Владимир Токарев: Гипотеза о новой парадигме управления

Владимир Токарев

• В теории и практике менеджмента по крайней мере дважды наблюдалось отрицание предыдущих подходов
• Одна из особенностей современной России заключаются в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет
• Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.

Прежде чем выдвинуть гипотезу о новой парадигме, выполним краткий ретроспективный анализ систем управления. Уже в самом начале развития теории и практики менеджмента наблюдалась определенная смена объектов внимания исследователей. Ф.Тейлор и его последователи рассматривали отдельного рабочего, К.Адамецки – участок с оборудованием и людьми (прокатный стан), представители административной школы, начиная с А.Файоля, – предприятие. В целом главной задачей этого этапа является повышение эффективности производства за счет глубокого разделения труда и эффекта масштаба.

Период до 30-х годов XX в. принято считать временем правления производителя. Новые товары (например, автомобили) по мере снижения цены (достигнутого, как правило, благодаря наращиванию масштабов производства) быстро находили своего покупателя. Победу в конкурентной борьбе одерживал тот, кто мог с меньшими издержками предложить достаточно качественный товар. И.Ансофф назвал этот период эпохой массового производства.

Однако стратегия «лидерства по самым низким ценам» по мере удовлетворения первичного спроса стала давать сбой: потребитель, желая большего разнообразия, начал перехватывать инициативу влияния на рынке. Это вызвало к жизни политику «товарной дифференциации», проведение которой потребовало больших вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Как следствие, появились попытки рассмотрения потребителя как главного источника благополучия фирмы. Период с 30-х до середины 50-х годов И.Ансофф назвал эпохой массового сбыта. Именно тогда начались первые исследования по анализу запросов потребителей, однако до теории маркетинга было еще достаточно далеко.

После второй мировой войны, которая на время приостановила эволюцию систем управления к потребителю, внимание снова было сосредоточено на снижении издержек производства. Однако в связи с появлением новых методов (в частности, исследование операций – это направление развивалось первоначально для решения военных задач) и инструментальных средств (первые поколения ЭВМ) пришли к идее оптимизации производства. При этом отмечу, что данные взгляды не носили характера отрицания предыдущих достижений теории управления, а делали упор на расширении возможностей менеджмента за счет привлечения новых инструментов.

Ориентация на рынок

В конце 60-х – начале 70-х годов ситуация приобретает иные очертания. Теперь уже потребитель диктовал, что должно быть произведено для удовлетворения его нужд и потребностей. Все большая доля затрат у фирм начинает идти на исследование рынка. Популярной становится «фокусная стратегия», ориентированная на лучшее, чем конкуренты, удовлетворение потребностей конкретного контингента покупателей.

Сущность парадигмы управления, ориентированной на рынок, в том, что быстро меняющаяся внешняя среда рассматривается как данность, которую невозможно изменить. Главной задачей фирмы становится приспособление к факторам среды (как прямого, так и косвенного воздействия). Как следствие, появляется острая потребность в специальных инструментах управления, обеспечивающих наилучшее решение задачи. В качестве одного из таких инструментов выступает маркетинг.

В 70-е годы родилась современная теория маркетинга. Этапы ее развития можно проследить по названиям сменяющих друг друга концепций – ориентированный на отдельного покупателя (до 70-х годов), социально-этический (до 90-х годов), стратегический маркетинг (до настоящих дней). Отмечу, что, несмотря на смену концепций, сущность маркетинга практически не менялась.

В маркетинге можно выделить две основные составляющие: инструменты по исследованию быстро меняющейся и практически не поддающейся влиянию фирмы внешней среды; управляемые со стороны фирмы переменные маркетинга (в этом плане особенную популярность приобрела «модель 4Р» – Product, Price, Promotion & Place). Задача маркетинговых служб фирмы в том, чтобы помочь руководству найти наилучшие методы адаптации к меняющемуся рынку.

Современный подход – две методологии стратегического анализа

Анализ исследований в рассматриваемой области показывает, что на сегодняшний день существуют две точки зрения, которые, однако, скорее дополняют, нежели вытесняют одна другую.

Швейцарский доктор политологии Т.Йеннер так пытается привести к знаменателю дискуссию между рыночниками и теоретиками, развивающими ресурсную концепцию стратегического управления: «В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение придается степени привлекательности отрасли ... Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки.

Подобная точка зрения доминировала в 70-80-е годы. В частности, решения по диверсификации производства принимались именно с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из этих проектов поставили под сомнение зависимость долгосрочного успеха только от условий выбранной отрасли...

Наряду с этим результаты многочисленных исследований показали, что специфические внутрифирменные параметры оказывали большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Поэтому в дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий.

Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами.

Итак, по крайней мере, дважды в теории и практике менеджмента наблюдается отрицание предыдущих подходов – «внимание самой фирме» сменяется «рыночной концепцией управления предприятием», в свою очередь вытесняющейся парадигмой, в которой большее значение, чем рыночные возможности предприятия, играют внутренние ресурсы и компетенции фирмы.

Отмечу, что в рамках ресурсного подхода управления хозяйственной структурой одинаково важными считаются все ресурсы – материально-технические, финансовые, система маркетинга, персонал организации и др. Что касается эволюции подходов, то изменение точек зрения особенно ярко проявляется в управлении человеческими ресурсами.

Изменение взглядов на управление персоналом

Концепций в этой сфере на сегодняшний день достаточно много. Поэтому исследователи, занимающиеся теориями лидерства, вынуждены для удобства рассмотрения классифицировать их в отдельные группы.

В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую популярность приобрели так называемые теории «X» и «Y», автором которых является Д. МакГрегор, а также теория «Z» У.Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления руководителя формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория «Х»). Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория «Y»). Согласно теории «Z», организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание сильной корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма – это семья) и др.

Д.Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирме ИБМ, увидел там проявление теории «Z». Причем он добавил в нее дополнительные принципы (назвал их теорией «I»), среди которых особенно важными стали сильная вера в индивидуализм и единый статус для всех работников. Теории «Z» и «I», подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного человека, несомненно, подошли наиболее близко к новой точке зрения на персонал.

Новая парадигма управления

Одна из особенностей современной России в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет.

Рассмотрим типичный пример развития отечественной коммерческой организации. Допустим, фирма занимается телекоммуникационным бизнесом (сфера деятельности в данном анализе роли не играет). На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала совершенно спокойно (количество дипломированных и достаточно квалифицированных специалистов превышало спрос). Со временем выделилась группа профессионалов, которые для предприятия представляли большой интерес. Таких работников на улице найти уже трудно, разве что у конкурентов. Их уход (по каким-либо причинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство начало искать дополнительные стимулы для их удержания.

Наконец, организация достигла такой степени развития, когда ряд сотрудников стал ее главным капиталом. Это уникальные профессионалы, заменить которых практически невозможно. Руководству, чтобы удержать таких работников, остается единственное средство – обеспечить наилучшее удовлетворение их растущих потребностей. Дополнительной мерой по сохранению фирмы может быть подготовка этими специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности.

Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность – в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы.

До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.

Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке.

Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника (см. рисунок). Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.

Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась.

Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда руководителя. В последнее время он начал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия.

Ф.Тейлор начинал свои исследования в менеджменте с изучения работы отдельного человека, я считаю нужным вернуться к этому, но только на новом теоретическом уровне.

Может возникнуть вопрос, если автор предлагает лишь новый подход к управлению персоналом, почему в статье говорится о полной смене парадигмы. Ответ очевиден. Во-первых, теория взаимосвязи параметров внешней среды уже стала общим местом. Данная взаимосвязь настолько велика, что в последние годы каждый человек почувствовал на себе ее персональное влияние. Во-вторых, не меньшее взаимовлияние существует и между факторами внутри хозяйственной структуры (напомню, что последняя является искусственной и сложной системой, созданной человеком). Несомненно, если внутри фирмы начинают что-то менять, это обязательно отразится на всех элементах такой системы.

Последствия отношения к персоналу как неуправляемой переменной, которую нужно изучать, а затем к ней приспосабливаться, пока трудно оценить, но, думается, что для теории и практики менеджмента эти изменения будут носить, вероятно, революционный характер.

***

В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Напомню, что когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти «новации» были описаны в старых учебниках американских авторов (в частности Питером Друкером). Японцы смогли реализовать на практике то, о чем американцы только писали.

tok1.jpg

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Москва
Валерий Овсий, А Вы не пробовали предъявлять сертификат увольняющимся сотрудникам? Может остались бы... Или прикладывать его к голове топа, что бы он свое место в организации находил? :)))) А то сами пишете
Вопрос о самореализации более сложный. Вот у меня недавно уволился ТОП-менеджер. Очень высокой квалификации. Причина – не смог найти «своё» место в компании.
Я в курсе, что вы считаете себя самым знающим на этой планете :) А в сертификате так и написано? Валарий Овсий...
ЗНАЕТ значительно лучше ДРУГИХ как нужно руководить компанией. в области «Разработки, Внедрения и Сопровождения Информационных Систем…»
Я ознакомился на вашем сайте с сертификатом, выданным Вашей компании. Там такой фразы нет :) Но если Вам приятно так думать, я не против. С уважением
Директор по развитию, Беларусь
Валерий Овсий пишет: Вопрос о самореализации более сложный. Вот у меня недавно уволился ТОП-менеджер. Очень высокой квалификации. Причина – не смог найти «своё» место в компании.
Ну и нормально. Значит увидел себя в другом качестве. Ни его достоинства, ни достоинства компании это не умаляет. Возможно Вы со временем будете гордиться, что внесли свое в формирование его уровня.
Валерий Овсий пишет: В любой компании преобладающее количество рабочих мест, НЕ требующих творческого роста и личностного развития.
От таких рабочих мест лучше избавляться, а если избавиться нельзя, то искусственно повысить значимость этих людей. А вообще это страшно работать на местах ''НЕ требующих творческого роста и личностного развития''. Но подозреваю, что Вы недооцениваете роль свей компании. Поясню мысль: для многих этих людей сам факт работы в такой компании уже рост и личностное развитие.
Коммерческий директор, Москва
Владимир Токарев пишет: Соглашусь, Александр. И не только топов, то и квалифицированых спецов. Именно наблюдение за этими являениями и дали пищу для новой концепции.
Владимир, я правильно понял, что остальные вопросы не вписываются в концепцию?
Researcher, Москва
Виталий Амбалов пишет: От таких рабочих мест лучше избавляться, а если избавиться нельзя, то искусственно повысить значимость этих людей. А вообще это страшно работать на местах ''НЕ требующих творческого роста и личностного развития''.
Вы обнажили серьёзную проблему, от которой «убегают» всезнайки-консультанты. С одной стороны, оптимизируя бизнес процессы, я вынужден выделять «простые» функции-подпроцессы и «сложные». «Простые» максимально формализовать и поручать относительно «дешёвым» сотрудникам. А «сложные» - высококвалифицированным сотрудникам. В процессе такой «оптимизации» как раз и появляются рабочие места «НЕ требующие…». Но если так не делать, то «спец» будет тратить своё время на очень простую работу, а получать за ЭТУ простую работу «большие» деньги. Операционные расходы бизнес процесса будут большими, не говоря, что и сроки проекта увеличатся. Где-то 1.5 года назад я проводил опрос ВСЕХ сотрудников. Вопрос был один (не помню сейчас точную формулировку) «Какую часть своей текущей работы Вы можете поручить/передать другому, менее квалифицированному, сотруднику». Вывод не очень хороший, в среднем около хх% (секрет! :) ) работы может выполняться людьми с более низкой квалификацией. Вот путём экспериментов и выходим на некоторый «разумный баланс».
Директор по развитию, Беларусь
Валерий Овсий пишет: «убегают» всезнайки-консультанты
Зря Вы их так. Это новая профессия, в это среде есть очень неплохо разобравшиеся люди. Я тоже, если просят косультирую компании. Многие ищут решения на стыке, в общем сеют разумное... , то что всходов пока немного, так почва такая. Люди от Маркса с Лениным еще не оклемались, а их Друкером с Котлером грузят. Вот и стартопик поднял ''пустячную'' тему делегирования вверх. А она не пустячный оказался. Например, если Ваш местный гений пришел и сказал: ''я нашел решение и теперь можно на наши проекты тратить вдвое меньше денег''. Кто, кому и что делегировал? Ведь можно сказать и так: это его интеллектуальный капитал и он передал Вам полномочия на распоряжение этим капиталом. Это прямое указание на партнерство. О чем, как я понял, и статья.
Валерий Овсий пишет: Вывод не очень хороший, в среднем около хх% (секрет! ) работы может выполняться людьми с более низкой квалификацией. Вот путём экспериментов и выходим на некоторый «разумный баланс».
Да какой секрет! В совремнных условиях хорошие разработчики разбежались по небольшим структурам. Без инфраструктуры. И если раньше на них работали: отдел документации, отдел нормалей и стандартов, патентный и т.д., в их распоряжении были техники, лаборанты, то сейчас ''сама, сама, сама'' (см. фильм ''Вокзал для двоих''). Ну минимум 60% работы можно передать. Дык это ведь им не выгодно, для такой организованной работы не будет объема работ.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Гунькин пишет: Владимир, я правильно понял, что остальные вопросы не вписываются в концепцию?
Извините, Александр. Я просто Ваши вопросы воспринял как коммент - как риторические вопросы. Попробую ответить.
Александр Гунькин пишет: 1. Почему поворачиваясь лицом к каждому сотруднику, мы обязательно увидим его лицо? 2. Как справиться с постоянным ростом потребностей? 3. Постоянным ростом затрат? 4. Что такое незаменимые специалисты, в условиях существующей глобализации? 5. Насколько эффективны закрытые системы в условиях существующих изменений?
1. Я бы ответил так - вероятность увидеть спину значительно увеличивается, если мы сами будем к нему спиной. 2. Я против борьбы с естественными законами. Рост потребностей - это и прогресс и естественный закон. 3. Есть как минимум два пути повышения прибыли - снижения издержек при постоянном доходе и рост издержек при более быстром росте доходов. Я не говорю, что издержки не нужно считать и контролировать. Но чаще более перспективен именно второй путь. 4. Глобализация будет только нарастать. Однако много говорилось, что скоро перестанут ходить в кино (когда появились ТВ), читать книги и журналы (когда появился интернет), структура меняется. Но незаменимые для данного момента времени специалисты для фирмы будут всегда. Я не против того, чтобы учить спецов (и даже серьезно интересуюсь самыми эффективными методами переподготовки). Но вот у меня был годовой (пока шел проект по разработке стратегии) спор с гендиром (мировой лидер в своей сфере) - о том, что «проблему любых спецов» можно решить. Можно, но у них квалифицированного станочника, который ''гонит'' уникальную продукцию, нужно готовить дольше, чем кандидата наук. И то, если есть соответствующие таланты. 5.Я не представляю себе существование закрытых систем. Только если в отношении какой-то функции. А в этом смысле - даже живой студент - система закрытая в отношении лекции профессора, если студент занят разговором со своей соседкой.
Коммерческий директор, Москва
Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника (см. рисунок). Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать. Владимир спасибо за ответы, еще раз убедился, что предлагаемые вами мероприятия, один из способов удержания высококлассных специалистов от перехода в другую компанию. Но что здесь нового, разве этим уже не пользуются? Если мы рассматриваем «ценных профи» то их мотивировать не надо, если они согласовали условия, подписали контракт, значит, будут работать, как умеют – хорошо за это их и ценят. Думаю, произошла подмена понятий, в результате предлагаемых вами мероприятий может повысится лояльность сотрудников компании, а может и не повысится, но ни как не эффективность работы.
Директор по развитию, Беларусь
Владимиру Токареву: Я выделил один абзац статьи: ''В маркетинге можно выделить две основные составляющие: инструменты по исследованию быстро меняющейся и практически не поддающейся влиянию фирмы внешней среды; управляемые со стороны фирмы переменные маркетинга (в этом плане особенную популярность приобрела «модель 4Р» – Product, Price, Promotion & Place). Задача маркетинговых служб фирмы в том, чтобы помочь руководству найти наилучшие методы адаптации к меняющемуся рынку''. Здесь возникает не понятный мне вопрос связанный с управления маркетингом внутренней среды предприятия, то есть персонал попадает в сферу интересов службы маркетинга? Маркетинг, следовательно, и должен принять на себя ответственность за реализацию этой парадигмы управления?
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Виталий Амбалов пишет: Здесь возникает не понятный мне вопрос связанный с управления маркетингом внутренней среды предприятия, то есть персонал попадает в сферу интересов службы маркетинга? Маркетинг, следовательно, и должен принять на себя ответственность за реализацию этой парадигмы управления?
Нет, Виталий. Речь идет об использовании инструментария маркетинга службой персонала и не только (еще и линейными руководителями - кто занимается управлением персоналом). В ближайшее время должна выйти статья по стратегическому управлению персоналом - использованию инструментария стратегического управления для разработки стратегии в отношении ''среды персонала'' в рамках этой концепции. Так вот, в разработке такой стратегии недостаточно участия только службы персонала, нужно участие и высшего руководства. [COLOR=gray=gray]ПРИМ.Это как в качестве - ОТК и служба качества (по ИСО) не смогли и не смогут решить российскую проблему повышения качества до конкурентного уровня. Да и маркетинг, если о нем зашла речь, одной службой маркетинга не решается. [/COLOR]
Александр Гунькин пишет: Но что здесь нового, разве этим уже не пользуются?
Я уже говорил, что в менеджменте сначала должно появиться в практике, потом строится модель. Потому в практике такое уже встречается. Однако после появления и обсуждения модели начинается более широкое использование подхода, ну и только после модели появляется дополнительный инструментарий, пример - ожидаемая мной здесь продолжение темы - по стратегии персонала. [COLOR=gray=gray]ПРИМ. техника продаж СПИН - Н.Р. пишет, что лучшие продавцы говорят - что нового в СПИН - мы всегда так делали (заметим - лучшие, не повсеместно все продавцы). На что Н.Р. отвечает - это лишний раз доказывает что новая модель - рабочая. Я к слову, после знакомства со СПИН стал замечать, что для аргументации в личной беседе люди используют извлекающие вопросы. Получается, что модели СПИН - почти столько лет, как человечеству. Но модель появилась только в 70-е годы.[/COLOR]
Коммерческий директор, Москва
Владимир Токарев пишет: пример - ожидаемая мной здесь продолжение темы - по стратегии персонала.
Я совсем не против такого подхода к разработке системы стимулирования, почему нет? Вы упомянули СПИН, но эта методика имеет достаточно узкий коридор использования, она применима для определённых сделок. Для другого типа сделок используются другие методики. Так же и здесь, есть ряд задач, которые можно решить, используя данный подход, не болел того, при чем тут концепция, а тем более стратегия?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Госдума приняла закон о кредитных каникулах для мобилизованным россиян

Кредитные каникулы распространяются и на членов семей военнослужащих.

Опубликован рейтинг «Топ-1000 лучших российских менеджеров»

В рейтинг этого года попали «новые» номинации: директор по развитию, директор по связям с инвесторами, директор по закупкам и директор по цифровой трансформации.

В 2023 году маткапитал вырастет до 589,5 тыс. рублей на первого ребенка

На второго ребенка – 779 тыс. рублей.

Названы регионы России с самой высокой и низкой зарплатой

По сравнению с июнем прошлого года средняя зарплата в стране выросла почти на 8 тысяч рублей.