В последнее время все больше и больше банков вовлекаются в процесс универсализации своих отделений - пилотируют, внедряют или просто интересуются этим проектом. Как правило, главной целью универсализации становится сокращение очередей. В банковском рунете идет активное обсуждение этого процесса и, что неудивительно, чаще всего с негативным оттенком. Неудивительно потому, что универсализация – проект неоднозначный, его необдуманное внедрение может отвлечь огромное количество ресурсов и привести к нулевому или отрицательному результату.
Для начала предлагаю определиться с термином «универсализация», а точнее ввести в обсуждение термин «уровень универсализации»:
1-й уровень. Объединение функционала внутри одной позиции (например, «универсальный операционист»)
2-й уровень. Универсализация функций нескольких позиций и создание таких рабочих мест как «менеджер-операционист», «операционист-кассир», «кассир-операционист».
3-й уровень. Полная универсализация (тоже существует). Предполагает объединение функций менеджера, операциониста и кассира.
Начнем, пожалуй, с проблем. Постараюсь отразить как системные, так и организационные недостатки универсализации.
Проблема «быстрых операций». Проблема абсолютно точно раскрыта в блоге Романа Худорожкова. Тут, пожалуй, добавить нечего.
Текучесть кадров. Менеджеры-консультанты и операционисты – обладают разным типом мышления, набором качеств и конкурентных преимуществ, не говоря уже о различиях между менеджером-консультантом и кассиром. Если Вы внедряете универсализацию 2-го уровня, то будьте готовы в течение 1-го месяца после старта поменять 15-20% своих «универсалов», нежелающих выполнять «чужой» функционал (например, «когда я устраивался на эту должность, мне не говорили, что придется работать с деньгами, продавать никогда не умела и не буду…» и т.д.). К сожалению, среди этих ребят могут быть компетентные сотрудники и успешные продавцы. Для 3-го уровня универсализации число «несогласных» легко вырастет до 30%. На фронт сядут стажеры. Как это отразится на главной цели проекта (сокращении очередей) расписывать не буду.
Сложность обучения. Чем глубже уровень универсализации, тем длительнее период их обучения и сложнее обеспечить его качество. Естественно обучение будет проходить в рабочее время, а на вашем фронте появятся пустые стулья. Но, даже качественного обучения будет недостаточно. Для достижения главной цели сотрудникам необходимо «набить руку» - на это в своем календарном плане проекта смело можете забронировать 3-4 месяца. На практике это опять означает ухудшение показателей пропускной способности на период «адаптации».
Мотивация. После того как сотрудник всему обучился - он, в своих мыслях, уже готовый начальник отдела, директор офиса «мини», ну или хотя бы более высокооплачиваемый работник. Управляющим самое время подумать над мотивацией персонала (+1 к харизме).
Объединение функционала сотрудников, работающих в разных отделах, как правило, предполагает слияние самих отделов, в связи с чем, кто-то из начальников вынужден стать замом, либо «ротироваться во внешнюю среду». Проблема характерна для крупных отделений.
Есть еще целый ряд проблем, таких как:контрольные функции, проблемы логистики и размещения сотрудников, графики работы, пр., но они вторичны, а их решение во многом зависит от умений проектной команды.
Перейдем к расходам. К расходам любого уровня универсализации относятся затраты на обучение персонала (прямые – стоимость внешнего обучения, или опосредованные - время наставников, сотрудников банковского центра обучения, пр.) и ФОТ проектной команды. Теперь о частном. При создании рабочего места «операционист-кассир» потребуются большие расходы на оборудование (внедрение технологии «электронный кассир»), затраты на получение лицензий для работы с наличностью, а также страхование наличности и жизни сотрудников. При объединении функций менеджера и операциониста придется увеличить премиальную составляющую ФОТ бывших операционистов. Расходы на ПО как правило, опосредованы (ФОТ IT-сотрудников, занятых в создании новых ролей в АБС банка) и незначительны в общей сумме затрат.
Учитывая приведенные недостатки, а также аргументы, изложенные в учебниках по менеджменту в пользу специализации труда и «фордовского конвейера», действительно возникает желание забыть об универсализации и заняться чем-нибудь более понятным.
Самое время написать о плюсах проекта.
Равномерная загрузка фронт-линии. Очень часто в отделениях банков загрузка сотрудников отличается не только в течение дня (например, утром «наплыв» к менеджеру-консультанту, в обед и вечером к операционистам), но и в целом за любой анализируемый период (месяц, квартал, и т.д.). Неравномерная нагрузка может быть вызвана хроническими недостатками самих отделений. К примеру, в отделении только одна касса, а установить дополнительное кассовое окно, или даже устройство самообслуживания проблематично в силу объективных причин (небольшие площади). При этом в офисе исторически большой поток кассовых операций и юр. лиц, сдающих выручку, плюс к этому касса обслуживает большое число банкоматов. Не каждому сотруднику по душе работать за двоих, в то время как коллега раскладывает очередную «косынку». Конечно, управляющие офисами стараются избегать подобных ситуаций, периодически передавая недозагруженным сотрудникам бэк-офисный функционал. Но как при этом объяснить недовольному клиенту, что этот «свободный» сотрудник не сидит в инете, а занимается делом. В случае успешной универсализации хронические простои и перегрузки сотрудников исключаются. В нашем примере это произойдет при объединении функционала операциониста и кассира, а точнее при добавлении операционисту части кассовых функций (для этого потребуется установка оборудования электронный кассир).
Высокая взаимозаменяемость сотрудников. Рассмотрим случайнезапланированного ухода сотрудника на больничный (или увольнение). В небольших отделениях со специализированной фронт-линией незапланированный уход даже одного работника может сократить пропускную способность по ряду операций вдвое. Управляющему отделением необходимо в спешке искать замену или закрывать «дыру» некомпетентными сотрудниками. Чтобы подобрать нового сотрудника, пропустить его через службу безопасности, как-то обучить, протестировать и «высадить» на фронт-линию в качестве стажера нужен минимум 1 месяц. Для руководителей, осознающих, что задача по подбору кадров одна из самых важных (если не самая важная), этот период смело можно умножить на 2. В случае универсализации подобных «узких горлышек» удается избежать - оставшиеся сотрудники принимают привычный для себя функционал до момента возвращения или полноценной замены ушедшего работника. Заметьте, что при этом нагрузка ушедшего сотрудника равномерно распределяется между оставшимися, а не ложится «мешком картошки» на плечи стажера.
Удобство в обслуживании для клиента. Все операции клиент совершает с одним и тем же сотрудником. Никаких переадресаций и повторных ожиданий в очередях. Далеко не каждый банк может похвастать таким сервисом.
Дополнительные возможности кросс-продаж. Сотрудник, одновременно выполняющий функционал менеджера и операциониста потенциально способен продать клиенту большее число дополнительных услуг, чем просто менеджер или операционист.
После двустороннего анализа универсализация становится похожей на таблетку от простоев, неравномерной загрузки и больших очередей, с множеством побочных эффектов и противопоказаний. Можем ли мы использовать ее преимущества, избегая проблем?
Ответ – нет. Однако, в определенных случаях преимущества универсализации будут перевешивать ее недостатки. Это в первую очередь относится к офисам мини без кассы, либо к малым офисам с фронтом не более 3-4х рабочих мест и 1 кассой (требует отдельного обсуждения). Причем чем глубже уровень универсализации сотрудников в таких офисах, тем эффективнее работа отделений в целом.
Пойду немного дальше и сформулирую следующий тезис: Чем меньше рабочих мест на фронт-линии, тем больше их необходимо универсализировать.
Что же по поводу средних и крупных офисов, насколько в них целесообразно проводить универсализацию? Целесообразно. И для этого есть следующие предпосылки:
1. В любых, даже самых крупных офисах периодически возникают проблемы узких горлышек и неравномерной загрузки 3-х составляющих фронта (3-х зон) - продажи, операционное обслуживание, касса.
2. В большом коллективе всегда найдутся сотрудники, готовые освоить новый функционал.
3. Удобство для клиента никто не отменял.
А как же Форд и его конвейер? Суть в том, что в конвейерной ленте детали движутся относительно равномерным потоком, а клиентский поток, как уже было сказано, это «электричка» которая заполняет офис в разное время и в разных направлениях (фронт-зонах).
Для того чтобы минимизировать недостатки универсализации необходимо:
1. Провести предварительную аналитическую работу по оценке потенциала универсализации отделений:
- Провести анализ клиентского потока на совпадение пиковых часов в 3-х фронт зонах.
- Оценить общую загрузку фронт зон (какие перегружены, какие недозагружены) за продолжительный период времени. Универсализация фронт-линии в перегруженном офисе – пустая перестановка кроватей.
- Выявить ограничения универсализации - технические, организационные, бизнесовые.
2. Определить правила универсализации в средних и крупных офисах:
- Точечность универсализации. Универсализация «всех и вся» неизбежно обернется букетом всех перечисленных ранее проблем и в первую очередь проблемой «быстрых операций» и жалобами клиентов. Универсализировать необходимо именно узкие горлышки и недозагруженные рабочие места. При этом максимальный масштаб универсализации, по моему мнению, лежит в пределах 30% от общего числа рабочих мест фронта.
- Этапность универсализации. Процесс получения сотрудником новых компетенций, практических навыков и прохождения большого числа тестов – тяжелая нагрузка, приводящая к переработкам. Универсализация 3-го уровня (миную, 2-й) просто остановит работу офиса или приведет к потоку жалоб клиентов на низкое качество и медленное обслуживание.
- Простота операций. Ошибочно универсализировать сложные операции, требующие высокой компетенции. Как правило, число таких операций в общей статистике по офису минимально и универсалы, прошедшие сложное обучение через неделю-две благополучно его забывают. К таким операциям относятся, например, операции с ценными бумагами, работа с валютой или открытие счета юр. лица. В целом универсализация функционала по работе с юр. лицами даже на 1-м уровне (универсальный операционист) может обернуться большими неприятностями (жалобами и потерей лояльности) и заслуживает отдельного обсуждения.
- Продолжительность универсализации. Как уже было сказано ранее обучение, адаптация и увольнения приводят к временному снижению пропускной способности и качества обслуживания. Будьте уверены, что выйти на правление банка и отчитаться об успешно проведенном проекте через 3 месяца после его начала не удастся.
- Поддержка проекта его участниками. Универсализация фронт-линии – проект, предполагающий изменение привычного уклада работы, большого числа бизнес-процессов и, возможно, организационной структуры офиса. Для успешной реализации проекта требуется позитивный психологический настрой руководства офисов и его сотрудников. Не связывайте универсализацию с сокращением персонала. Твердолобый хорошист, линейно спускающий задачи руководству и сотрудникам офиса - фактор провала проекта.
Резюмируя, подчеркну, что решить проблему перегруженности офисов и чрезмерных очередей одной лишь универсализацией или специализацией не удастся. Необходим комплексный подход, включающий общеизвестные направления:
- Обновление «зависающих» банковских фронт-систем и техническая оптимизация бизнес-процессов предоставления и обслуживания продуктов (например, технология 1-го визита, автозаполнение полей, пр.)
- 3-х уровневая тарифная политика. Фронт-линия - заградительные тарифы, устройства самообслуживания - умеренные тарифы, интернет-банкинг -минимальные тарифы и не тарифицируемые операции.
- Новые экономичные форматы офисов, оттягивающие на себя часть клиентского потока основного офиса, но не конкурирующие с ним (офисы спутники).
- Эргономика рабочего места. Иногда элементарная замена устаревших компьютеров сотрудников, перемещение или установка дополнительного принтера могут принести больший эффект, чем универсализация.
- Адаптация графиков работы и перерывов сотрудников фронт-линии к часам пик.
- Создание групп резерва операционно-кассового фронта.
