Татьяна Дембицкая, Олег Гончаров, «Морон»
Свои самые кошмарные опасения и переживания, равно как и самые счастливые надежды, я, как руководитель аптечного учреждения, ежеминутно связываю со своими сотрудниками.
Директор московской аптеки,
стаж управления аптечным учреждением – более 20 лет.
Персонал. Как много в этом слове…
Как хорошо было раньше, в советские времена! Распределил родной институт по месту требования, обеспечил казенной жилплощадью и стабильной зарплатой, сформировал планы на будущее в юной провизорской голове и работай до пенсии! Будущее, карьерный рост, даже семейное положение – все предсказуемо. А как же сейчас тяжело – аптек тьма, кроме знаний ФТГ требуется умение продавать или анализировать, или с ПК хорошо общаться, выпускники фармзаведений разборчивые пошли, с претензией, понимаешь!
Так ведь в советские времена и представить невозможно было, что аптечный ассортимент будет исчисляться тысячами. И что традиционная аптека станет не только местом для приобретения препарата от того или иного недуга («то, что доктор прописал»), но и символом учреждения, где можно купить все для здоровья, профилактики, красоты и гармонии души и тела. И именно в этом учреждении Вам, как самому долгожданному покупателю, обязательно все расскажут, предложат, покажут и будут ждать прихода за следующими покупками. И пусть только попробуют обойтись с Вами по-другому. Да Вы просто в другую аптеку пойдете! Уж чего-чего, а аптек то у нас хватает!
А теперь пройдемте за кулисы, или, как говорят в аптечных учреждениях, за территорию торгового зала. В кабинет заведующей, можно в материальную комнату или комнату для персонала. Какие люди там работают, сколько времени они проводят в аптеке, какую зарплату получают, о чем мечтают и как живут вне работы?
Любой руководитель аптечного предприятия опишет примерно одинаковое состояние дел по кадровому вопросу:
- Катастрофический кадровый дефицит в условиях огромного количества специалистов, выпускаемых нашими фармацевтическими училищами, факультетами и академиями ежегодно.
- Некомпетентность и неопытность фармацевтического персонала, непрофессиональное общение с покупателем.
- Хронические манипуляции руководителем (ах так, я тогда…; а больше заплатите?; а по КЗОТу не положено; и тому подобное).
- Нежелание брать на себя ответственность за материальные ценности, подчиненных, взаимоотношения с поставщиками/партнерами.
- Полная готовность сменить место работы, зачастую всем рабочим коллективом.
- Потребительское отношение к компании, в которой работают. «Вы мне должны…»
- Крайне редкое состояние удовлетворенности от работы и доверия по отношению к собственным сотрудникам у руководителей (владельцев) аптечных предприятий.
Назревают очень традиционные вопросы: почему так сложилось и есть ли выход из этой ситуации?
Давайте не будем обсуждать рыночные тенденции и общегосударственные проблемы. Здесь, как говориться, все понятно и надо существовать в том, что дали:
- Серьезная конкуренция на фармрынке.
- Мгновенное появление аптечных ритейлов со своими правилами игры, в кадровом вопросе в том числе.
- Появление аптечных учреждений, пропагандирующих «серый» формат управления персоналом. К сожалению, такие тоже есть: трудоустройство, игнорирующее ТК РФ; «черная», с невнятной мотивацией зарплата; полное отсутствие соц.гарантий; трудоустройство лиц, не имеющих спец.образования и гражданства РФ.
- Повышение требований к компетенциям специалистов не только в части управления, фармпорядка и основ клинической фармакологии, но и в части коммуникационных навыков, управления коммерческой эффективностью и маркетинговыми аспектами.
Поговорим о взаимоотношениях «внутри» аптеки. О том, как складываются эти взаимоотношения между коллегами, руководителем и подчиненными.
Когда мы видим перед собой заявление об увольнении от сотрудника, какие мысли одолевают нашу управленческую голову? Не самые приятные, конечно. Но, согласитесь, путь от собеседования до увольнения очень напоминает путь от сватовства до развода. Все то же самое: поначалу мы проявляем наши самые лучшие (как нам кажется) качества, пытаемся умолчать о недостатках, проявляем нетерпимость к мелким прегрешениям, не даем возможность выговориться и шанс исправится (и проявиться), начинаем искать место «где нас лучше понимают», расстаемся. В лучшем случае – «как цивилизованные люди». В худшем – со скандалом, взаимными претензиями и обоюдно испорченной репутацией. Что делать? Проявить терпение, мудрость и заключить брачный контракт. То есть сформировать пакет документов, в котором четко и понятно указаны обоюдные обязательства, ответственность и выгоды. И это должен быть не формальный документ «для порядку», а действительно регламентирующие ваши отношения с сотрудником документы, требующие внимательного изучения и закрепленные подписью двух осознанно принимающих решение людей. И уже на стадии ознакомления и подписания этих документов начнет проявляться понимание того, какими эти отношения станут.
Важно помнить и тот факт, что наши сотрудники – это внутренние клиенты компании. И работать с ними необходимо так же, как с внешними клиентами и партнерами: выявлять потребность и ведущую мотивацию, создавать свою программу лояльности, напоминать об обоюдной ответственности, собирать отчетно-установочные совещания, приглашать на обучения и корпоративные мероприятия и так далее.
«Покупатели отходят на второй план. Вперед выходят работники».
Вы всегда стремитесь отнестись к каждому отдельному покупателю как можно более внимательно, выделить его среди великого множества других потребителей. Каждого работника тоже необходимо выделять из общей массы трудового коллектива. Ведь процветание и успех аптеки зависит от того, какие люди будут в ней трудиться.
Первоочередной задачей руководителя аптеки, реализующего стратегию ориентирования на покупателя, является необходимость способствовать успешной работе сотрудников, так как их успех означает рост производительности аптеки в целом. Их труд можно расценивать как успешный и эффективный, когда им удается хорошо выполнять свои обязанности, проявить себя в профессиональном и личном планах, когда они осознают и несут ответственность за качество своей работы, умеют ставить правильные цели и реализовывать их.
Принцип «в центре внимания – человек» и стратегия ориентирования на покупателя неразрывно связаны между собой. Нельзя добиться успеха, не принимая в расчет личность и индивидуальность работника. При этом вас не должно сбивать с толку возникающее иногда разочарование в людях, нельзя позволить обидам и негативному опыту столкнуть вас с правильного пути. Итак, вам следует понять исключительность и безусловность следования главному принципу. Не принимая в расчет интересы тех, кто с вами работает, вам не удастся продвинуться по пути внедрения метода ориентирования на покупателя. Долгосрочный успех и процветание в полной мере могут обеспечить только ваши сотрудники.
И еще. Не стоит думать, что дружелюбие и приветливость в общении с посетителями аптеки зависит непосредственно от первостольников. Как показывают результаты проведенных исследований, настроение работников напрямую зависит от настроения их начальника. Прежде чем ругать своих подчиненных за черствость, обратите внимание на то, как вы с ними обращаетесь, как разговариваете, замечаете ли вы их вообще.
Огромная роль руководителя заключается в верно выбранном методе стимулирования. Есть примеры аптек, где основной состав сотрудников не меняется годами. Причем там не самая высокая ЗП. Но каждый сотрудник знает, за какие именно функции и задачи он получает деньги. И знает, что каждый Новый год и 8 марта ему выплатят премию и подарят скромный корпоративный подарок, его отпустят в оплачиваемый отпуск и договорятся о путевке в лагерь для его детей. И поверьте, это не мелочь. Когда Вам говорят, что для «первостольников» основным мотивирующим фактором являются деньги, знайте, что это неправда. Потому что все мониторинги рыночной стоимости специалистов за последний год говорят о том, что зарплатные предложения и в традиционных аптеках, и в аптечных ритейлах отличаются в 7-9%. То есть они одинаковые! Вся разница в том, как выплачивается зарплата и за что, в какой атмосфере работают люди, какими полномочиями наделены и какие цели по развитию аптеки (а ведь это тоже очень важно) перед ними поставлены. «Привяжите» к себе людей, в которых вы видите перспективу, как аптека «привязывает» постоянных клиентов. Ведь даже в мотивационных схемах сотрудников никто не может запретить избежать «уравниловки». Если вы видите, что один из сотрудников лучше продает дорогостоящие товары – замотивируйте его на валовый (маржинальный) доход. Если сотрудник является прекрасным коммуникатором – включите в его мотивацию показатель по сбору анкетных данных для собственной базы клиентов. Все ваши усилия и кропотливый труд по наблюдению за персоналом и выявлению их способностей и потребностей не пропадет даром. Напротив – вернется сторицей, возможно не сразу, но точно вернется.
Сочетание тех или иных стимулов дает возможность выстроить в аптеке необходимое вам направляющее воздействие – модель мотивации. Вы знаете, что такое анаэробный процесс? В человеческом организме существует два процесса, которые вырабатывают энергию, необходимую для жизнеобеспечения. Первый процесс – «аэробный», или «кислородный», – вырабатывает так называемую «быструю» энергию и запускается в первые 2-3 секунды после начала движения, или какой-либо работы организма. Аэробный процесс основывается на расщеплении углеводов, получаемых с пищей. Характерной особенностью этого процесса является то, что он быстро «заводится» и эффективно работает первые несколько минут, обеспечивая организм энергией. Но для длительной работы этой энергии недостаточно. Уже через 7-10 минут работы человеческий организм, израсходовав свой небольшой углеводный запас, испытывает острую нужду в новом сырье для расщепления. Тогда включается анаэробный процесс, в котором начинают расщепляться жиры. Характерные особенности этого процесса: достаточно долго «заводится» (до 15-20 минут), но предоставляет организму такое количество энергии, которого достаточно для изнурительной, интенсивной работы в течение многих часов.
С точки зрения мотивации эта модель нам может быть интересна по следующим значимым точкам:
- Большинство руководителей применяют лишь мотивацию первого уровня, используя лишь «легкие» элементы – интерес, желание, любопытство, хорошее настроение, первый успех, удачу и так далее. Это тип мотивации характерен для начала деятельности человека и поддерживает его лишь некоторое время.
- Использование мотивации второго уровня требует создания определенных благоприятных условий (упорство, терпение, новые попытки, сверхусилия). Этот тип мотивации необходим для достижения великих целей, путь к которому, как правило, труден и долог. Или как сказал однажды Марк Хьюз: Однажды ты будешь гордиться тем, кем ты стал, чем тем, сколько ты заработал.
Что остается вам? Пробовать и находить верные решения…
«Ни разу не ударив, обязательно промахнешься», – Уэйн Гретски, легенда канадского хоккея.
