Михаил Мацеевский: Закупщик-логист, или Логист-закупщик

Михаил Мацеевский

М0.jpgДанная статья открывает целый цикл материалов, посвященных теме логистики (управления цепочками поставок) в современных российских компаниях.

Закупка товаров и услуг для компании является одной из основных статей затрат, думаю, что с этим никто спорить не станет. Это же направление является своего рода «подопытным кроликом» - там постоянно происходят изменения, оптимизации, реструктурирование, изменения политик и т.д. В общем, действия руководства компании направлены на сокращение расходов на закупку, при том, естественно, сохраняя качество.

В данной статье мне хотелось бы затронуть аспект закупки услуг по транспортно-экспедиционному обеспечению (ТЭО). Ни для кого не секрет, что данные услуги (если они закупаются компанией, конечно) в структуре себестоимости конечного продукта могут достигать 25-30%, а если товар «нестандартный», то и все 50% можно смело закладывать. В качестве примера давайте возьмем перевозку готовой мебели: при стоимости дивана со склада производителя порядка 2 тыс. у.е., его транспортировка из Европы (даже в относительно сложенном и скомпонованном состоянии) вряд ли будет стоить менее 300-500 у.е. без учета таможенных платежей. И это только входящая поставка до европейской части РФ. При стабильном потоке затраты достаточно велики, денежные потоки значительные, так кому же отдать контроль за закупкой услуг ТЭО? Здесь и далее в статье рассматривается ситуация, когда компания не оперирует собственным парком транспортных средств для обеспечения доставки грузов, а заказывает услуги у провайдера (перевозчика, экспедитора, агента – транспортно-экспедиционной компании).

Всего многообразия существующих организационных структур, касающихся закупки ТЭО, можно выделить 3 базовых подхода:

1. Закупка ТЭО осуществляется централизованно в рамках Центра закупок

2. Закупка ТЭО осуществляется сотрудниками отдела закупок по своим направлениям

3. Закупка ТЭО осуществляется логистами

Первый подход характерен для крупных иностранных и российских корпораций, холдингов и имеет под собой, по сути, одну цель: не допустить коррупции и добиться максимальной прозрачности закупок. Вся закупочная деятельность сосредоточена в руках ограниченного круга людей, которые работают только с рекомендованными поставщиками. Такие рекомендацию формируются в штаб-квартире (в случае иностранной корпорации) или в центральном управляющем комитете компании.

Второй подход характерен для значительного числа российский компаний. Кто заказывает товар, тот и заказывает транспортировку. Если надо доставить маркетинговую продукцию, то (как показывают наблюдения) организацией транспорта занимается именно маркетолог, если везем металл от поставщика, то транспорт ищет закупщик, работающий с этим поставщиком.

Третий подход характерен для компаний, в которых логистика (или управление цепочками поставок) выделена в отдельное направление или где стратегия компании сформирована с учетом системы управления цепочками поставок.

Как можно резюмировать из описанного выше, выделяются два ответственных за закупку ТЭО:

  • Закупщик (сотрудник функционального направления закупок)
  • Логист (сотрудник функционального направления, отвечающего за движение товарного потока)

Собственно мы и подошли к вопросу главной темы статьи: кто эффективнее осуществит закупку ТЭО? Эффективная закупка ТЭО для компании будет означать, по сути, экономию средств компании, а значит и большую прибыль в итоге.

Давайте рассмотрим данный вопрос с точки зрения ключевых показателей эффективности (KPI) каждого из сотрудников. Несомненно, что в каждой компании они будут свои и уникальные, однако общая направленность в обобщенном виде будет следующая:

M1.jpg

Как можно заметить из Таблицы 1, KPI во многом перекликаются между собой: и там и там присутствует цена, финансовая устойчивость поставщика и провайдера, уровень качества. Однако не стоит делать поспешных выводов и говорит о том, что вопрос не стоит дальнейшего рассмотрения.

Давайте разберем ситуацию, когда компания закупает и поставляет компоненты для производства товара на территории РФ.

Перед отделом закупок (направлением, дирекцией, департаментом) стоит задача – найти необходимые компоненты (или компонент) у поставщика и договориться о поставке. Ключевыми исходными данными в данном случае будут техническое задание (описание) компонента, качество, цена, объемы. Очевидно, что для выбора поставщика закупщик должен оценить рынок, а значит, он должен в нем хотя бы немного ориентироваться, провести переговоры с поставщиками, оценить на первый взгляд соответствие техническому заданию, договориться о цене и условиях поставки, оценить упаковку.

Здесь необходимо немного глубже взглянуть на процесс. Как только установлен факт, что продукция поставщика устраивает компанию по техническим характеристикам и качеству, а также возможностям производства, встает вопрос цены – а сколько же будет стоить этот компонент на входе на производство/склад в РФ. Для оценки этой величины можно воспользоваться следующей упрощенной формулой:

Стоимость = Цена поставщика на заводе + Стоимость доставки + Таможенные платежи

Итак, первый компонент у нас есть. Давайте определяться со вторым – стоимостью доставки.

Для оценки этой величины необходимо понимать следующее:

1) Маршрут доставки

2) Характер груза

а) Габариты

б) Вес, объем

в) Упаковка

  • Вид упаковки
  • Штабелируемость

г) Класс опасности

д) Требования к перевозке

3) Сроки начала поставки

4) Требования к скорости доставки

5) Объем поставки

6) Регулярность

7) Иные требования производства

Предположим, что этот поставщик будет базовым для вашего производства. Это означает, что поставка будет осуществляться регулярно и в значительных объемах. Поставщик предлагает грузить партии на небольшие грузовички, консолидировать на складе партнера, далее отправлять стандартными еврофурами.

Вот здесь закупщик и должен оценить все факторы, чтобы понять – насколько ему это выгодно. А для этого ему необходимо понимать и знать (приведена лишь часть списка, характерного для данной конкретной ситуации. Очевидно, что в реальности число вопросов гораздо больше):

  • Чем можно довести товар (вид транспорта)
  • Каким маршрутом можно довести товар
  • Как оптимально расположить товар в транспортном средстве (контейнере, фуре, вагоне и т.д.)
  • Стоимость прямой доставки
  • Стоимость доставки с перевалкой на складе партнера
  • Стоимость консолидации на складе перевозчика

Надо ли говорить, что в большинстве случаев закупщик не анализирует даже 50% возможностей для доставки? И дело даже не в том, что он этого не делает, он может о них даже не знать. Приведу пример из собственной практики: закупщик вроде договорился с поставщиком о поставке продукции по железной дороге, всех все устраивает, уже вот-вот должны начаться отгрузки, а по факту анализа маршрута, сделанного логистами, оказалось, что особенности рельефа местности и существующие ограничения на пути следования груза не позволяют сформировать поездную отправку требуемой длины. В итоге такая перевозка могла повлечь за собой значительные потери в пункте назначения из-за простоя поезда в ожидании консолидации груза.

Пример выше прямо свидетельствует о том, что работа по закупке ТЭО более эффективно выполняется именно логистами из-за специфичности рынка и требуемых знаний и нюансов. Без сомнения, закупщик может знать все эти тонкости, но тогда этот человек должен цениться в компании «на вес золота». Как показывает практика, в случае ухода такого человека у компании возникают проблемы, которые могут вылиться в финансовые потери, т.к. у оставшихся сотрудников может не быть достаточных знаний и опыта сразу в двух областях: закупке и логистике. А помимо этого есть еще и развитие поставщиков и провайдеров, и оперативная координация поставок…

Если мы взглянем на описание KPI закупщиков и логистов, то мне хотелось бы еще раз обратить внимание на то, что ряд KPI совпадают, но, как мы уже выяснили чуть раньше, они имеют разный «оттенок», т.е. для их достижения, оптимизации и повышения эффективности в целом необходимы разные знания.

Процесс работы с провайдером ТЭО в целом не является темой данной статьи. Но описать его вкратце все-таки необходимо для понимания той специфики, о которой мы говорим.

М2.jpg

Я привел здесь схему общего процесса не для того, чтобы критики отметили: «Этот процесс практически полностью совпадает с процессом выбора иного другого поставщика!». Безусловно, это так. Моя мысль заключается в том, что специфика тех знаний, которые требуются для оценки и верного проведения процесса выбора поставщика услуг ТЭО, накладывает определенные требования к лицу, ответственному за закупку такой услуги. Кроме того, хотел бы отметить, что данный процесс (закупки ТЭО), как выяснил из собственного опыта, невозможен без координации действий с оперативным блоком логистики. В противном случае, насколько бы логист не знал рынок, отсутствие обратной связи по качеству работы провайдера может сыграть только в ущерб компании.

Давайте немного суммируем все вышесказанное. Ниже приведена небольшая сводная таблица с теми основными плюсами и минусами организации закупки ТЭО, которые можно выявить, она основана на 3 базовых подходах, описанных в начале статьи.

 

Плюсы

Минусы

1.    Центр закупок

§  Консолидация закупочной деятельности в одном центре

§  Легкость и простота контроля KPI сотрудников

§  Система «Заказчик-Исполнитель»

§  Контроль взяток и откатов

§  Получение эффекта от масштаба

§  Бюрократизация процесса

§  Разрыв связей с оперативными подразделениями, потеря «пульса процесса»

§  Формальный подход

§  Значительное увеличение сроков выполнения

 

2.    Закупка сотрудниками отдела закупок на местах

§  Оперативное реагирование на потребности

§  Комплексный подход к закупочной деятельности

§  Принцип «одного окна» для руководства

§  Отсутствие эффекта консолидации закупок ТЭО

§  Нет четкого контроля KPI

§  Отсутствие системы «Заказчик-Исполнитель»

§  Возможность для взяток и откатов

§  Необходимость совмещения знаний рынков (товарного и логистического)

§  Нет взаимодействия с оперативными логистами

§  Приоритет основной задаче – закупке товара

3.    Закупка ТЭО логистами

§  Оперативное реагирование на запросы

§  Прозрачность процесса

§  Взаимодействие с оперативными логистами

§  Система «Заказчик-Исполнитель»

§  Легкость контроля KPI сотрудников

§  Получение эффекта от масштаба закупок

§  Сложность организационной структуры

§  Отсутствие единого центра закупки

§  Сложность с подбором персонала

§  Неприменимость комплексной политики закупок

Мы с вами рассмотрели, возможно кратко, вопрос об ответственности функциональных направлений компании за закупку услуг по транспортно-экспедиционному обслуживанию.

В каждой конкретной ситуации руководитель самостоятельно принимает решение, основываясь на специфике бизнеса компании и внутренней ситуации, учитывая все «за» и «против». Я же хочу просто дать небольшой совет: обращайте несколько больше внимания на данный аспект. Это та область, которая может позволить вам увеличить эффективность процесса, направления или компании в целом.

Профессиональный подход к логистике приносит компании дополнительную прибыль.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
90% россиян сталкивались с переработками

Среда — самый загруженный день недели, когда сотрудники перерабатывают чаще всего.