Сергей Третьяк: Цель в фокусе

Сергей Третьяк

Взращивание методологии ССП на почве отечественных бизнесов не всегда дает благодатные плоды. Об этом написано много статей разочарованными авторами, скептически настроенными ко всем популярным управленческим методологиям. Причины для разочарования всегда найдутся. Об одной из них предлагаю подискутировать, – это неточная передача смыслов понятий иноземной бизнес-лексики, что влияет на неопределенность в том, как применять методологию на практике.

В английской бизнес-лексике существует несколько основных понятий, которые обозначают цель:

  • purpose (цель, замысел, выгода),
  • objective (цель, стремление),
  • goal (цель, задача, хотя есть еще task…),
  • target (цель, мишень, задача).

Еще существует термин «aim» (цель, намерение), который используется в английской бизнес-лексике несколько реже.

При адаптации англоязычных по происхождению методологий целеполагания к потребностям собственной компании важно учесть различия в смыслах понятий цели, чтобы сотрудники не путались в терминах, и процессы целеполагания, отчетности были выстроены «правильно».

Например, когда идет речь о долгосрочной цели всей организации (ее миссии), используется «purpose», - стр.9 источника (1) и стр. 10 источника (2).

Иногда примеры формулировок «целей-objectives» в бизнес-литературе вызывают недоумение размытостью и нечеткостью, особенно это наблюдение касается примеров целей из перспектив ССП, - развитие персонала и внутренние бизнес-процессы.

На примере рисунка (Рисунок 2), источник (1), можно увидеть, что сами по себе «цели-objectives» не в полной мере соответствуют SMART- критериям, и являются скорее направлениями развития, смысловыми векторами, куда нужно двигаться. Но ведь критерии SMART были сформированы и предложены бизнес-сообществу, чтобы цель признать целью.

Рисунок 2. Пример «связки» стратегической карты, ССП, - источник (1).

«Цели-objectives» нам нужны, чтобы по-крупному определиться с приоритетными зонами, где нужно нарастить ресурсы, сконцентрировать усилия персонала и сделать прорыв. Тогда не нужно от них требовать соответствия критериям SMART.

Вообще, переход от неосязаемого (из области миссии, видения и ценностей) к осязаемому (тому, что просто понять и понятно как сделать), - многоступенчат и сложен. И этот переход логично выстраивать в управленческой практике компании пошагово, возможно, выстраивать длительно, последовательно, годами, поддерживать «тонкими» инструментами корпоративной культуры или, если сказать проще, личным примером первых лиц... Если какие-то «кусочки» выпадают, то «пазл» не складывается, и персонал это «кожей» чувствует. Красивые лозунги не помогут или помогут, но ненадолго.

Откуда «вырастают» «цели-objectives»? Есть два пути их «произрастания»:

  1. Путь «сталактитов» - «цели-objectives» вырастают сверху, когда есть интуиция, чутье, что нужно двигаться «туда», чувство вектора вкладывается во вдохновляющие персонал «цели-objectives»;
  2. Путь «сталагмитов» - «цели-objectives» вырастают снизу, когда сначала смотрят на ключевые показатели бизнеса, анализируют «dash board-ы» показателей, и по тем из них, где случился серьезный провал или «проседание», устанавливаются вдохновляющие «цели-objectives».

Риск пути «сталагмитов» - можно «закопаться» в частностях, работать с отдельными деревьями, а не с массивом леса.

Риск пути «сталактитов» - можно «оторваться» от реальности, остаться в розовых облаках цели как мечты, и реальная ежедневная работа никак не будет нас приближать к достижению «целей-objectives»... Этот риск возрастает, когда отсутствуют достоверные измерители, показатели.

Рассмотрим три варианта процесса целеполагания как перехода от неосязаемого к осязаемому и в каждом варианте какую-то часть перехода попробуем удалить:

1. Если укоротить целеполагание сверху (убрать «абстрактные» понятия миссии, видения, ценностей), - останется набор показателей, и не всегда будут понятны в этом случае критерии оценки их фактических значений, смысл их достижения.
2. Если укоротить целеполагание снизу (убрать показатели), останется мечта, не имеющая отношения к оперативным процессам и реальной жизни компании.
3. Можно еще исхитриться, и укоротить процесс целеполагания посредине, т.е. иметь красивую миссию на сайте и разработанные показатели для сотрудников, - формально все есть, но формально... Когда «цели-objectives» содержат в себе признаки «цели- purpose» и при этом свершается попытка привязать к ним показатели, то ничего хорошего из этого не получается… Все загружены малополезной работой, пишутся отчеты, рисуются презентации, «а воз и ныне там»…

Критериям SMART соответствуют «цели- targets», правда, в источнике (2) «target» переводится как «задача», с этим я предлагаю не соглашаться...

Если посмотреть внимательно на оригинал, то, когда необходимо установить напряженные цели, речь идет не столько о «целях- objectives», сколько о «targets». Set stretch targets! - призывают нас гуру ССП.

«targets» - в моем понимании, это плановые значения для показателей, но в разрыве фактического значения показателя за прошлый период с плановым его значением на будущий период и заключена цель, в этом разрыве – и есть напряжение. Под это напряжение и нужно планировать мероприятия, и рассчитывать бюджеты, а не под «цели- objectives».

«Цели- objectives» составляют содержание стратегии на качественном уровне. На тот период, на который определена стратегия, действует один и тот же перечень «целей- objectives».

Из «целей- objectives» можно построить стратегическую карту, которая будет средством коммуникации для руководителей о приоритетах и не более того.

Для того, чтобы измерять исполнение реализации стратегии необходимо формировать стратегическую карту из measures (показателей) и формировать ССП из «целей- targets», пример на рис., Рисунок 2.

Соответственно, на тот период, на который определена стратегия, действует один и тот же перечень «целей- targets», вопрос в том, как их плановые значения сбалансированы между собой в срезе одного года и в динамике их годовых значений на период действия стратегии.

Цели

(targets)

Показатели
(measures)

Факт 2009

План 2010
(ST)

План 2013
(MT)

План 2015
(LT)

Выручка

560 М$

700 М$

750 М$

890 М$

Коэффициент обслуживания клиентов

8,5

9,3

9,3

9,6

Рисунок 2. Пример «целей-targets».

Плановые значения показателя задают разрыв, который нужно преодолеть, в сравнении с его фактическим значением. И под этот разрыв будет формироваться программа обучения, планироваться проведение аттестации продавцов, и другие мероприятия, конечная цель которых, – повышение уровня обслуживания, замеряемого соответствующим коэффициентом, на 10%.

Если вернуться к началу статьи, то вывод предлагается сделать очевидный, - знакомимся с первоисточником в оригинале, уважаемые коллеги, и адаптируем к своей специфике…

Первоисточник и источник:

  1. Robert S. Kaplan, David P. Norton. «The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage». Harvard Business Press, 2008.
  2. Р.Каплан, Д.Нортон «Награда за блестящую реализацию стратегии». Олимп-Бизнес, Москва, 2010.
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Москва
Сережа, приветствую! Вот что точно из BSC нуждается в адекватности перевода, так это пресловутая perspective - перевод тупо как ''перспектива'' сносит мозг россиянам, а это у них и без того слабая часть организма:-). Кроме того, пресловутые KPI тоже надо уточнить - и не просто процессные/целевые, а еще и по теме ''ключевых''...Я делала попытку вот тут: http://www.pmteam.ru/blogs/?id=53&bid=46 В общем, согласна с тобой в том, что часто ожесточенные споры по поводу содержания термина означают просто неточность его перевода...
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Сергей, хорошо что Вы затронули вопрос уточнения смысла понятий, применяемых в управленческой методологии.
Все намного проще и сложнее одновременно, и у Каплана с Нортоном в их первоисточниках ответа нет.
В рассматриваемом вопросе в управленческой практике применяются всего лишь три ключевых понятия: это ''Цель'', ''Задача'', ''Намерение''.

Цель - это представление о желаемом результате. Цели могут быть количественные и качественные, долгосрочные и краткосрочные, стратегические, тактические и операционные и т.д. Но основной их характеристикой является их измеримость, то есть возможность в нужный момент дать точный ответ, достигнута цель или не достигнута, а если цель могла быть определена в количественных показателях, то определить и меру отклонения фактического результата от целевого. Если же цель измерить нельзя, то это уже не цель, а некое ''намерение'', задающее направление приложения усилий, пока еще без четкого представления о конкретном измеримом результате этих усилий.

Задача - это действия, которые необходимо совершить. Четко поставленная задача должна сопровождаться представлением об измеримом результате выполнения этой задачи, то есть о цели выполнения данной задачи. Если такого представления нет, то это не задача, а лишь намерение осуществить определенные действия без четкого понимания о желаемом измеримом результате этих действий.

В терминологии ССП, под целями понимаются задачи, то есть действия, которые нужно совершить. В СК фигурируют стратегические задачи. Они описывают замысел достижения стратегической цели, которая, вообще то, находится за пределами СК (например - достижение лидирующей позиции в определенном регионе деятельности компании). Реальными же целями являются значения целевых показателей, которые необходимо достичь, и которые вытекают из конкретизации стратегических задач СК.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Андрей Наумов пишет: Все намного проще и сложнее одновременно, и у Каплана с Нортоном в их первоисточниках ответа нет.
Андрей, спасибо за отклик, мне кажется что классики ССП и прочие англоязычные гуру опираются на свою устоявшуюся англоязычную бизнес-лексику и не испытывают необходимости пояснять различия, почему в одном случае у них - purpose, во втором - objective, в третьем - goal , в четвертом - target ... Иногда такие перлы в первоисточнике читаешь - в одном предлжении используются все 4 понятия... :) А ведь некоторые штатные методологи строят свои методики для своих компаний на переводных книгах, где все таки эти смыслы не всегда четко отчерчены :) и с подобным случаем я столкнулся на все 100 :evil: ...
. . . . Директор по развитию, Москва
Сергей Третьяк, Большое спасибо за то что подняли тему целеполагания. В двух словах поделюсь своим опытом. В качестве инструмента для описания стратегической карты использую такое CASE средство как ARIS. Модели BSC в нем имеют объекты и классы, определенные своими атрибутами (свойствами), в числе которых все известные нам SMART показатели. Так вот, по мере детализации целей, в их атрибутах должны появляться уточняющие эти цели значения. То есть, на верхнем уровне (уровень миссии, перспективы) поля атрибутов просто пусты. Заполнено только название и описание цели. Далее добавляются к этим свойствам атрибуты с количественными показателями (руб, сроки). И наконец последний уровень (уровень KPI), ко всему вышеперечисленному добавляются исполнители (ответственные). Это возможно то, о чем Вы написали статью, но мне кажется я смог немного уточнить методику.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Кузнецов пишет: В качестве инструмента для описания стратегической карты использую такое CASE средство как ARIS. .... Это возможно то, о чем Вы написали статью, но мне кажется я смог немного уточнить методику.
Михаил, спасибо за коммент, все где-то вообщем также и том же, только в QPR :) мне кажется, что иногда гораздо выиграшнее ситуация - разрабатывать методологию целеполагания с чистого листа и незамутненным сознанием отталкиваясь от возможностей хорошего инструмента, чем ''гнуть инструмент через колено'' пытаясь в нем воспроизвести годами ранее исторически произросшую в недрах Экселя hand-made методологию... И чем защищенней BPM-система от ''творчества'' любителей Экселя - тем лучше... :) :)
Директор по развитию, Украина
Вообще, господа, не кажется ли вам странным, что все эти термины (purpose - objective - goal - target) передаются по-русски одним и тем же словом? Вспоминается известный пример с 50 названиями снега у эвенков (см., например, здесь) Все это наталкивает на еретические размышления: может всё дело в характере нашем народном? Ну, не интересны нам цели! Не целеориентированы мы! :D Зато какое разнообразие: филонить, отлынивать, отбывать, халявить, сачковать, лентяйничать, бездельничать... ;)
. . . . Директор по развитию, Москва
Зато какое разнообразие: филонить, отлынивать, отбывать, халявить, сачковать, лентяйничать, бездельничать...
Почему только нам это нравится? Это свойственно 90 проц населения планеты. Посмотрите, что у ... греков сейчас происходит... Греков... прошу прощения за каламбур 8)
Менеджер по обучению персонала, Москва

[quote]Алексей Греков пишет:
Вообще, господа, не кажется ли вам странным, что все эти термины (purpose - objective - goal - target) передаются по-русски одним и тем же словом?
Да, Алексей различений (дистинкций) между этими терминами мы, русские, как правило не делаем. Более того, в современном русском языке отсутствует настоящее совершенное время (Present Perfect), в отличии от англосаксов и романо-германцев, поэтому все наши достижения уже в прошлом (я сделал), а в настоящем есть только процесс :( (делаю). Все результаты либо в прошлом, либо в будущем.

Технический директор, Москва
Алексей Греков пишет: Вообще, господа, не кажется ли вам странным, что все эти термины (purpose - objective - goal - target) передаются по-русски одним и тем же словом? Вспоминается известный пример с 50 названиями снега у эвенков (см., например, здесь) Все это наталкивает на еретические размышления: может всё дело в характере нашем народном? Ну, не интересны нам цели! Не целеориентированы мы! smile:D Зато какое разнообразие: филонить, отлынивать, отбывать, халявить, сачковать, лентяйничать, бездельничать... smile;)
Совершенно верно :-) А если серьезно, то проблемы лежат на гораздо более глубинном уровне. У нас руководители компаний значение понятия ''бизнес-процесс'' не могут понять, а вы им про сбалансированные показатели. А все почему? Потому, что большая часть руководителей не имеет управленческого образования и не желает его получать. Им достаточно ''понятий''. Такие ''руководители'' появились в компании или по знакомству или же это бывшие военные, которые кроме Устава ничего не читали. ''Уставные'' руководители хороши при отсутствии конкуренции, когда не думать нужно, а отдавать команды. Тут им полный зачет.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.