Сергей Чемерикин: Дорога, удобная для езды (стратегия развития девелоперской компании)

Сергей Чемерикин

Бизнес, бизнес, бизнес … Вы когда-нибудь задумывались о том, что такое бизнес? Есть одно замечательное определение: бизнес это большой город (мегаполис). У этого города есть свои установленные правила и нормы поведения (законы и понятия ведения бизнеса), своя инфраструктура (банки, арендаторы, правительство), хорошие и плохие районы (прибыльные и убыточные компании), светлые улицы и темные переулки (белая и теневая экономики). Проводить сравнение можно до бесконечности, поэтому остановимся на этом. Чтобы добраться до нужной улицы (достичь определенных целей, показателей), мы можем (1) спросить прохожих (партнеров по бизнесу, друзей, консультантов), получив при этом абсолютно противоположные ответы, или (2) воспользоваться GPS-навигатором.

В мире бизнеса этим прибором является стратегия развития компании. Именно она является путеводной звездой, не позволяющей нам заблудиться и дающей ответы на множество вопросов «Куда?», «Зачем?», «Почему?» и «Как?».

Забавная ситуация

Ниже приведены заявления российских девелоперов относительно их стратегии, которые были сделаны до кризиса:

1. «Через два года капитализация нашей компании будет один миллиард долларов!»
Почему один миллиард, а не два? А какой будет капитализация через год или пять лет?

2. «Мы инвестируем в проекты с общей площадью не менее 15 000 кв. м!»
А если проект в 10 000 кв. м будет намного прибыльнее? Изменится ли это ограничение через какое-то время и как?

3. «Согласно стратегии развития нашей компании, целевыми рынками для нас являются Москва и Санкт-Петербург!»

Почему только эти города были выбраны? Останется ли это ограничением на весь период существования компании?

Из этих заявлений мы видим элементы только краткосрочной стратегии (на ближайшие два – три года). Стратегии, которые не продумывались и не анализировались с учетом результатов деятельности компании и дальнейшего развития рынка недвижимости. Что будет, если рынок начнет развиваться не так, как мы ожидали (между прочим, кризис это тоже развитие).

Как показывает практика, наличие только краткосрочной стратегии является недостаточным действием для успешного ведения бизнеса. Часто это, наоборот, только мешает и затрудняет развивать его, повышает различные риски, а иногда может привести и к печальным последствиям, например, банкротству. Отличный пример разработки одной только краткосрочной стратегии - ситуация, которую мы видели и продолжаем наблюдать до сих пор – массовая передача акций компаний и объектов недвижимости от девелоперов банкам и другим кредиторам за долги.

Была ли стратегия у этих девелоперов? Видимо, только краткосрочная – любыми способами увеличить размер портфеля недвижимости, так как между ними шло соревнование, у кого он больше.

Была ли стратегия у банков? Тоже только краткосрочная – любыми способами выполнить план по выдаче кредитов и увеличить размер кредитного портфеля, так как и у них шло соревнование, только по иным показателям.

Таким образом, мы можем с уверенностью сказать, что большинство российских девелоперов не имело и не имеет полноценной стратегии развития.

Еще одно наблюдение. Те девелоперы, у которых были подразделения по стратегии и развитию или ликвидировали их, либо существенно уменьшили количество сотрудников в них в процессе сокращения затрат. Причина, по мнению топ менеджмента, их неэффективность.

Показатели стратегии

Полноценная стратегия развития помогает топ менеджменту определиться с:

1. действиями, которые необходимо предпринять в случае развития рынка недвижимости по тому или иному сценарию, например:

a. сократить портфель недвижимости или уровень левереджа в случае ухудшения рыночных показателей;
b. расширить географию присутствия в случае роста рынка недвижимости;

2. зонами присутствия на рынке недвижимости посредством анализа сильных и слабых сторон компании, например:

a. работать с офисными, и/или торговыми, и/или жилыми, и/или складскими помещениями;
b. развивать девелоперские проекты и/или управлять готовыми объектами недвижимости;

3. пороговыми (минимальными и максимальными) требованиями к компании, например:

a. уровнем долговой нагрузки;
b. численностью сотрудников;
c. показателями от операционной и/или инвестиционной деятельности (рентабельность бизнеса, выручка на 1 кв. м портфеля недвижимости и/или одного сотрудника компании, рыночная стоимость 1 кв. м портфеля недвижимости);

4. самостоятельным развитием проектов или в партнерстве с другими участниками рынка недвижимости и т.д.

Приведенный выше перечень не является полным, так как его полнота будет зависеть от позиции топ-менеджмента и подразделения, отвечающего за выработку и внедрение стратегии развития, в каждой конкретной компании на рынке недвижимости.

Надо всегда помнить о том, что показатели/критерии стратегии развития девелоперской компании должны устанавливаться, периодически обновляться и корректироваться (как минимум один раз в год) как для краткосрочного периода (до трех лет), так и для среднесрочного (от трех до пяти лет) и долгосрочного (более пяти лет) периодов.

Инструментарий

В международной практике существует большое количество инструментария, помогающего в выработке стратегии развития любой компании, в том числе и специализирующейся на рынке недвижимости. Профессиональные участники международного рынка недвижимости используют в своей практике следующие продукты:

1. SWOT анализ. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, возможности и потенциальные угрозы для ее деятельности.
2. Модель роста стоимости. Предназначена для анализа деятельности компании и основана на теории добавочной стоимости.
3. PEST анализ и его модификации. При применении этой модель, компания анализируется по следующим группам критериев:

a. политические (например, политика правительства, налоговое законодательство, антимонопольное законодательство),
b. экономические (например, динамика рынка, нормы доходности, стоимость заемного капитала, обменные курсы, рабочая сила, бизнес-циклы),
c. социальные (например, демография, уровень развития общества, уклад жизни, образование, карьерные возможности),
d. технологические (например, технологическое устаревание, усилия правительства по технологическому развитию страны, последние технологические изменения).

4. Модель «Пять сил Портера». Разработана Майклом Портером для анализа индустрии, в которой работает компания, и ее положения в этой отрасли для выработки наиболее приемлемой стратегии развития.
5. Модель «McKinsey’s 7-S». Предназначена для выработки стратегии компании посредством анализа следующих семи критериев – стратегии, структуры компании, системы функционирования, ценностей, стиля руководства, персонала и его способностей.

И нам пора

Обратили ли вы внимание на то, что массовая смена собственников девелоперских компаний и их объектов недвижимости происходит исключительно в России? Такого нет ни в США, ни в Англии, ни в ОАЭ, ни в Китае, где количество и глубина кризисов была больше, чем у нас. В чем секрет? В том, что девелоперы в странах с развитой экономикой соблюдают предусмотрительную бизнес культуру и много внимания, сил и средств уделяют, в том числе, разработке стратегии развития и периодическому мониторингу ее показателей.

Не поря ли и нам, российским девелоперам, перенять подобную культуру? Вспомните, по какому шоссе удобнее ехать – с дорожной разметкой или без нее? Конечно же, с разметкой, так как она помогает нам ориентироваться на дороге и двигаться в нужном направлении.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Там полно вакансий с релокацией. На порядки больше чем предлагает HH. Изучите вопрос.
Все дискуссии
HR-новости
Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.