Для большинства рынков период бурного роста миновал. Люди и компании постепенно приходят к идее рационального потребления, что означает: бюджеты ограничены.
Тем не менее, есть компании, которые ориентируются не просто на выживание, а на реальную динамику – рост выручки выше инфляции и темпов роста рынка. Достичь реальной динамики компания может, во-первых, постоянно «отгрызая» долю рынка у других игроков, во-вторых, непрерывно совершая экспансию в новые для себя области – территории, продукты, клиентские группы, технологии.
Почему экспансия должна быть непрерывной? Эффективные решения все быстрее копируются конкурентами. Даже высокая техническая сложность продукта не является непреодолимым барьером. Например, дистанция между iPhone 2G и конкурирующим коммуникатором Samsung SGH-i900 Omnia составила год (июнь 2007 и июнь 2008 соответственно). А с 2009 года конкурирующие пары моделей выходят уже с разницей менее чем в один месяц.
Непрерывная экспансия требует высокой интенсивности от функции управления. В статье мы рассмотрим примеры того, как недостаточная скорость принятия и реализации управленческих решений становится источником упущенной выгоды и прямых потерь, и что можно сделать, чтобы это исправить.
Поспешишь – людей насмешишь?
Каждый руководитель высшего звена, наверняка, может вспомнить целую галерею «инвестиционных ошибок»: оборудование, которое не вышло даже на 50% загрузки, погибшие на складе товары, филиалы без выручки и т.д. Цена ошибок разная, а основной вывод общий – прежде чем потратить деньги, надо оценить возможный финансовый результат проекта (например, ROI – отдачу на инвестиции, NPV – чистую приведенную стоимость, и т.д.).
Чтобы застраховаться от «импульсных покупок», компании регламентируют процесс принятия инвестиционных решений (мы говорим сейчас именно о start-up, а не о восстановлении или модернизации существующей материально-технической базы и т.п.). К сожалению, наличие процесса не всегда может защитить компанию от потерь.
Типичная схема процесса принятия инвестиционного решения:
| № | Этап |
| 1 | Возникновение идеи |
| 2 | «Заражение» команды |
| 3 | Креатив |
| 4 | Формирование проектной команды |
| 5 | Анализ рынка (внешней среды) |
| 6 | Экономическое обоснование |
| 7 | Утверждение |
Этап 1. Возникновение идеи
Появляется идея. Инициатором может быть, например, руководитель компании или сотрудник, который значительную часть времени проводит во «внешнем мире». Много идей привозят с выставок, из общения с клиентами и поставщиками, и т.д.
Этап 2. «Заражение» команды
У основной части управленческой команды появляется интерес и дальнейшее желание работать над идеей. Чем выше статус инициатора, тем больше вероятность «заражения», и тем быстрее переход к следующему этапу.
Этап 3. Креатив
Идея вызывает дискуссии, порождает новые идеи. Пора действовать! Идея должна стать проектом.
Этапы 1-3 обычно проходят без потерь для компании. Вероятная потеря – упущенная выгода: если инициатор не сможет донести идею до управленческой команды, компания пройдет мимо одной из возможностей, предоставленных рынком. Дальнейшие этапы связаны с расходованием ресурсов компании, поэтому потери будут более осязаемы.
Этап 4. Формирование проектной команды
Что происходит:
Назначается руководитель проекта, создается команда, которая в дальнейшем значительную часть своего времени будет заниматься именно этим проектом. Если работа над проектом совмещается с другими обязанностями, необходимо расставить приоритеты.
Возможные потери:
1. Не создали команду = проект, скорее всего, не будет реализован
2. Отсутствие проектной команды не значит, что не будут производиться расходы. Наоборот, на основании недоработанных идей инициаторов проекта будут осуществляться несогласованные между собой платежи
3. Нет подходящего кандидата на роль руководителя проекта = тратим время на поиск
4. Решили не терять времени, и назначить того, кто есть = можем потерять время, стоимость инвестиций, репутацию…
5. Руководство проектом берет на себя руководитель компании. Ввиду высокой занятости он/она не смогут уделять достаточно времени проекту, а остальные участники будут либо нерешительны, либо излишне самостоятельны. Деятельность по проекту в этом случае станет неуправляемой.
Что делать?
1. Если нет альтернативы, назначить одного из руководителей высшего звена временным и.о. руководителя проекта, в т.ч. с приоритетной задачей поиска кандидата.
2. Одновременно с поиском руководителя проекта начать подготовительную работу силами специалистов компании (маркетинг, коммерческий департамент, экономисты).
Этап 5. Анализ рынка (внешней среды)
Что происходит:
Команда осуществляет сбор и обработку информации о потенциальных объемах спроса, существующих предложениях других компаний, тенденций рынка и т.д., чтобы в итоге определить экономические ожидания от проекта, и принять решение об объеме инвестиций. Необходимо учитывать, что анализ рынка – с одной стороны, достаточно точная наука, с другой стороны – благодатная почва для всевозможных спекуляций.
Возможные потери:
1. Заплатить за бесполезную информацию
2. Принять решение на основе неполных данных. Эти потери могут быть значительно выше, чем стоимость лишнего исследования
3. Потерять время из-за несогласованности действий команды. Если первые результаты подготовки не появились в течение 1-го месяца – необходимо вернуться на этап 4, и откорректировать состав команды, приоритеты, полномочия и т.д. Иметь несколько (2-3) источников для сопоставления данных
Что делать?
1. Проанализировать реальную внешнюю среду компании (провести картирование рынка, анализ актуальной клиентской базы на предмет интереса к новому продукту и т.д.). Для этой работы использовать непосредственно торговые силы и других «полевых» сотрудников компании
2. Учесть опыт предыдущего взаимодействия с интересующей категорией клиентов
3. Получить ответы на следующие вопросы:
o Если все так здорово, почему этого не делают другие (наши эффективные конкуренты, например)?
o Почему у нас раньше это не получалось – что изменилось?
Этап 6. Экономическое обоснование
Что происходит:
Ожидания от проекта, основанные на анализе внешней и внутренней среды компании, должны быть сформулированы в виде натуральных и финансово-экономических показателей
Возможные потери:
1. «Оптимизм»:
- Расчет с использованием заниженных показателей по расходам
- «Забытые» расходы, или неучтенные требования регулирующих органов (лицензии, сертификация) – как следствие недостаточной осведомленности проектной команды
- Завышенная доходная часть как следствие недостоверного «анализа рынка»
Излишний оптимизм, часто связанный с личными амбициями проектной команды, повышает риск вложить средства в неокупаемый проект (т.е. потерять)
2. «Пессимизм»:
- Сверхконсервативное планирование, основанное на неудачном предыдущем опыте, и не учитывающее позитивные изменения в компании и внешней среде.
Проект, который пошел «не так» - можно спасти. Но проект, который мы не начали – мы уже точно не реализуем. Если идея рыночно обоснована, ее обязательно реализуют другие.
Что делать?
1. Привлекать экспертов (получим, как минимум, взгляд со стороны и возможность сопоставить данные и аргументы)
2. Регулярно проводить анализ «а что если?» (тестирование неблагоприятных и сверхблагоприятных сценариев развития событий, в т.ч. в доходной и расходной части проекта).
Этап 7. Утверждение
Что происходит:
Проектная команда получает официальное разрешение расходовать средства. На этом этапе должны быть зафиксированы промежуточные цели и точки контроля. Но именно этот этап часто генерирует весьма обидные потери.
Возможные потери:
1. В программировании есть понятие «бесконечные циклы». Если А>Б, то программа совершит возврат на один из предыдущих этапов. И если мы не учли, что в жизни «А» всегда будет больше «Б», то результата программы можно ждать долго. Цикл становится бесконечным.
В жизни компаний бесконечный цикл чаще всего возникает как раз на этапе утверждения, особенно утверждения крупных расходов.
Документ попал на утверждение к лицу, принимающему решение (например, к руководителю компании). Руководитель находился в командировке, и смог посмотреть документ только через несколько дней. Возникли вопросы. Собрать всех значимых участников проекта не удалось, т.к. были отпуска, больничные и деловые поездки. В итоге документ был возвращен исполнителям для доработки (хорошо, если направления доработки понятны исполнителю). Начинается следующая итерация, на которую снова накладываются отпуска, больничные и деловые поездки.
2. Документ может просто «зависнуть» в кабинете руководителя. К сожалению, многие компании имеют практику дифференцированного доступа к первому лицу. Т.е. одни члены управленческой команды «знают ходы», а другие будут ждать своей очереди, независимо от важности решаемой задачи.
3. Затягивание решения, за которым может скрываться нежелание рисковать, а иногда - недоверие к проектной команде. Принятие решения, и, соответственно, начало действий, может стать неактуальным.
Что делать?
1. Обеспечить формализованный и регулярно работающий канал информирования. Каждый start-up является проектом стратегического статуса. Поэтому показатели состояния дел по этому проекту обязательно находятся в зоне внимания (на еженедельной «приборной панели») руководителя компании, вне зависимости от присутствия в офисе
2. Информировать участников проекта об имеющихся ресурсах. Чем выше статус руководителя, тем большей информацией и деловой сетью он/она располагают. Проблема, непреодолимая для менеджера среднего звена, может быть решена за счет контактов высшего руководства
3. Проводить небольшие «полевые эксперименты», прежде чем осуществлять основные инвестиции. Например, сначала взять товар других производителей на дистрибуцию, и посмотреть – как с этим справятся торговые силы, какие возникают проблемы и возможности, и только потом оборудовать собственное производство нового продукта. Это сравнительно небольшие расходы, которые могут предотвратить более существенные потери.
Потери как образ жизни
Мы рассмотрели особенности управленческой практики, которые могут снизить вероятность реализации или будущую эффективность проектов (start-up). При этом мы неоднократно использовали термин «потери». В рамках PIL©-подхода, разработанного и используемого ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», потери (losses) – это не только утраченные ресурсы, но и любая деятельность, которая не создает стоимость, увеличивает издержки и не удовлетворяет потребности клиентов (внешних и внутренних). Сейчас мы более подробно остановимся на потерях, возникающих в повседневной деятельности компании и технологии борьбы с ними.
Потери можно классифицировать на очевидные и скрытые.
Очевидные – такие, как утрата имущества компании, - часто вызывают управленческую реакцию, и приводят к позитивным изменениям (например, после обнаружения фактов краж полностью изменили систему работы склада, сделав ее более эффективной). Можно даже сказать, что такие потери полезны.
Скрытые потери – гораздо опаснее, потому что они являются частью принятой бизнес-практики и могут на протяжении нескольких лет подтачивать финансовое здоровье компании. Например, бесполезный расход сырья из-за неэффективной технологии его подготовки и подачи, может восприниматься как неизбежная специфика бизнеса.
Описанная выше неоптимальная практика запуска проектов в компании также относится к скрытым потерям. Каждая неделя отложенных решений по стратегическим проектам – это целая гирлянда потерь: увеличение сроков окупаемости, лишние расходы на обслуживание долга, неполученная выручка и прибыль, демотивация сотрудников, и, в конце концов - устаревание аналитических и расчетных данных, т.е. еще большее увеличение рисков, связанных с проектом.
Что делать со скрытыми потерями?
Зарегистрировать и ликвидировать разрывы, которые приводят к этим потерям.
Мы рассмотрим алгоритм действий в логике PIL-подхода на примере ситуации, характерной для большого количества компаний: проблемы с запуском нового продукта.
Зарегистрировать и ликвидировать – последовательность действий
Разрывы (interruptions) – это отсутствие (недостаток) деятельности, которое приводит к тому, что продукт не создается или имеет низкое качество. Регистрация разрывов напоминает разматывание клубка, который оказывается состоящим из множества других клубков.
Исходная ситуация:
Торговая или производственная компания приняла решение о запуске нового продукта, который является потенциально более рентабельным, но при этом и более сложным по сравнению с обычным ассортиментом. Продукт имеет стратегическое значение для компании, поскольку основное ее предложение не отличается существенно от предложения других игроков рынка. Конкуренция идет за счет цены, и поэтому рентабельность компании постоянно снижается. Соответственно, освоить более наценочный сегмент раньше конкурентов – это билет в рентабельное будущее. На данный момент продукт готов к реализации: дизайн, рецептура и торговая марка утверждены, оборудование закуплено (вариант – товары закуплены и лежат на складе).
В течение квартала было реализовано 30% от запланированного объема новых продуктов. Пожаров, землетрясений и конфликтов с регулирующими органами за этот период не было.
| Потери: | стоимость времени, потраченного на создание продукта + материальные затраты + неполученная прибыль (на которую были планы по дальнейшему развитию) + у менеджмента компании складывается мнение, что решение о запуске продукта было ошибочным (= демотивация) | |||
| Основной разрыв: | Торговые силы компании не умеют продавать сложные продукты | |||
| Разрывы, которые стали причиной основного разрыва: | Отсутствует процесс обучения торговых сил новым продуктам | Отдельные успешные практики продаж в компании не тиражируются | Коммерческий директор не имеет отдельной цели по продажам нового продукта, включенной в мотивацию | У торговых сил нет образцов нового продукта для изучения и демонстрации клиентов |
| … | ||||
| Исходные разрывы: | Директор по персоналу не имеет компетенций по организации обучения | Не создана система еженедельного информирования высшего руководства о состоянии приоритетных проектов | Стратегические цели не декомпозированы и не доведены до исполнителей | Маркетинг не работает на поддержку продаж |
Разматывая «клубок» разрывов, мы обязательно должны найти исходные разрывы. Тогда ситуация перестает выглядеть безнадежной («ибо так было всегда»), и можно запланировать и реализовать конкретные действия. Например, в рассмотренном примере с продажей новых продуктов:
- привлечь на проектной основе менеджера по корпоративному обучению (если бизнес-результат будет удовлетворительным, создать постоянное рабочее место),
- разработать и внедрить «приборную панель» финансовых и нефинансовых показателей для еженедельного управления (сначала в Excel, потом в автоматизированной информационной системе),
- сделать новый продукт «кровным интересом» управленческой команды и включить отдельную беспрецедентную мотивацию за решение беспрецедентных задач (путевку в Париж первому менеджеру по продажам, который выполнит план по новому продукту).
В заключение хочется сказать, что обнаружение потерь и разрывов в привычной практике компании – это, скорее, позитивный момент. Это ресурсы, которые фактически уже находятся в распоряжении компании. Насколько быстро они будут конвертированы в прибыль – зависит только от управленческой команды.
