Секрет успешного дистрибьюторского бизнеса кроется в эффективном управлении не только материальными ресурсами (деньги, склады, транспорт и т.д.), но и нематериальными – такими, как территория, товарный портфель и торговая команда. А работа по повышению этой эффективности начинается, как известно, с оценки использования активов компании на данный момент.
Территория
Работа дистрибьютора – это достижение собственных и установленных производителем целей на заданной территории. Следовательно, главный ресурс – это именно сама территория. Не будем говорить о том, «хорошая» она досталась компании или «плохая». Лучше разберемся, насколько полно используется ее потенциал. Для этого следует ответить на несколько простых вопросов:
Существует ли сегментация розничного рыка на территории?
На какие сегменты розницы настроена работа компании?
С какими сегментами она может работать?
Сколько торговых точек данных сегментов есть на территории (каков потенциал)?
Насколько они охвачены на сегодняшний день (какова нумерическая дистрибуция)?
Установлены ли торговой команде целевые задачи по улучшению данной ситуации?
ПРИМЕЧАНИЕ
Понятие сегментации рынка достаточно широко известно, но практика показывает, что зачастую компании работают по упрощенным ее вариантам: сегменты А,Б,С + VIP; VIP (сети) + рынки + линейная розница и т.д.
Давайте сами себе ответим: достаточно ли такой сегментации для определения стратегии работы компании на территории? А какая сегментация принята в вашей компании?
Товарный портфель
«Сильный» товар – мечта любого дистрибьютора. Здорово, когда твой продукт продается и востребован розницей и конечными потребителями. Поиск и борьба за серьезные контракты – главная задача сегодняшнего дня для большинства компаний.
Насколько имеющийся на данный момент пакет товаров позволяет компании достигать поставленных целей? Понять это также поможет ряд вопросов:
Установлен ли в компании ключевой ассортимент (top-ассортимент)?
Что входит в этот ассортимент?
ПРИМЕЧАНИЕ
Широко используемый при определении ключевого ассортимента АВС-анализ позволяет выбрать из общего портфеля позиции, важные для решения различных задач. Так, если цель – генерация объема (вала) в штуках, килограммах либо деньгах, критерий проведения АВС-анализа – объем в заданных единицах. Если нужно выделить товары, приносящие компании наибольший доход, анализ проводится по уровню маржинальности. При решении комбинированной задачи (вал + доход) выбирается сразу два критерия.
Но есть еще и политические задачи – работа с товаром на перспективу. Такой товар включается в top-ассортимент вне зависимости от того, какой объем или доход он генерирует на данный момент.
На какие решение каких задач ориентирован top-ассортимент в вашей компании?
Как контролируется выполнение этих задач?
Установлены ли top-позиции для различных сегментов розничного рынка?
Как много позиций считаются ключевыми?
Ведь если их линейка слишком широка, это «размывает» внимание торгового представителя, не позволяет ему сфокусироваться.
Как и насколько часто оценивается качество работы ТП с top-ассортиментом:
- объем отгрузки ключевых позиций;
- количество ТТ, к которые были отгрузки top-продуктов за период;
- присутствие ключевого ассортимента в установленных сегментах розницы?
Существуют ли целевые задачи для торговой команды по данному ассортименту?
На что ориентированы эти задачи:
- на выполнение объема отгрузок;
- охват целевого сегмента;
- постоянное наличие продукта в рознице?
Торговая команда
Выполнение конкретных задач на территории возложено на конкретных людей. Грамотное управление торговой командой позволяет решить острые для многих дистрибьюторов проблемы. Где найти «адекватный» персонал? Как мотивировать его на достижение стоящих перед компанией целей? Как снять остроту текучести кадров? Знакомые вопросы, не так ли? Но в поисках ответов, опять-таки, надо проанализировать текущую ситуацию:
Установлены ли в компании стандарты работы торгового персонала и линейного менеджмента?
Существует ли система отбора и адаптации торгового персонала:
- разработан ли профиль должности ТП;
- есть и применяется ли методика проведения отбора (интервью);
- работает ли процедура введения в должность нового ТП?
Существует ли система обучения и оценки персонала?
- На что направлено обучение?
- Кто, как и когда его проводит?
- Какие навыки ТП стандартизированы и отрабатываются?
Кто, как, когда и по каким критериям оценивает работу торговой команды?
Насколько согласованы критерии оценки их работы с регулярными задачами конкретных исполнителей и стратегическими целями компании?
ПРИМЕЧАНИЕ
Попытки стандартизировать работу торгового персонала предпринимались во многих компаниях. Но часто этот процесс превращается в формальное копирование стандартов, разработанных ведущими западными компаниями (такими как «Соса-Соla», «Philip Morris» и т.д.). Кроме элементарной адаптации данных стандартов под собственные задачи и бизнес-процессы, упускается еще один немаловажный момент: стандарты должны быть закреплены не на бумаге, а в действиях персонала. Т.е. необходимо научить людей работать «по правилам» и добиться постоянного выполнения установленных стандартов.
1. Существует ли в вашей компании система оценки «жизнеспособности» принятых в компании стандартов и их оперативного изменения в случае необходимости?
2. Есть ли система контроля соблюдения стандартов? Выполняются ли они?
Бизнес-процессы
По сути, это конкретные действия персонала по достижению целей компании. Оставим пока в стороне бизнес-процессы обеспечивающих подразделений (финансового, логистического департаментов и т.д.), которые, безусловно, важны и требуют не менее тщательного анализа. Рассмотрим только бизнес-процессы, касающиеся работы торговой команды. А для этого попробуем ответить на вопросы:
Существует ли в работе торгового представителя маршрутизация? Как и когда контролируется соблюдение маршрутов?
- включены ли в маршруты ТП потенциальные (неактивные) торговые точки?
- допускаются ли в компании заявки не по маршруту?
- какова средняя эффективность и результативность ежедневной работы торгового представителя (% заявок с маршрута и количество заявок не по маршруту)?
Существуют ли стандартные инструменты продаж торгового представителя – карточка заказчика (в бумажном виде или КПК)? Кто, как и когда контролирует правильность их использования?
Существуют ли алгоритмы «правильного» заказа? Какой процент заявок формируется на сегодняшний день «правильно»?
На что направлена система заработной платы персонала:
- на оценку и стимулирование результата (% выполнения плана, валовые продажи и т.д.)?
- на закрепление стандартизированных действий?
Закреплены ли стратегические цели компании в системе оплаты труда топ-менеджеров компании?
Насколько прозрачна, понятна и автоматизирована система контроля работы персонала? На что она направлена:
- на оценку и стимулирование результата (% выполнения плана, валовые продажи и т.д.)?
- на закрепление стандартизированных действий исполнителей?
ПРИМЕЧАНИЕ
В устоявшемся принципе оценки и оплаты работы продавцов от результатов (% от объема в любых вариантах) и стандартизации действий встречается определенное противоречие. Устанавливая заработную плату «от результата», руководителю следует помнить, что он отдает на откуп исполнителю сам процесс достижения этого результата. В конце концов, любые попытки влияния на процесс (стандартизации) наталкиваются на сопротивление персонала: «Если тебя интересует результат, пожалуйста, не говори мне, что мне делать». Другими словами, руководитель лишен возможности влиять на процесс, т.е. управлять. Не создает ли система заработной платы вашей торговой команды подобных противоречий?
Естественно, не ставил себе целью дать полный алгоритм диагностики работы торговой команды. Скорее, это попытка показать критические точки приложения усилий руководства для достижения необходимого результата.
Попробуйте сами себе предельно честно ответить на вопросы этой импровизированной оценочной анкеты. Только вы будете знать эти ответы, ведь именно вам необходима объективная оценка текущей ситуации. Это ваш бизнес, ваши задачи и, в конце концов, – ваши результаты.
