Ирина Алышева: Мотивация: а что это?

Ирина Алышева

Практические заметки регионального менеджера

Всегда было так, что поиск способа эффективной мотивации сотрудников напоминал поиски философского камня, способного превращать любое вещество в золото. Зачастую руководители, HR-менеджеры в ответ на вопрос: «Каким набором средств мотивации сотрудников Вы пользуетесь в Вашей компании?» - выдают целый список методов, таких, как тимбилдинг, оплата занятий фитнесом, страховка жизни и медицинская страховка для сотрудника и всей его семьи, интересные проекты, бонусы, карьерный рост и, даже осуществление благотворительной деятельности вместе с компанией-работодателем. При этом вопрос, какой метод будет работать более эффективно у конкретно взятого сотрудника в данный момент времени по-прежнему остается открытым. Руководители методом проб и ошибок подбирают этот метод сами, а четкой системы, направляющей их действия, по-прежнему не существует. Хотя о мотивации персонала, как о самостоятельном явлении в процессе управления, стали говорить с начала прошлого века и существует много различных теорий. В этом списке и пирамида потребностей Маслоу и теория Фредерика Герцберга и теория МакКленанда. Все это было вызвано тем, что человечеству потребовался более эффективный, быстрый способ повышения производительности труда.

Определение мотивации звучит так:

мотивация – это процесс побуждения человека к эффективной деятельности для достижения личных целей и /или целей организации.

И основная задача руководителя так осуществлять процесс управления персоналом, чтобы личные цели сотрудника совпали с целями организации.

Процесс «совпадения» целей сотрудника и компании - основная задача в работе регионального менеджера. Цель - получить конечный результат этого процесса, создание прибавочной стоимости продуктов и бренда компании: прибыли.

Как сформировать мотивы, побуждающих сотрудников к достижению целей организации?

Для этого необходима целостная система мотивации, состоящая из 3-х уровней:

1 Мотивация на уровне компании ( это специфика работы компании, например, возможность работать с рецептурными оригинальными препаратами или оборудованием, зарплата, бонусы, car policy(1), обеспечение сотрудника современными рабочими инструментами, такими, как ПК, мобильный телефон, оплата Интернета, страховка жизни и здоровья, система обучения, возможность карьерного роста, корпоративная культура). Эти факторы становятся базовыми (гигиеническими) и часто перестают быть мотивирующими уже после прохождения испытательного срока (3 месяца). Т.к. эти факторы относятся к мотивации привлечения сотрудников

2 Мотивация на уровне регионального менеджера (помощь сотруднику в его профессиональном успехе, инструменты – коучинг, своевременный feedbac(2) и признание, метод: двойной визит, любое взаимодействие с сотрудником).

3 Самомотивация сотрудника зависит от его опыта работы, длительности работы в компании, должности, т.е. уровня в соц. иерархии. Результат эффективной самомотивации - проактивный поиск интереса в работе, формирование самим сотрудником у себя ощущения причастности к компании и восприятие целей компании как своих собственных. Сотрудника можно мотивировать лишь при наличии у него этого желания.

Мотивация на уровне регионального менеджера и на уровне сотрудника относятся к мотивации удержания. И высокий уровень мотивации на уровне сотрудника – это в 99% случаев – результат эффективной работы менеджера. Основная задача руководителя – это выявить текущие потребности в мотивации сотрудника и подобрать к ним существующий в компании инструмент.

У любого человека, согласно теории мотивации МакКлеланда, могут быть потребность во власти, или в успехе или в причастности.

Так, человек с потребностью власти – это энергичный и открытый, стремящийся к воздействию на других людей, не склонный к тирании и авантюризму. Лидер по натуре. Для него мотив – проявление своего влияния. Это, например, достижение амбициозных целей по продажам, которое поможет ему проявить себя, и продвинуться по службе.

Человек с потребностью в успехе ориентирован на достижение успеха в проектах, с помощью тщательного выполнения работы с целью достижения максимального результата. Любит брать на себя ответственность. Для него главное слава и признание его заслуг. Цель – получить конкретную похвалу за свои достижения.

Сотрудник с потребностью в причастности – это человек, ориентированный в первую очередь, на принятие себя другими людьми. Для него главное, чтобы его понимали, выслушивали, общались с ним Цель - социальное общение, как таковое. Мотивация - адаптация в коллективе и хорошее отношение клиентов.

При достижении своих целей сотрудники получают чувство удовлетворения от работы. И здесь, как показала практика, важнейшим моментом является определение региональным менеджером соотношения удовлетворенности от работы сотрудника и его эффективности. Приведу пример, некий сотрудник Н. удовлетворен зарплатой, её индексацией, условиями работы в компании, при этом его эффективность в плане результата мала. Вопрос как мотивировать такого сотрудника?

Мой опыт регионального менеджера показывает, что сначала надо выяснить: в чем дело:

  • не хочет и не может (значит, двойные визиты с целью подтверждения диагноза)
  • хочет, но не может (значит, надо учить: двойные визиты каждую неделю)
  • не хочет, но может (значит - двойные визиты. Здесь, возможно, недостаточно было признания, например, кого-то другого, а не его продвинули по службе. Был налицо - недостаток внимания или сотрудник перерос должность)

Важнейшим инструментом регионального менеджера является двойной визит, коучинг, признание, похвала, выговор.

Итак, чтобы найти наиболее подходящий способ мотивации, необходимо сначала обратиться к таким важнейшим параметрам, как:

  • Стаж работы в компании (включает и уровень профессиональных навыков)
  • Желание работать (можно оценить по 10-ти балльной шкале)
  • Психологический тип сотрудника (поведенческие характеристики)
  • Потребность (в данный момент времени)

Поэтому при выборе инструмента мотивации необходимо сопоставить все эти 4 параметра и тогда станет ясно, какой инструмент мотивации здесь будет лучшим.

При этом важно помнить, что ваши сотрудники – это ваши внутренние клиенты и общение с ними

строится по правилам общения с клиентами:

  • Выявление потребностей идет с помощью вопросов
  • Самая большая ошибка в бизнесе – это принимать решение за сотрудника
  • Необходимо соблюдать паритет с сотрудником на личностном уровне
  • Убеждают вопросы, а не объяснения (нотации и пространные речи неэффективны)
  • Обратная связь и признание – залог эффективной коммуникации (осмысление и приверженность сотрудников к стандартам работы)
  • Четкая постановка задачи и контроль её исполнения - это успех в 90% случаев
  • Достижимость поставленных целей
  • Возражения сотрудника - это хорошая возможность выявить его потребности и поработать над «проблемными зонами»

Т.к. мотивация – это одна из 4 составных частей процесса управления ( планирование, организация, мотивация и контроль), то инструмент мотивации необходимо подбирать из текущей ситуации и с заделом на будущее в контексте контроля, планирования или организации. Так например, контроль результатов работы – может стать мотивирующей составляющей при наличии в компании системы уровней профкомпетенций, которые позволят сотруднику: получать те или иные льготы, дают возможность на внеочередное повышение зарплаты или продвижение по службе. Таким образом, главный критерий – получение прибыли компанией. Форма осуществления – удовлетворение потребностей конкретных сотрудников компании в конкретный момент времени.

Именно в контексте рентабельности для компании целесообразно подходить к выбору любого инструмента мотивации. Это и есть золотое правило мотивации.

___________

(1)Политика компании по обеспечению сотрудников корпоративными автомобилями

(2)Обратная связь, т.е процесс сообщения сотруднику, что он делает правильно, а что нет

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Владимир Крючков, Георгий Цедилкин
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва

Спасибо редакции - очередной раз повеселила подбором заголовка статьи. Духи Маслоу и Герцберга напряглись в ожидании - неужели откроется великая тайна? :D
Ирине мое сочувствие, поскольку неизбежно получит порцию незаслуженной иронии от сообщников за пафос.

Директор по маркетингу, Москва

Согласен:
''- Четкая постановка задачи и контроль её исполнения - это успех в 90% случаев.
-Достижимость поставленных целей'' это важные вещи для того, что бы сотрудник вообще выполнял поставленные задачи. Но это больше относится к постановке целей по SMART и проверки целей по SMART-ONE. Это лишь инструмент управления, внутри которого должны быть использованы инструменты мотивации.

''Выявление потребностей идет с помощью вопросов''
Да, конечно, отвечая на вопросы, человек раскрывает свои потребности. Но, к сожалению, не всегда так происходит. Бывает, что человек не хочет признаваться в своих потребностях, бывает, что в данный момент у него специфичное настроение и он озвучит одни потребности, а в принципе, его поведение определяют другие потребности, а может быть человек сам стесняется признаться в своих потребностях. И т.д.
Лучший способ определения потребностей - внимательно наблюдать за своим подчиненным, как он реагирует на разные методы мотивации (может быть их придется для этого подчиненного перебрать 5-6 штук), о чем он говорит ''в кулуарах'', как он себя ведет.

''Убеждают вопросы, а не объяснения (нотации и пространные речи неэффективны) ''

Из моего опыта - сотрудника убеждают дела, но не слова. Когда сотрудник за свою работу получает то, что он хотел бы (пусть даже не совсем давая себе в этом отчет), тогда сотрудник будет мотивировать себя сам на хорошую работу. :-)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.