Миссия компании как инструмент HR-а. Лучшая статья (19-25.04.11) в «Творчестве без купюр»

Михаил Боднарук

Мы часто ищем что-то новое эффективное и не замечаем, что это новое и эффективное у нас уже есть.

Миссия компании. В какой компании ее нет, наверно все уже имеют этот модный атрибут современного бизнеса. Но кто по-настоящему использует тот поистине уникальный потенциал, что заложен в Миссии?

Итак, давайте рассмотрим, как Миссия компании может быть использована HR-службами.

Начнем сначала, то есть с того, как эти Миссии вырабатываются сейчас: это либо дорогой и веселый корпоратив руководства (заодно и миссию придумаем), или создать ее просят внешнего консультанта, главное, чтобы было пафосно и красиво.

И скажите, как такая Миссия будет вдохновлять и направлять компанию и ее сотрудников, какую корпоративную культуру на таком основании можно создать? А ведь Миссия компании - это основа Корпоративной Культуры компании.

Нет, конечно же, сомнения в том, что Миссию компании в какой-то степени должно создавать руководство компании. Ведь руководство разрабатывает и стратегию компании, а Миссия - это выражение Стратегии.

Но почему не дать возможность всем сотрудникам компании почувствовать свою причастность к созданию Миссии компании? Ведь реализовывать эту миссию предстоит именно персоналу. Поэтому важно, чтобы она была создана и принята сотрудниками. И тут велика роль HR – службы. Именно HR организуют и направляют обсуждение лучших вариантов Миссии компании.

Что я имею в виду?

Первый инструмент

Руководство должно собраться и провести стратегическую сессию, SWOT-анализ, в результате этого вырабатывается представление о том, какой хочет видеть руководство (собственник) компанию, и это все то же может организовать HR. Эти результаты, естественно, с учетом коммерческой тайны, транслируются всему коллективу, и всем предлагается принять участие в разработке Миссии компании.

Вот тут опять у HR очень трудная, но важная роль: запустить всеобщее участие в создании Миссии компании, ведь многие могут засомневаться, посчитав это несерьезным, или решить, что и без нас сделают так, как хотят. Кстати, эта реакция коллектива тоже является очень ценным ресурсом для HR, она откроет истинное положение в коллективе, настроение и мнения, которые царят в нем. Тоже будет с чем работать.

Но на данном этапе важно включить процесс обсуждения, как вариант, можно объявить конкурс на создание Миссии компании и предложить приз, пусть это будет что-то значимое, например, поездка на двоих и т.п. Но конечно, намного ценнее будет моральное удовлетворение, что тебя отметила вся компания. Такое не забывается.

После этого очень важно как можно шире и подробнее обсуждать предложенные варианты на сайте компании, на стендах, в ежедневной внутренней рассылке и т.д., - важно создать ощущение, что процесс идет. Можно даже для затравки предложить в начале какие-то варианты, разработанные HR, с чего-то надо начать.

Также важно создать временные ограничения, пусть вся кампания по созданию Миссии компании продлится месяц, максимум полтора, меньше нельзя - можно не успеть раскачать коллектив, а если дольше, то может просто надоесть. И не надо бояться, что сотрудники будут больше обсуждать, чем работать. Эта кампания позволит так сплотить коллектив, как никакой «веревочный курс» никогда не сможет, ведь сотрудники будут обсуждать будущее того места, где они работают, то есть свое будущее.

При этом у сотрудников возникнет чувство сопричастности и значимости, ведь у них спросили их мнение, этого так не хватает в современных компаниях.

Все предложения, высказанные сотрудниками, должны будут отбираться особой комиссией, в которую, кроме руководства, должны войти наиболее опытные и авторитетные сотрудники компании, независимо от их должностей.

Именно эта комиссия будет выбирать победителя и определять, какая будет Миссия у компании. Важно предположить возможность победителя, чтобы активизировать сотрудников, при этом в итоге одного победителя может и не быть, скорее всего, это будет группа. Так как миссия – это всегда групповой продукт. Этих наиболее активных участников необходимо отметить и поощрить.

При этом важно, что присутствие в отборочной комиссии рядовых сотрудников позволит создать у коллектива ощущение, что его мнение будет учтено при выборе, а для руководства будет очень полезно послушать, что говорят «низы» и каково истинное положение дел в коллективе, которым они управляют.

Еще одним моментом, важным для HR, является то, что в ходе создания и обсуждения Миссии компании можно будет выявить потенциальный кадровый резерв, ведь именно наиболее амбициозные и активные сотрудники проявятся в этой кампании. И задача HR будет заметить этих сотрудников и помочь развить свой потенциал на благо родной компании.

Второй инструмент

Но создание Миссии компании это только начало. Начало работы для HR.

Ведь имея Миссию и имея опыт коллективного обсуждения, можно разработать стандарты работы в компании и стандарты Профилей сотрудников компании с обязательным учетом Миссии компании.

Ведь гораздо проще подобрать нужного сотрудника по конкретным разработанным критериям, чем пытаться сделать из кого-то этого нужного сотрудника, тратя и время, и деньги.

На основании своего опыта могу сказать, что создание таких Профилей бывает очень полезно, кроме того и как анализ специфики своей деятельности. Я проводил такую сессию по разработке Профиля менеджера по продажам (торгового представителя) среди коммерческих директоров филиалов федеральной компании, занятой продажами В2В.

И в ходе разработки Профиля выяснилось, что такое ценное качество для потенциального претендента на эту должность, как опыт продаж, на самом деле не является плюсом, а может быть наоборот минусом, так как проще научить, чем переучить. Опыт предыдущих продаж может быть вредным, если специфика клиентов отличается.

Пол и возраст тоже, как выяснилось, не могут быть абсолютным критерием. В среднем, лучшими продавцами были девушки, хотя и продавали ручной инструмент, то есть пилы и молотки. Поэтому первоначальный посыл, что наши менеджеры по продажам - это обязательно юноши, в ходе обсуждения был подвергнут сомнению.

Именно обсуждая и анализируя опыт, можно понять, что реально, а что является всего лишь стереотипом. Составленный в ходе такой сессии Профиль позволил понять, какие критерии являются главными, а какие второстепенными.

Я бы предложил, чтобы для каждой значимой позиции в компании был разработан Профиль. Эти Профили должны разрабатывать коллегиально комиссии, в которые должны входить: руководитель данного отдела, HR и, самое главное, эксперты - наиболее опытные и авторитетные сотрудники данного отдела, ведь именно они знают специфику лучше всего, так как сами работают на этой позиции. Дополнительный плюс для руководителя – узнает истинное положение дел.

Дополнительный плюс для HR – получение инструмента по качественному подбору сотрудника на определенную позицию с учетом совершенно конкретных критериев. И больше никто не будет ворчать, что набирают не тех, кого нужно. Кого просили - того и взяли.

Дополнительный плюс для опытных сотрудников – обычно им меньше всего уделяется внимания, они ведь и так хорошо работают, а так они получают признание своей значимости, т.е. мощную нематериальную мотивацию.

Третий инструмент

Дополнительным моментом при разработке Профилей для HR будет то, что эту информацию можно будет использовать при создании грейдов сотрудников в компании, ведь в Профиле будут отмечены основные компетенции, необходимые для сотрудника. Эти компетенции будут вполне измеримые и могут быть использованы при аттестации персонала.

Четвертый инструмент

Следующий момент: Корпоративная культура есть тот нематериальный актив, который ценится сотрудниками больше всего. Как всякий нематериальный актив, корпоративная культура требует вполне материальных вложений.

Но теперь, когда есть озвученная стратегия развития компании, т.е. Миссия компании, можно вполне определенно понимать, что и как необходимо вкладывать в развитие именно вашей корпоративной культуры, а что категорически не нужно.

Ведь имея общие представления о будущем, сотрудники формируют общее информационное поле, у них общие интересы. А с этим уже можно работать. Общие интересы предполагают схожие потребности, а значит и эффективную мотивационную программу компании HR будет построить проще.

Естественно, после принятия Миссии компании и особенно после принятия Профилей сотрудников, некоторые сотрудники уйдут из компании, это неизбежно, но важно иметь команду единомышленников, у которых будут только конфликты интересов и позиций, и это хорошо, ведь эти конфликты решаемы, но не будет конфликта ценностей, что является не решаемым.

Важно, что с помощью Миссии компании и при непосредственном участии HR можно создать команду, объединенную общими ценностями, а такой команде ничто не страшно, даже кризис.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

КАк это не смешно, но на определенном этапе жизни, идешь работать именно туда, где Миссия отражает твое видение мира, либо как минимум не противоречит ему. И тут не надо провоставлять достаток и Миссию. все это легко можно и нужно совмещать. Благо бизнес у нас уже не 90-ых

Управляющий директор, Самара
Михаил Мирославович, вот здесь: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum10/topic12610/messages/ я привел возражение вам, а здесь хочу задать вопрос. Долго ли вы задержитесь в компании, у которой классная миссия, а внутри - что ни подразделение, то ведро со змеями? Вы не встречали такие компании? Если встречали, то разговоры о миссии - это лозунги. Если не встречали, то идем дальше: благоприятный и удобный лично вам климат - есть результат не мудрости и опыта ее первого руководителя, а именно результат миссии? Следовательно, вы можете с уверенностью сказать, как будет работаться вам в компании, прямо сразу после прочтения ее миссии? Вот два граничных варианта: (1) у одной компании - была год назад принята классная миссия, проникновенная до слезы, почти как у Генри Форда; но о внутренней обстановке вы ничего не знаете, а о первом лице впечатления составить не удалось, (2) у второй миссия отсутствует и первое лицо даже разговаривать не хочет о ее ''разработке'' и отрыве людей от производственного процесса, но зарплата там на 20% выше Форда и руководитель - человек, кажется, мудрый, вдумчивый, знающий жизнь. Я вправе задать именно граничные варианты, ибо в одной из соседних тем вы обозначили миссию как ''мощнейший'' инструмент повышения эффективности компании и оздоровления морального климата в ней. Т.е. не оставляющий сомнений в том, что через год при прочих равных условиях, одна компания будет гарантированно эффективнее. Предвижу возражение, что ''чтобы миссия заиграла красками, нужна не только формулировка, но и комплекс мер!'', в ответ на которое предложу: ''а давайте выкинем трескучую фразу, и оставим только комплекс мер, и будем заниматься ими в должной степени. Ведь можно же комплекс мер придумать и без трескучей фразы?''. Я не зря также включил и ''зарплатный вопрос'', поскольку не всякий сотрудник готов закрыть на него глаза, как вы: у него могут быть иждивенцы, либо планы их завести, либо планы улучшить жилищные условия, например. Поэтому нельзя не принимать во внимание разницу зарплат в 20-30% (да еще и вбелую, допустим), при которой перестают работать разные ''нематериальные инструменты'', ''хорошие отношения с собственником'' и т.п. На только лишь индивидах, у кого уже есть всё в этой жизни, вы не вправе строить свою теорию, ибо обсуждаемый инструмент спозиционирован вами как ''мощнейший'', т е дающий колоссальные преимущества, по определению должен быть универсальным, всеохватывающим. Какой вариант выберете, и почему? Спасибо.
1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
63% компаний в России реализуют программы устойчивого развития бизнеса

54% руководителей уверены, что программы устойчивого развития улучшают имидж их компаний. 

Россиянки назвали главные причины, почему они боятся уходить в декрет

При этом более половины респонденток с детьми рассказали, что не столкнулись ни с какими трудностями после выхода из декрета.

Опубликован рейтинг городов России по доступности высокооплачиваемой работы

Хуже всего обстоят дела в Волгограде и Омске.

Опубликован рейтинг лучших работодателей Top Employers Institute 2022

Всего в рейтинге 1857 компании, из них 24 – работающие в России.