Необходимость эффективных коммуникаций не ставится под сомнение. Любой руководитель, если он хочет быть эффективным должен овладеть этим навыком.
Яркий пример не эффективных коммуникаций (снижающих производительность и эффективность работы) я попробовал проиллюстрировать в своей статье.
Такие примеры у всех на виду. Но что же такое эффективные коммуникации?
По определению, это такие коммуникации, которые позволяют с минимальными усилиями добиться цели коммуницирующего.
Как ими овладеть? Я предлагаю на размышление два вопроса, над которыми должен задуматься каждый, кто открывает рот, чтобы что-то произнести:
1. Чего я хочу от собеседника (-ов)?
2. Что мне следует сделать (в плане коммуникаций), чтобы этого добиться?
И два вопроса после того, как коммуникация совершена:
3. Добился ли я п.1 от собеседника (-ов)?
4. Если ответ на п.3 = нет, то что мне следует изменить в п.2?
Некоторым постановка вопроса п.1 кажется странной. Ведь, как правило, все и так ясно. Я открываю рот, значит хочу что-то сказать. Например, если считаю, что собеседник высказывает ошибочное суждение, я хочу его поправить.
Но с точки зрения эффективного общения постановка вопроса 'хочу поправить собеседника' не состоятельна. Вопрос выше звучит: 'чего вы хотите ОТ собеседника'. Подумав, можно предложить другой вариант ответа на этот вопрос: 'я хочу, чтобы собеседник понял, что он ошибается'.
Далее следует второй вопрос: Как мне добиться этого от собеседника? В примере выше был выбран вариант 'сказать, что собеседник считает не правильно и высказать правильное суждение'. Будет ли это эффективно или нет (т.е. приведет ли к ожидаемому результату)? Зависит от конкретной ситуации, уровня доверия между собеседниками и обсуждаемого предмета.
Возьмем конкретный пример: на производственном совещании обсуждается использование той или иной технологии в производстве нового продукта А. Опытный инженер, видит, что мнение руководства склоняется к решению, ошибочному с его точки зрения. Он берет слово и начинает, приводя массу технических аргументов, рассказывать, почему данная технология плоха и почему нужно выбрать другую. Длинный рассказ прерывается только когда пора заканчивать встречу. Руководитель компании и группа топ-менеджеров остаются в кабинете для принятия решения. Через некоторое время инженер узнает, что решение все-таки принято в пользу плохой, с его точки зрения, технологии.
Давайте попробуем разобрать этот пример на предложенных выше 4-х вопросах:
1. Чего инженер хотел от собеседников? Инженер хотел, чтобы высшее руководство приняло решение в пользу конкретной технологии.
2. Какие коммуникации необходимы для этого? Инженер решил, что необходим рассказ преимуществ и недостатков технологий с глубоким погружением в детали.
3. Добился ли инженер, чего хотел. Нет.
4. Что нужно изменить в коммуникациях?
Давайте разбираться. Диалог с руководством показал, что выступление инженера внесло определенную смуту в их точку зрения, но…
Они занялись выпуском совершенного нового для них продукта А, под который уже был один крупный заказчик. Для них все технологии были новы, а Заказчик настаивал на конкретной. К плюсам этой технологии можно было отнести отличную 'маркетинговую поддержку' со стороны ее поставщика. Руководство не обладало достаточно глубокими техническими знаниями в данной области. А маркетингово данная технология явно выигрывала у той, что отстаивал инженер.
Выбор был предрешен.
С учетом вышесказанного, возвращаясь к вопросу 4, какие коммуникации необходимы, чтобы добиться цели? Очевидно, что не технические. Для руководства они не понятны. Раз выбор происходит по маркетинговым критериям, значит и коммуникации должны быть маркетинговыми.
Но он ведь инженер, он не может коммуницировать на маркетинговом уровне!
Считаю эту фразу выше краеугольным камнем всех неэффективных коммуникаций. Мы либо рассуждаем кто инженер, а кто маркетолог, либо занимаемся эффективными коммуникациями. Если наш инженер считает, что маркетинговые критерии - чушь и ему нечего о них думать, то лучшей стратегией его поведения на встрече было бы молчание. Глядишь, сэкономил бы свою энергию и возможно время собравшихся. Бесполезно вести ту коммуникацию, которую можешь, вместо той, которая нужна.
Что же можно предложить нашему инженеру? Например, поняв, что нужна маркетинговая коммуникация и что он в ней не силен, инженер связывается с фирмой-поставщиком технологии, которая ему по душе, описывает ситуацию и приглашает их специалиста, чтобы тот осуществил маркетинговую коммуникацию.
Или же инженер сам находит компании на рынке, давно выпускающие продукты, подобные А, и просит их высказаться в пользу той или иной технологии, а результаты передает руководству.
Оба предложенных варианта гораздо сложнее для инженера, чем просто встать и начать вещать. И именно по этому в нашем общении так много неэффективных коммуникаций.
Давайте рассмотрим еще один пример. Он носит схематизированный характер, так как составлен на основе нескольких диалогов таким образом, чтобы лучше иллюстрировать рассматриваемый в статье вопрос.
Совещание менеджеров на тему кадровой политики компании. Цель - выработка направлений развития кадровой политики компании на будущий год. На встрече присутствует только что принятый в компанию руководитель одного из производственных подразделений. В процессе разбора ситуации он задает вопрос.
- Охвачен ли у нас в компании в полной мере вопрос кадрового резерва и взаимозаменяемости сотрудников?
- Да, охвачен, - отвечает HR
- Может быть, не настолько, насколько бы нам хотелось - продолжает один из менеджеров, - я вот положения о кадровом резерве никогда не видел
- Отсутствие положения не означает, что тема не охвачена, к тому же положение я сейчас как раз пишу - начинает возражать HR
- То есть в полной мере не охвачена, - резюмирует новый руководитель.
- Вы странный человек, - набрасывается на него HR - говорят вам, что охвачена, вы что, не понимаете?
Часть времени встречи тратится на то, чтобы унять страсти. В результате HR считает нового менеджера недалеким выскочкой, менеджер считает HR скандалисткой, и у всех участников остается неприятный осадок после общения.
Давайте попробуем разобрать данную беседу с точки зрения четырех вопросов:
| Реплика |
1.Цель говорящего |
2. Метод коммуникации |
3. Результат |
4. Корректировки |
| · Охвачен ли у нас ... |
Включить в перечень возможных направлений на будущий год проработку вопроса кадрового резерва |
Задать вопрос о качестве проработки |
Положительный, вопрос попал в обсуждение |
|
| · Да, охвачен |
Хм, не знаю… какова цель этой реплики. Видимо, исключить вопрос из списка рассматриваемых. |
Закрыть обсуждение |
Отрицательный |
Результат не достигнут (о чем свидетельствует реплика следующего менеджера, не желающего закрывать тему). Если HR считает, что сейчас эту тему не следует обсуждать, стоило привести свои аргументы, почему сейчас это делать не следует (при этом показав, что HR понимает, что в этой теме есть белые пятна) |
| · Может быть, не на столько... |
Предложить HR в качестве одного из направлений на будущий год проработку вопроса кадрового резерва |
Возражать |
Отрицательный |
Вместо того чтобы вопрос попал в обсуждение, он встречает все более ожесточенный отпор со стороны HR. Вместо возражения, можно было попробовать задать HR вопрос, считает ли она наличие положения важной составляющей, планирует ли его разработать и когда. |
| · Отсутствие положения не ... |
Убедить, что тема проработана в той степени, в которой на данный момент необходимо |
Возражать |
Отрицательный |
Результат не достигнут, т.к. коммуникация по форме является 'огрызанием', а такие коммуникации редко (если вообще) позволяют чего-то добиться от собеседников. Вариант эффективной коммуникации схож с вариантом к реплике 'да, охвачен'. |
| · То есть в полной ... |
Еще раз предложить HR в качестве одного из направлений на будущий год проработку вопроса кадрового резерва |
Сделать утверждающее заявление |
Отрицательный |
HR остается при своем мнении. Для достижения этой цели, можно было, например, задать HR вопрос, не считает ли она, что упомянутая ею разработка положения о внутреннем резерве достойна того, чтобы попасть в список мероприятий, раз она все равно этим уже занимается |
| · Вы странный человек ... |
Сложно сказать, … видимо, добиться того, чтобы новый руководитель стал относиться к ней негативно |
Переход на личности |
Положительный |
Цель достигнута! Фразу можно отнести к эффективным, но при этом к неконструктивным. |
В примере выше, только одна реплика была одновременно и эффективной (говорящий добился своей цели) и конструктивной (цель вела к взаимной выгоде всех присутствующих). Все остальные реплики или не эффективны или не конструктивны или и то и другое одновременно.
Видно, что люди зря потратили время и свои силы, на общение которое ни к чему не ведет.
Насколько эффективен в общении каждый из нас? Для того чтобы проверить это, достаточно поработать с 2-мя вопросами над собой. Для начала просто проверяя, перед каждой коммуникацией:
- сформулировал ли я, зачем я ее совершаю
- задумался ли я над тем, какой способ коммуникации будет лучшим
и изменяя свои коммуникации в соответствии с ответом на них. В итоге все четыре вопроса (см. выше) должны войти в привычку человека, который хочет коммуницировать эффективно.
В последнем примере была реплика, которую я назвал 'эффективной', но не 'конструктивной'. Она достигла своей цели, но цель не вела к прогрессу в обсуждаемом вопросе.
Аспектов конструктивного и неконструктивного общения я планирую коснуться в одной из своих следующих статей.
