Управление трудовой мотивацией. Лучшая статья (08-14.12.09) в «Творчестве без купюр»

Алсу Алимова, Эльвира Губайдуллина, Алексей Огурцов, Татьяна Вачина

Нужно всегда считаться с настроениями народа.
Это особенно верно для той войны, которую мы ведем,
где моральный дух и готовность к самопожертвованию
должны в значительной степени заменить принуждение.
Джордж Вашингтон

Никакая деятельность не может быть прочной,
если она не имеет основы в личном интересе.
Лев Толстой

Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то исследователи мотивации отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Другими словами, обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает нам возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении, с точки зрения поставленных задач.

Если же подойти к данному вопросу с практических позиций, то прежде всего следует обратить внимание на тот факт, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Это всем очевидно и не требует доказательств. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

  • Почему же некоторые, вроде бы, изначально мотивированные сотрудники довольно быстро теряют интерес к работе и начинают рассматривать альтернативные предложения?
  • Почему они работают «спустя рукава», хотя, казалось бы, у них все есть для эффективной работы?
  • Почему сотрудник желает уволиться, принимая предложение конкурента, хотя условия кажутся аналогичными?
  • И наконец, как предотвратить уход ценного специалиста?

Давайте попробуем разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ?

Разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I. Для начала предлагаем вам осмыслить одно, казалось бы, очевидное утверждение: каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе.

Причина такого поведения – на поверхности. Только представьте себе, сколько времени мы проводим на работе! Это треть сознательного активного периода жизни человека.

motivation1.jpgВероятно, каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает поглядывать «на сторону», искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется. Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, что ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит. Последнее, к сожалению, случается гораздо чаще, а о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только тогда, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод I этапа: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. На этом этапе руководитель приходит к пониманию того, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

II. Каким образом это можно сделать? Причем так, чтобы результат оказался максимально эффективен? - вопросы второго этапа.

Некоторые руководители из числа тех, кто всерьез задумывается над проблемой мотивации персонала, пытаются проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что его подчиненные реагируют на такие же стимулы, что и он сам. Такая убежденность порождает ошибочное представление руководителя о мотивации подчиненных, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами. Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество. Приведем лишь несколько примеров.

Возьмем систему мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении. Руководитель, применяющий такую систему, наверняка нам возразит: «Господа, ну, что вы мне тут рассказываете? Люди работают ради денег. Вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата – тем выше эффективность труда. Все очень просто! А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т.д. – это все лирика!» При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается, как у известного сатирика: включаешь - а не работает. Шеф недоумевает: «Вот вам возможность заработать, знай себе – зарабатывай! А вы не хотите!» Почему? Да потому, что руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие трудовые стимулы. Если мы рассмотрим систему ценностей этого руководителя, скорее всего, окажется, что у него самого доминирует денежная мотивация. Именно поэтому он стремится для всех своих подчиненных создать возможность хорошо зарабатывать, забывая о том, что есть другие факторы мотивации, которые для некоторых сотрудников могут оказаться, как минимум, не менее важны, чем деньги. В итоге с нашим руководителем постепенно останутся лишь те, для кого денежная мотивация, как и для него самого, является доминирующей. Происходит своеобразный естественный отбор. Остальные работники, не найдя понимания со стороны руководителя, предпочтут уйти. Разумеется, оставшись в соответствующем окружении, руководитель сделает очевидный (для себя) вывод: «Ну вот. Я же говорил, что всем вокруг нужны только деньги!»

Следующий пример. Огромное желание руководителя видеть «огонек» в глазах всех своих сотрудников. Ему хочется наблюдать идеальную картинку, когда все работают с воодушевлением, с «горящими глазами». Он мотивирует своих сотрудников призывом работать с самоотдачей во имя достижения высокой цели компании. Такой руководитель, скорее всего, сам относится к категории людей, вдохновляемых подобными идеями. И, конечно, он будет неприятно удивлен отсутствием со стороны некоторых сотрудников адекватного отклика на его высокопарные призывы. Занимаясь важными вопросами развития компании – определением цели и задач, – руководитель, к сожалению, забывает об особенностях людей, которые будут работать над их реализацией. К примеру, для одной из его сотрудниц более важным будет подходящий график работы (для того чтобы успеть забрать ребенка из детского сада), а для другой – удобное место расположения офиса (чтобы дорога до работы не занимала очень много времени). Бывает так, что офис компании располагается на краю города или в промышленном районе, куда добраться сложно. Соответственно, первая сотрудница не сможет вовремя забрать своего ребенка, а вторая окажется недовольна тем, что много времени приходится тратить на дорогу ежедневно – утром и вечером. Если не будут удовлетворены соответствующие пожелания этих сотрудников, например, в предоставлении вахтового транспорта, руководитель в дальнейшем может стать свидетелем снижения их трудовой мотивации, возможно, вплоть до желания сменить место работы. Скорее всего, такой поворот возмутит руководителя: «Неужели вы можете принять решение об уходе только из-за места расположения офиса?! Разве это может быть важнее самой работы?!» Со своей точки зрения, он прав. Ему самому интересно на работе, он стремится к реализации бизнес-задач компании. Поэтому он просто не замечает такой мелочи как место расположения офиса. Он движим высокой целью выхода компании на передовые позиции на рынке, готов работать и днем, и ночью, рассчитывая на единодушную поддержку в этом всего коллектива. Ведь иначе высоких результатов не добиться. Только вот так ли важны предлагаемые им стимулы для всех его подчиненных?..

Еще один вариант системы мотивации, о котором следует упомянуть в контексте данной статьи, - метод «кнута», основанный на угрозе наказать сотрудника в случае низкой эффективности его труда или в случае каких-то конкретных нарушений. При этом руководитель бывает убежден, что по собственной воле сотрудники не станут выполнять то, чего он от них ждет. Вероятно, руководитель полагает, что поскольку люди по природе своей ленивы, то работать они не хотят и их нужно заставлять, угрожая наказанием. Как следствие, приоритетный способ мотивации, который избирается подобными руководителями в качестве самого эффективного, - это принуждение. Сегодня в компаниях действует масса вариантов, предусматривающих принуждение сотрудника выполнять обязанности, которые он считает (или может посчитать) для себя обременительными: система штрафов, «текущий контроль», система ежедневных отчетов и т.д. Как следствие, рядом с руководителем такой компании постепенно образуется круг людей, которых действительно всегда необходимо заставлять работать, чтобы достичь каких-то результатов.

И, наконец, некоторые руководители пытаются создать систему мотивации, основываясь прежде всего на своих личных убеждениях и представлениях о мотивационной сфере сотрудников. Например, руководитель рассуждает так: «Всем молодым сотрудникам необходим карьерный рост и возможность зарабатывать, а сотрудникам старше 45 лет – официальный доход для начисления пенсии». Исходя из его представлений, строится соответствующая дифференцированная система мотивации сотрудников. Всех молодых специалистов стимулируют предоставлением возможности карьерного роста в рамках компании и заманчивой бонусной системой с небольшим официальным окладом (ведь «официальная заработная плата – это же не главное для молодежи!»). А специалистов постарше – стабильной, официально оформленной оплатой труда. Однако при этом руководитель сталкивается с тем, что одна из сотрудниц в возрасте 25 лет стала всерьез беспокоиться о своих накоплениях в Пенсионном фонде. На самом деле здесь нет ничего удивительного – просто у этой сотрудницы (и, вполне возможно, не только у нее одной в коллективе) такая система ценностей. Это означает, что «железная» логика руководителя в отношении зависимости потребностей работников от их возраста дала трещину. Отсутствие достойной юридически закрепленной в трудовом договоре заработной платы может оказаться серьезным фактором снижения мотивации этой сотрудницы. Ведь карьерный рост, предлагаемый взамен официального заработка, в иерархии ее ценностей занимает далеко не первое место.

Итак, все вышеприведенные примеры отражают проблемы, возникающие при попытке построения системы мотивации сотрудников. Как видно из примеров, одного только понимания необходимости стимулирования недостаточно для получения ожидаемого эффекта.

Суть проблемы заключается в том, что руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения.

Чтобы не допускать этих недочетов и ошибок, руководителю необходимо обращать внимание на ценностные ориентиры, желания и потребности каждого сотрудника, учитывать его индивидуальность и научиться находить к нему подход.

Если руководитель научится понимать своих подчиненных, он получит многократную отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из них в реализации планов компании. Вот тогда и появится тот самый «огонек» в глазах сотрудников, которого так добиваются топ-менеджеры и собственники компаний.

Вывод II этапа: Лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания находят соответствующий отклик у менеджмента компании. Вспомните фразу из известного всем кинофильма: «Счастье – это когда нас понимают».

Общий вывод: достижение высокой эффективности управления мотивацией персонала требует выполнения двух условий:

1) наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;
2) создания для них таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

Причем крайне важно, чтобы были выполнены именно оба эти условия: мы не сможем добиться успеха в управлении, если будем пытаться стимулировать сотрудников на основе ошибочного представления об их мотивационной сфере, равно как если бы мы, зная о мотивах и потребностях своих сотрудников, ничего при этом не стали бы предпринимать.

Итак, прежде чем воздействовать на сотрудника какими-либо стимулами, последние необходимо выбрать, причем таким образом, чтобы результат от их воздействия был именно тем, которого мы (управленцы) ожидаем. Другими словами, нам надо определить, в чем нуждается сотрудник, выяснить его ценности и интересы.

Как же быть с этим на практике? Какими методами лучше воспользоваться, чтобы иметь возможность выявлять потребности каждого отдельного сотрудника?

Представим, что руководитель управляет коллективом численностью 500 человек. Понятно, что индивидуально подойти к изучению потребностей каждого из них ему будет сложно. Если он попытается это сделать, ему придется посвятить этой задаче все свое рабочее время. Кроме того, необходимо учитывать, что мотивационная сфера человека динамична, поэтому диагностику необходимо проводить периодически (хотя бы раз в год).

Вот здесь и возникает ключевая проблема: с помощью каких средств можно обеспечить организацию эффективных процедур выявления потребностей сотрудников? Под эффективностью подразумевается достоверность получаемых данных, а также удобство пользования инструментом для исследователя (HR-менеджера, руководителя).

Когда мы приходим к пониманию того, что необходимо выявить интересы и потребности сотрудников, сразу сталкиваемся с трудностью, связанной с отсутствием инструмента комплексной диагностики мотивационной сферы, который дал бы реальное основание для суждений об актуальных потребностях и системе ценностей сотрудника. До недавнего времени не было методики, которая позволяла бы подойти к изучению мотивационной сферы человека целостно. Для диагностики мотивационной сферы HR-специалисты пробуют использовать анкеты, тесты, проективные методики и т.д., у которых много общих и индивидуальных недостатков, что сводит эффективность применения таких методов к нулю и превращает процесс изучения мотивационной сферы сотрудников в бессмысленную потерю времени и сил. После нескольких таких бесплодных попыток все вопросы, связанные с построением системы мотивации, начинают вызывать у HR-менеджера понятное раздражение.

Говоря об общих недостатках существующих методик, прежде всего, выделим следующие:

1. Отсутствие общепринятой классификации потребностей, на которую должна опираться любая методика, изучающая мотивацию.
2. Существующие на сегодня методики, как правило, выявляют лишь какую-то одну сторону или компоненту мотивационного процесса. А предсказать поведение человека по одной переменной, не учитывая другие, - дело бесперспективное. Кроме того, мы не получаем возможности сравнить степень актуализации различных потребностей между собой, а также определить доминирующие мотивы, определяющие поведение человека. Соответственно, система мотивирования, построенная на этих данных, оказывается неэффективной.
3. Большинство методик очень слабо защищено от неискренности испытуемых.
4. Не способствует диагностике мотивации и существующая понятийная неразбериха, при которой одни авторы под мотивом понимают потребности, другие - предмет удовлетворения потребности.

В итоге получаемые данные становятся малопригодными для использования: конечная информация оказывается разрозненной, а в некоторых случаях – не соответствующей действительности. Кроме того, ряд важных аспектов мотивационной сферы может быть вовсе упущен исследователем.

В данной ситуации остро встает вопрос о разработке такой методики, которая, опираясь на грамотно составленную классификацию потребностей, позволяла бы комплексно подходить к изучению мотивационной сферы человека: определять и анализировать актуализированные потребности, интересы и ценности, а также выявлять неосознаваемые мотивы его поведения в рамках трудовой деятельности.

При выборе какой-либо из существующих методик рекомендуем особо обратить внимание на следующие моменты:

  • возможность применения методики в сфере деятельности вашей компании, а также для любой категории персонала (универсальность)
  • глубину исследования мотивационной сферы сотрудника, обеспечиваемую методикой (методика должна опираться на полную четкую и ясную классификацию потребностей человека)
  • простоту использования методики (процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать у пользователей уйму времени)
  • возможность эффективного применения методики при решении других важных задач (кроме разработки системы мотивации), стоящих перед кадровой службой организации, например, для оценки кандидатов при подборе и ротации кадров, при формировании рабочих групп, при оптимизации штатной численности организации
  • достоверность получаемых результатов, защищенность методики от неискренности испытуемого, в том числе, ответов, имеющих социально желательную направленность.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

Авторы статьи входят в группу разработчиков методики «Эффективный сотрудник», предназначенной для разносторонней оценки трудовой мотивации человека и изучения его личностных характеристик.

Впервые статья опубликована здесь.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Томск

Адекватная статья. Очень полезная национальному менеджерскому сообществу, где часто преобладает т.наз. ''репрессивный'' подход. Это когда например, при диагностике организации, смотришь распорядительную документацию и видишь - наказаний (выговоров, штрафов...) к примеру 200 за год, а поощрений - 5-10. Это демотивирует работников - и это, на мой взгляд, одна из причин столь низкой производительности труда в России.

Еще наблюдение из консультационной практики А.И.Пригожина (он рассказывает об этом в Школе консультантов по управлению при АНХ, есть это и в его книге ''Методы развития организаций''): при прочих наиболее универсальны по его мнению два метода - карьера и механизм взаимного сравнения (при организации периодической, раз в месяц, например, оценки результатов труда, в той или иной форме публичной - в советское время этим активно пользовались, организуя ''соцсоревнование'' (хотя иногда и до абсурда доходило, ведь ''заставь дурака ...'').

Хотелось бы, чтоб авторы не только о критериях выбора методик диагностики мотивации написали, но и привели какие-то адекватные примеры...

И еще терминологическое соображение: авторы пишут об эффективности, на самом деле подразумевая достижение результата. Предлагаю вслед за А.И.Пригожиным различать эти два понятия - результативность как достижение запланированного результата, а эффективность - как его превышение. Для пользы дела...

Генеральный директор, Москва

Вопросы заданы, ответов нет!
Пользы для реальной работы с персоналом никакой!
Кроме - ''Выбирайте нашу систему.......''!
Голимый ПИАР!
И если это лучшая статья...........
Или она исключительно для НАЦИОНАЛЬНОЙ менеджерской среды ''консультантов''?
А, г-н Блинов?
Или интернациональной среды? А может четверга?

И к модераторам - почему нет подписи под текстом ''на правах рекламы''?

Председатель совета директоров, Москва

Статья может и адекватная, но читая такие статьи сейчас http://www.e-xecutive.ru/forum/forum57/topic8308/message147481/#message147481 создается двоякое впечатление или тренеры и консультанты рухнули и не могут продать услуги или они не понимают, что это сейчас не востребовано :o

Генеральный директор, Благовещенск
Первая половина статьи ничего кроме скуки не вызывала. За исключением, пожалуй, нескольких фраз, типа: ''представим, что руководитель управляет коллективом численностью 500 человек. Понятно, что индивидуально подойти к изучению потребностей каждого из них ему будет сложно.'' Авторы вообще-то представляют себе то, о чем пишут? Им наверняка не приходилось не то что самим управлять, но скорее всего и наблюдать, как это делают другие. Как вообще можно управлять 500 людьми, да еще изучив при этом индивидуальные потребности каждого? Но когда прочитал фразу, что ''до недавнего времени не было методики, которая позволяла бы подойти к изучению мотивационной сферы человека целостно'', то мне стало интереснее. Неужели авторы нашли таку универсальную методику и сейчас про нее расскажут? Оказалось нет, все ограничилось какими-то примитивными рекомендациями обратить внимание на что-то там. И все заканчивается жутко банальным и амбициозным лозунгом: ''Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок...'' Ура, товарищи :!: :-!
Нач. отдела, зам. руководителя, Калининград
Игорь Карандаев пишет: Ура, товарищи
Во истину - ура! :) На самом деле авторы намекают, что они действительно владеют такой методикой, но расскажут о ней за отдельную плату. Замануха, однако. По ходу чтения в голове вертелась ассоциация с теорией игр (когда-то по математике такое изучал). Но, когда дочитал до ''500 человек'', понял, что ''Ура, товарищи :!: :-! '' Простите за глупый вопрос: кто и как определяет лучшю статью? Я не в качестве критики к администрации E-xe. Мне просто любопытно.
Генеральный директор, Казань
Г-да Карандаев и Остапенко! А мы не намекаем, мы прямо говорим о том, что имеем и уже используем в своей практике методику, позволяющую изучить актуализированные потребности и ценности человека. Не верите? - Попробуйте. А что касается замечания г-на Остапенко ''за отдельную плату'' - конечно! За программный продукт и шестидневное обучение hr-специалиста надо платить. Или Вы другого мнения? ;)
Игорь Карандаев пишет: Авторы вообще-то представляют себе то, о чем пишут? Им наверняка не приходилось не то что самим управлять, но скорее всего и наблюдать, как это делают другие. Как вообще можно управлять 500 людьми, да еще изучив при этом индивидуальные потребности каждого?
А что? У Вас проблемы с управлением коллективом? Вы даже себе не представляете, что эта задача выполнима? Мы не предлагаем руководителю компании лично заниматься этим вопросом. Ну не нужно быть таким наивным! Для этого в крупных компаниях существует отдел персонала. Это их прямая обязанность. Надеюсь, Вы слышали об этом. У директора компании несколько линейных подчиненных: замы, директора по направленим, начальники подразделений, управлений - в зависимости от структуры конкретной компании. шеф должен отлично знать мотивацию сотрудников, входящих в свое ближайшее окружение и отслеживать изменения. Далее - по ''принципу дерева'': каждый зам обладает своей группой линейных подчиненных, ну и т.д. вниз по структуре - до руководителя низшего уровня управления (скажем, отдела) . А менджер по персоналу обязан обеспечить руководящий штат необходимым инструментарием, и, конечно, контролировать выполнение этих процессов (изучение мотивации, мониторинг изменений, реагирования на изменения). Внедрение систем управления (а также их корректировка) одним человеком не осуществляются - это же всем понятно.
Константин Исаков пишет: Вопросы заданы, ответов нет! Пользы для реальной работы с персоналом никакой! Кроме - ''Выбирайте нашу систему.......''! Голимый ПИАР!
Такая реакция г-на Исакова нам понятна и предсказуема. В данном случае остается только пожелать всё-таки быть более внимательным к конструктивным идеям в управлении. Это Вам же на пользу. Критика хороша. Однако, на мой взгляд, она может быть полезной только в том случае, если Вы предварительно изучите проблему, о которой судите. И если Вам станет очевидно, что ''Пользы для реальной работы с персоналом никакой!'' (с чем мы совершенно не согласны), мы готовы дискутировать, но дискутировать предметно. А на данном этапе о чем можно говорить? Если у Вас есть конкретные вопросы - задавайте. Будем только рады и постараемся ответить.
Генеральный директор, Благовещенск
Алексей Огурцов пишет: мы не намекаем, мы прямо говорим о том, что имеем и уже используем в своей практике методику, позволяющую изучить актуализированные потребности и ценности человека.
Алексей, подскажите, где (в каком месте статьи) Вы это заявляете? И в чем ее (методики) суть, чем она отличается от других? Из статьи этого непонятно. Мало того, само содержание статьи вызывает большое сомнение в вашей компетентности в данном вопросе. Постараюсь пояснить почему. 1. Вы постоянно пишете об «управлении» коллективом. Вообще-то управлять можно бизнесом, процессами, организацией, автомобилем. А людьми обычно руководят. Улавливаете разницу? 2. Вы обозначили причину ухода сотрудников из компании как отсутствие (снижение) удовольствия от работы. «Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности». Слово удовольствие как-то сразу зацепило. Да еще в связке с обязанностями. Подумалось, что авторы имели в виду удовлетворение. Но вроде нет. По смыслу текста речь идет именно о процессе работы, а не о результатах. Удовольствия, как мы знаем, испытываются в процессе, а вот удовлетворение – от результатов. И далее Вы формулируете суть решения проблемы: надо сделать так, чтобы «на работу, как на праздник». И рассказываете об ошибках руководителей. Ну, это я пропускаю. Все эти банальности изложены только для того, чтобы подвести нас к пониманию важной истины – оказывается «руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения». Следовательно, нужно научиться понимать чаяния масс и ублажать эти массы, что радости было побольше. Тогда и тяготы жизни будут восприниматься не так сурово. Извините за сарказм. Не удержался. 3. Далее как раз появляется фраза о том, что «до недавнего времени не было методики, которая позволяла бы подойти к изучению мотивационной сферы человека целостно», и критикуются существующие методики. То есть, подумал я, за такой оценкой должно следовать заявление, что авторы изобрели такую методику. Ну, ни фига себе, думаю я себе. Затем я читаю, что, оказывается «отсутствует общепринятая классификация потребностей, на которую должна опираться любая методика, изучающая мотивацию». А далее автора заявляют, что «методика должна опираться на полную четкую и ясную классификацию потребностей человека». Тут, извините, я совсем потерял логику авторов. Чего же они хотели сказать? Что их уникальная методика все же не опирается на правильную классификацию? Тогда чем она отличается от других? Или же авторы намекают на то, что кроме методики они еще и классификацию правильную разработали? Осталось только сделать ее общепринятой? Как видите, вопросов много. Или Вы сильно зашифровались из-за опасения, что украдут авторство, или возомнили о себе не весть чего. В любом случае, ощущение от статьи, что она написана на скорую руку и не продумана.
Генеральный директор, Казань
Игорь Карандаев пишет: Вы постоянно пишете об «управлении» коллективом. Вообще-то управлять можно бизнесом, процессами, организацией, автомобилем. А людьми обычно руководят. Улавливаете разницу?
да уловил: слова разные если бизнес и процессы у вас не ассоциируется  с людьми, то чем вы тогда управляете, мне не ясно? п.2 - да вы все правильно поняли. только вот...многие понимают, но не делают. значит об этом нужно, говорить, и почаще, чтобы наконец возникла должная реакция со стороны руководителя. 3. мне кажется, что ловя мух, вы пропускаете главное. а что касается логики, ну давайте я вам это про-дик-ту-ю: ''общепринятость'' означает некую каноническую форму, ну или то, что всеми признано и не подвергается серьезным сомнениям. наша мтодика - новая (извините, что не предупредил, хотя там есть фраза ''до недавнего времени''... ну да ладно) . поэтому ни о какой общепринятости пока не может быть и речи. ок? но мы хотим чтобы эта классификация стала общепринятой и можем объяснить какие к этому есть основания. то есть эта классификация, по нашему мнению может претендовать на звание ''общепринятая'' . если такого не случится, значит вся методика имеет серьезный недочет. с этим, надеюсь, разобрались.  ''шифороваться'' - нет. скорее, соблюдаем дистанцию. во-первых, если бы мы начали в контексте данной статьи пиарить свою методику, это многим могло показаться через чур. мне, например, явный пиар всегда мешает дочитать тот или иной материал до конца. во-вторых, программный продукт, основанный на данной методике - еще в стадии разработке. но группа программистов уже обозначила нам 10 дневную готовность. мы планировали иметь первый релиз к концу года. так оно, видимо, и выйдет. а начинать откровенные рекламные акции пока на руках нет продукта... для сектора b2b - это моветон
Тимур Беставишвили Тимур Беставишвили Директор по развитию, Санкт-Петербург

Хорошая статья, однако с некоторыми положениями я бы не согласился.
Например
''1. Отсутствие общепринятой классификации потребностей, на которую должна опираться любая методика, изучающая мотивацию.
2. Существующие на сегодня методики, как правило, выявляют лишь какую-то одну сторону или компоненту мотивационного процесса.''
А если взять хотя бы классическую приамиду Маслоу? Ну, пусть с некоторыми оговорками. Во всяком случае говорить об ОТСУТСВИИ классификации не стоит. А вот что касается ''общепринятой''. .. Экономика, и, в частности, предмет статьи - это не физика, где есь общепринятые, многократно подтверждённые на опыте, положения. Однако отвергать наличие господствующих взглядов и в этом предмете, по-моему, опрометчиво.
По поводу методик: Вы уверены, что знакомы со ВСЕМИ методиками выявления мотивации? Думаю, нет.

Тимур Беставишвили Тимур Беставишвили Директор по развитию, Санкт-Петербург
Игорь Карандаев пишет: ''Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок...''
И с этим я согласен. Похоже на призыв ''Давайте жить хорошо, потому что так жить - хорошо''.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.