего бизнеса что-конкретное советовать трудно, но по маркетинговым показателям рекомендую посмотреть Феррис П.У. и др. Маркетинговые показатели: более 50 показателей, которые важно знать каждому руководителю.-Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2009.-480с. http://www.alleng.ru/d/mark/mark029.htm и, возможно, (я это сделал http://www.skbnort.ru/Files/marzha_i_pribyl.pdf ) адаптировать кое-что под свой бизнес :D Не подходя глобально, а step by step :D :D
Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина
Евгений Корнев пишет: Не подходя глобально, а step by step
Да, действенный способ, а главное неизбежный... Всякая глобализация системе противопоказана, когда она исходит не ''из центра''!!! Но если говорить о конкретно моём бизнесе, то он как раз заключается в том, - что глобально все меняется для клиента... а системе оставляется время на уравновешенные и взвешенные ходы! Причем изменения клиент ощущает именно благодаря методикам или разработкам, которые компенсируют внутренние недостатки организаций. В этой связи было бы неплохо, следующим инновационным (не глобальным :) ) шагом ''привить'' бизнесу способность к интеграции, что само по себе про-стимулирует менеджмент!
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Гринько пишет: Но если говорить о конкретно моём бизнесе, то он как раз заключается в том, - что глобально все меняется для клиента...
Еще раз приветствую, Юрий! (на второй ветке). Вот Вы пишите в статье - дилеры находят свое положение вполне стабильным и не понимают, почему им нужно что-то менять в отношениях с клиентом, когда сервис и так загружен. Мое общение с дилерами говорит обратное - они понимают, что менять нужно, другое дело, что самостоятельные попытки не всегда приводят к успеху. В настоящее время мы с Вами в некотором смысле коллеги. Для одного из дилеров я провожу тренинги по управлению для руководителей. С некоторых пор одно из упражнений такого тренинга - разбор управленческих ситуаций, полученных от коллцентра (по контактам с клиентом, полученную информацию обобщает специалист компании). Хотя работа началась относительно недавно, я смотрю на реакцию высшего руководства - оно не просто понимает, что нужны изменения (почему я возразил), но активно обсуждает со своими подчиненными решения и полезные уже проводит в жизнь. Поскольку результаты такого рода работы могут быть в ряде случаев получены очень быстро (на 2 месяц по ряду проблем), то уверен, что и дальнейшая мотивация к нужным изменениям сохранится.
Директор по R&D, Санкт-Петербург

Всегда, когда на растущем рынке есть самоудовлетворение участников маржой при стабильно низком потребительском качестве услуг, решений, продукции, товаров - есть место для консолидации рынка наиболее успешными игроками. Крупные игроки имеют запас для повышения среднего уровня сервиса, тем самым скупая или разоряя небольших конкурентов, заставляя их выживать только за счет снижения цены и увеличения качества выше, чем у лидеров.

Отрасль автосервисов сейчас совершенно не консолидирована.
Но нужно понимать основную проблему этого рынка. Автосервис является дойной коровой для автодилеров. Они компенсируют убытки от демпинга в продаже автомобилей. При этом привязывают покупателей автомобилей к своему дорогому и навязчивому сервису под угрозой лишения гарантии. Правда тут нужно понимать, что о гарантии давно не идет никакой речи. Во всем рулят страховки. До 90% обращений в сервис происходит по КАСКО, а вовсе не по гарантии. При этом гарантийными обязательствами сервисы пренебрегают вполне осознанно, разводя не слишком юридически подкованных клиентов на дополнительные расходы вполне открыто и даже нахраписто.

Хороший консолидированный автосервис, который сможет по большинству производителей автомобилей выполнять гарантийные обязательства легко заберет себе до 90% клиентов таких аффилированных с диллерами горе-сервисов.

Правда инвестиции в такую сеть сервисов - весьма велики. В течение 2-3 лет нужно открыть не менее 5000 сервисов во всех регионах. На первых порах можно спокойно исключить Москву и Питер. А это проблема не только запасов запчастей и широкого спектраправильного оборудования - а правильно обученных менеджеров и инженеров. Их нужно всех неоднократно собирать, проводить тренинги, сертификации и обучения.
Даже при условии всего трех-четырех курсов в год на одного человека, на 20 тысяч сотрудников это более 100 миллионов рублей за первые два года.

Впрочем, при разумной и эффективной организации развития существенная часть этих денег может быть проинвестирована за счет прибыли самих сервисов.

По факту, процесс идет. Есть уже несколько сетей сервисов (не буду называть названия), цены в которых сопоставимы с ценами слесарей в гаражах, но при этом у них наличиствует хорошее оборудование, работают неплохо мотивированные люди, есть круг постоянных клиентов (многие из которых спокойно расстаются с диллерской иллюзией гарантии) и которые могут себе позволять расти из года в год на 70 и более процентов.

Директор по маркетингу, Москва

Добрый день Юрий.
Во первых, как я заметил (может это только в нашей отрасли) чем меньше предприятие \\ организация, тем более наплевательское отношение в нем к службе маркетинга. По дилерскому соглашению наши дилеры обязаны иметь отдел маркетинга. Но иногда при аудите выясняется что «отделом» руководит дочь директора с педагогическим образованием и весь «отдел» состоит из нее одной любимой. :)
Видимо с подобным сталкивались и Вы. Но, тем не менее с Вашим выводом я не согласен:
[COLOR=blue=blue]«На мой взгляд ни чем, из описанного, нынешний отдел маркетинга, заниматься не способен!» [/COLOR]
1. [COLOR=blue=blue]«В первую очередь, потребуется методика погружения в среду потребителя»[/COLOR] А кто эти методики создает? У нас – департамент маркетинга.
2. [COLOR=blue=blue]«клиенты охотнее делятся проблемами он-лайн, еще на стадии планирования посещения СТО или салона! Другое дело дилеры, не всегда способны проводить консультации он-лайн, мастера не имеют на это времени, а диспетчера присматривающие за форумом - технически не компетентны» -[/COLOR] Мы эту проблему пытаемся решить и решаем посредством call-центра, закольцованного со всеми подразделениями/дилерскими/сервисными автоцентрами. В Украине тоже есть, но создан недавно – за качество не могу ручаться (0 800 502 136). Диспетчера в он-лайн режиме либо отвечают на вопрос либо переключают на закрепленного за данной темой специалиста. В свою очередь мы организуем обучение маркетинговых специалистов сервисных/дилерских центров (недельные программы обучения)
3. [COLOR=blue=blue]«Далее, скорость реакции на запрос. Предложение должно быть готово уже при первой беседе. Готовность сделать предложение при первой беседе прослеживается при определенных полномочиях контактного лица, тут важно правильно расставить контроль»[/COLOR] - очень тесно связано с п.2. Организуем проверки «посредством «тайного покупателя», с последующим наказанием/поощрением соответствующего центра.
4. [COLOR=blue=blue]«И еще одна заметка - это эффективный процесс создания востребованного продукта! Тут конечно, прерогатива сугубо внутреннего менеджмента!»[/COLOR] - или как Вы писали в начале статьи : [COLOR=blue=blue]«а менеджер общаясь с клиентом и от его имени диктует производству - что производить!» [/COLOR]Но почему то далее : [COLOR=blue=blue]«И в этом прослеживается некоторое бессилие служб маркетинга.»[/COLOR] А где продуктовый маркетинг? Ведь менеджер «который общается с клиентом и от его имени диктует производству - что производить» и есть представитель продуктового маркетинга.
5. И еще у меня вопрос- почему так категорично?: [COLOR=blue=blue]«Причина мой взгляд, проста! Сам по себе сбор информации уже не актуален, изобилие поучающей информации, со стороны клиента, указывает на необходимость эффективной ее обработки.»[/COLOR] Для маркетинга сбор информации актуален всегда, ну и естественно последующая ее обработка, выводы и подготовка вариантов управленческих решений. Вот у меня проблемы (или у моего подрядчика) :) с получением информации о таможенной статистике Украины (грузовые автомобили) За 4 месяца получил и тишина – какие то проблемы в таможне. Кстати, Юрий готов с Вами по этому вопросу поработать – Вы в теме

Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина

Глубокоуважаемые коллеги, премного благодарен за внимание к статье. В данный момент нет возможности сосредоточить внимание на ответах, прошу Вас просмотреть их завтра...

Спасибо.

Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина
Владимир Токарев пишет: Мое общение с дилерами говорит обратное - они понимают, что менять нужно
Здесь я имел в виду стабильно загруженный сервис, который поддерживает уровень качество на том уровне, который поддерживает загрузку, но для клиента весьма не приемлем. Например: загруженный сервис, ни за что не станет по-настоящему добиваться лояльности клиентов…. Смысл это может приобрести тогда, когда оптимизация внутренних процессов (высокая производительность, что само по себе уже ориентирует компании на клиента), выработает потребность в дополнительных клиентах. Но это на словах, а на деле, никто из руководящего состава дилеров не «заставит» себя титаническими (по сравнению с «прошлой» жизнью) усилиями увеличить свой заработок на сумму, которая не компенсирует эту «новую» неспокойную жизнь. И хотя расчеты затрат, связанные с такими улучшениями производства и сервиса, не так пугают руководство структур, то мысль о том, что без изменений в мотивации коллектива, эти изменения будут произведены зря, все равно оттолкнет! В других случаях, когда дилерский сервис испытывает недостачу в клиентах или теряет их по причине низкой компетентности персонала, тогда, конечно, руководство понимает необходимость перемен. Только вот разбор и использование информации обратной связи для управленческих решений, может навредить отношениям с клиентом…. Активность руководства, которую вы наблюдаете, в данном случае, связана с получением инструмента повышающего управляемость коллектива. От такого подхода может быть как хорошо, так и плохо. Потому, что теперь все зависит от компетентности руководителя (имеется ввиду ОДНОГО человека). «Плохого» в этом то, что стандартизация, улучшает управляемость и качество, но губит индивидуальный подход. А это значит, что не получиться добиться изначально задуманного плана (если это ваш случай) - повысить приток клиентов путем эффективного выявления и удовлетворения потребности, то есть повысить число лояльных клиентов. Поэтому, лучше не рисковать и информацию обратной связи использовать для повышения компетентности коллектива, а управленческие решения выводить исходя из потребностей коллектива работающего непосредственно с клиентом. При этом доля участия организации в жизни клиента возрастет.
Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина
Но, тем не менее с Вашим выводом я не согласен: «На мой взгляд ни чем, из описанного, нынешний отдел маркетинга, заниматься не способен!» 1. «В первую очередь, потребуется методика погружения в среду потребителя» А кто эти методики создает? У нас – департамент маркетинга.
Да, так, конечно, правильно - департамент маркетинга должен создавать и «местами» создает эти методики... Его обобщенная неспособность, на мой взгляд, заключается, в том, что опираясь при разработке таких методик не «на те» показатели, «что нужно», (без использования информации полученной от персонала, даже не от клиента в данном случае) маркетолог создает не эффективную методику, которая далее не приведёт к результатам, которых ожидает клиент. Клиент/заказчик, смотрит на это отношение к себе несколько шире. Возможно, не компетентно, но шире. То есть, опираясь на обещания служб (которые задумали процесс обеспечивающий качество или удовлетворяющий потребность), он вырабатывает в себе готовность к результатам, которых не получит по факту. Потому, что люди задумавшие процесс и исполнители выстраивают свою деятельность, относительно клиента, опираясь на разные показатели эффективности, разные представления (данные) о лояльности, в итоге используя мотивацию не располагающую к выполнению процесса нужным методом и многое другое… Общем, область действительно широка. Но от этого не становиться труднее, разобраться. Итак, к чему в итоге может привести такое разбирательство?! Укрупнено – исполнителей процесса нужно задействовать в создании продукта более, чем используется информация из вне (от потребителя и о рынке). В принципе можно было бы сказать, что это аналог успеха тойты, но я в этом вижу другое… Сопоставимо с разницей между «у них» и у «нас», о которой много говорят.
(0 800 502 136). Диспетчера в он-лайн режиме либо отвечают на вопрос либо переключают на закрепленного за данной темой специалиста.
Опробовал. Поделится проблемой, не удалось, не говоря уже о том, чтобы связали со специалистом, который мог бы объяснить регламент или порядок взаимоотношений при покупке или обслуживании КАМАЗ, – это к вопросу о работе с потенциальным клиентом и о готовности сделать предложение. Есть контактная информация (причем, одесского номера в базе не оказалось), попросили позвонить по Киевскому, там отдел продаж (опять же, не соединили) дали номер сервиса, далее трубку берет бухгалтер после некоторых перезвонов узнал, что мне ''повезло'' :) , что у них оказался номер непосредственно сервис-мена, который впрочем, по Одессе контактов так же не знает, – это к вопросу о работе со звонками. google - справочник - номер – звоню на одесский сервис. Заинтересованность в контакте ощутима, правда попытка выяснить стоимости диагностики, это не говоря о том, что хотя бы проанализировать рассказ о проблеме по телефону, ни к чему не привела (приезжайте, все, только на месте) То есть техническая компетентность по телефону, не проявляется. Это к тому, о чем писал в статье (у мастеров нет времени, а диспетчера не компетентны). Но в данном случае (учитывая, что говорил с человеком компетентным) это вызывает еще и недоверие по поводу честности (открытости), которая может быть, а может не быть при согласии на обслуживание, + много намеков на возможные доп. работы, которые вполне понятны, но не систематизированы «под заказчика». В итоге я (клиент) своей потребности не удовлетворил. В данном случае – это информационное планирование предстоящего визита на СТО. К примеру если я организация, то мой директор информацию ''давайте я поеду, а потом вам скажу стоимость'' вряд ли примет или попросит еще прозвонить. То есть, лояльности при таком подходе в любом случае дилеру не достичь, ну а если рядом конкуренты, тогда лучше вовсе измениться. Но учитывая специфику фронта, такой подход для работы с крупными организациями заказчиками, на первых порах вполне сгодиться: В процентах и индексах не пишу – это не быстро… - «Легко ли получить назначение по телефону», - нет - «Объяснение предстоящего обслуживания», - нет - «Информация о стоимости до начала работ», - нет - «Желание слушать и понимать проблемы», - нет - «Честность / доверительность персонала», - нет - «Удобство времени работы сервиса», - да - «Дружественность и желание помочь», - да - «Объяснение происхождения расценок», - да - «Работа по безналу и документооборот», - да Но не для работы на перспективу, то есть, не сгодиться, когда на сервис возлагается продавать авто…
п.2. Организуем проверки «посредством «тайного покупателя», с последующим наказанием/поощрением соответствующего центра.
Практически все дилеры прекрасно понимают, что при вышеописанном подходе, они способны больше удовлетворить клиента, чем нет. А сводить свои риски с «тайным покупателем», который и риском то (для них) не назвать, к полнейшему нулю – это накладно. Тем более, если учесть, что эти меры, все равно не освободят их от такой случайности. Так, что качество обслуживания они неустанно продолжают черпать из конкурентной среды на рынке, прогнозируемых личных продаж, личные отношения с организациями и контактными лицами и т.д. Итог: в этом направлении, работу действительно нужно проводить, но «тайного покупателя», лучше заменить на - «явного консультанта», который заменит все «нет», - на «да». То есть, если для одного дилера этот консультант не рентабелен, то в рамках всей сети – это рентабельно + решение львиной доли вопросов в отношениях с клиентом!
А где продуктовый маркетинг? Ведь менеджер «который общается с клиентом и от его имени диктует производству - что производить» и есть представитель продуктового маркетинга.
Да, бессилие служб маркетинга, я вижу как раз в невозможности при создании продукта обеспечить ту необходимую возможность для менеджера при контакте с клиентом - корректировать качество или опции продукта.
5. И еще у меня вопрос- почему так категорично?: «Причина мой взгляд, проста! Сам по себе сбор информации уже не актуален, изобилие поучающей информации, со стороны клиента, указывает на необходимость эффективной ее обработки.» Для маркетинга сбор информации актуален всегда
На примере сегодняшнего звонка дилеру: Информацию о себе и о своих потребностях я (как клиент) предоставил с полна. Но служба маркетинга об этом не узнает, хотя она у них есть. А информацию эту можно использовать. Например: У каждого дилера, каждый день, тысячи звонков, в каждом форуме (про форум, легко убедиться), одни и те же вопросы клиента, - а сколько это будет стоить? – а пришла та или иная запчасть? – а можете прислать счет? – а что входит в ТО-1,2,3…? –а эти работы нужны/не нужны? Дилеры не дают ответов. То есть тут важно учесть, не тот факт – возможность у дилера и его персона такая есть или нет, эта возможность есть у всех это точно, но тут речь идет именно о том, что от этого ответов на эти вопросы все равно нет! Средства под эту потребность выдели, и решили все ОК! Теперь в этой области потребность удовлетворена. Но принцип работы персонала не позволяет их использовать по назначению. И вот эти дорогие CRM стоят без использования своего потенциала, клиент не удовлетворен, а предприятия ищут новые пути добиваться лояльности. А тем временем, клиенты волнуются, раздражаются, уходят, не понимают, как можно не дать ответа на элементарный вопрос или почему так много проблем с тем, что бы прислать счет на деталь, почему нельзя перезвонить, когда пришел заказ, или подошло время посетить сервис. Это всем нужно, но получать такое качество не принято. - ''Приезжайте и мы все проверим, все сделаем'' и т.д. Это не говоря уже о том, что на самом деле бывает... и никто не проверит и не сделает… Самое главное, что никогда нет возможности проверить, что к тебе отнеслись правильно! Откуда лояльность и развитие официальных представительств еще возьмется, кроме как если они станут резко отличаться от гаража??? Тут нужно еще сказать, что под словом ''развитие'', я подразумеваю рост продаж самого товара (автомобилей) посредством сервиса, ведь развивать качество сервиса ради, только лишь, удовольствия потребителя, мягко говоря, не стоит! И если предназначение служб маркетинга – форсировать события, тогда это нужно брать и делать! То есть, когда я писал, что сбор информации не актуален, я имел ввиду как раз то, что огромная масса информации, исходящая от клиента уже есть и требует обработки, а пока попросту пропадает без всякого внимания маркетологов!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.

Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.