Никита Бутомо: Чайная церемония как элемент корпоративной культуры

Никита Бутомо

«Знание – это как автомат –
смотря в чьих руках!»
Гай Гаал, «Обитаемый остров»

Вступление

Вспоминая прошлое, какими мы были, мы или ничего не помним, или помним только хорошее. Нам вспоминается, что мы были невероятно «круты», но за счет чего, мы не помним. А зря!

Точно так же и древние: восхищались предками и считали их выше себя стократно. Почему же? Вероятно, они полагали или видели воочию, что руководящая идея, породившая этнос, со временем слабеет и то, что наполняло предков до краев, что давало им веру и упорство, в потомках наблюдается не в том объеме, не так, не с той отчетливостью, не с тем результатом. А какова была руководящая идея древних народов и чем она может быть полезна нам – тем, кто занимается организационной культурой в бизнесе?

Цель статьи: показать, что руководящие идеи народов прошлого можно представить в виде наборов стратегических компетенций, которые можно с успехом использовать в процессе построения оргкультуры в компании. При этом экономится время, деньги и в бизнесе гарантированно достигается тот же результат, который был достигнут народом древности на избранном ими поприще в истории. Необходимо только правильно выбрать руководящую идею, которую мы копируем.

Да, именно копируем. Тщательно, вдумчиво, постепенно.

Бывает, компания и не знает, что ей чего-то недостает до лидерства на рынке. Она думает: это деньги или технологии. Но это прежде всего – компетенции, умения. Отсутствие специфического умения сужает кругозор и не дает заметить то очевидное, что она заметила бы, обладая этой компетенцией и сделать те шаги, которые она сделала, обладая ею.

Но что это за специфические умения, которые помогут именно ей? Ведь ни для кого не секрет, что компетенции – универсальны и то, что называют «системным подходом» - системный подход и в Африке! Почему же именно данная компетенция может помочь? Как мы можем быть в этом уверены?

Ну, во-первых, не одна, а несколько. Именно связка компетенций является тем волшебным ключом, который откроет дверь процветания для фирмы. Во-вторых, примеры этих связок – «кластеров» - мы будем черпать в истории. Если мы, допустим, строительная фирма, было бы очень небесполезно изучить историю и культуру…Римской империи, потому что лучших строителей история не знала. А какими умениями обладали они, как народ? Если мы занимаемся парфюмерией, я бы обратил внимание на Древний Египет, конкретно на период Клеопатры. Возможно (возможно, но не точно!), что-нибудь и откопал бы, полезное для стратегии и корпоративной культуры компании сегодня.

А какие умения вообще были востребованы в Древности?

Самым простым и неинтересным было бы сказать, что Древних отличали: храбрость, религиозность и т.п. Такой подход ничего нам не даст, это очевидно. Это все равно, как оценивать персонал по таким компетенциям, как профессионализм или качество работы. Нет, профессионализм и качество должны быть у всех! Интересней было бы посмотреть, чем отличаются одни народы от других в контексте компетенций. При этом, понятно, мы не хотим никого обидеть, мы хотим посмотреть, какие компетенции ценились у кого, а не то, как они были развиты. Египтяне, например, вовсе не были трусами, просто воевать не умели (так я считаю), хотя воевали много. Это просто было у них не в крови. А что было в крови?

Для удобства можно рассматривать не отдельные цивилизации, а симпатизирующие группы и противоборствующие группы, по идеологическому признаку. Например, Карфаген был для Рима заклятым врагом, а Греция – нет, хотя ее римляне и захватили примерно в 150 г. до н.э.

С противостояния «Карфаген – Рим» и начнем.

Читая описания сражений, бросается в глаза, что римляне склонны придерживаться раз выбранной тактики боя, что они применяют одни и те же приемы, а карфагеняне – нет. Последние действуют больше «по наитию». Примером может служить Альпийский поход Ганнибала (это самый главный из карфагенян), когда слоны впервые карабкались по снежным перевалам. Думаю, что слоны, да и сами карфагеняне немало удивились снегу: что это такое? Римляне же, в свою очередь нападать, свою армию на осаду Карфагена подвозили на кораблях: так практичнее!

Итак, Риму свойственна прямолинейность, а Карфагену – изобретательность. Римляне копировали флот у этрусков, а карфагеняне его сами изобрели. Почему я так решил? Потому что таких монстров, как карфагенские триеры, нет больше нигде! Зато у карфагенян средство для тарана вражеских кораблей – «бивень» - сильно выдается вперед и бушприт (палка на носу корабля) ему не мешает, как это происходит у греков или у римлян. И форма «бивня» такая, что его легко вытащить из поврежденного врага. А римляне – те за 500 лет только и сделали в военном деле на море, что перекидные мостики с корабля на корабль! Когда корабли сцепились, римляне перебрасывали мостики на вражеский корабль, и начинался знакомый им «сухопутный» бой.

Истоки такой традиционности следует искать в предпочтениях народа: изо дня в день «тупо» обрабатывать землю (Римляне), или же плыть черт знает куда, чтобы сбыть поваренную соль, которую принесло море в тихую заводь и которая там высохла (и вся работа!) (Карфаген)! Мы ее (соль) покидали в мешки и на этом унизительный для торговца ручной труд закончился, и началась настоящая жизнь!

Итак: инициативность, новаторство – и традиционность, ригидность (закостенелость).

Римляне даже богов придумать не могли – взяли греческих. Ну, допустим, этруски тоже взяли себе греческих богов, но этруски придумали систему гаданий: по погоде, по полету птиц, по внутренностям жертвенных животных. Римляне и это у них «стащили», не побрезговали, так и вошли в историю чрезвычайно набожным народом, с развитой системой гаданий. А на самом деле – были такими?

Итак: записываем Карфагену «креативность», Риму – пока прочерк. Но, зная славные деяния римских архитекторов и инженеров, мы должны понять, что только последовательность в действиях, определенная «ригидность» в решениях и чрезвычайное упорство римлян и позволило им стать лучшими в мире строителями. Соответственно, если строительная компания хочет остаться в веках, она должна копировать и подражать и внешнему поведению римлян: ясности и четкости мысли и приказов, лаконичности, красному цвету, абсолютной уверенности в себе и абсолютному доведению до конца любых начинаний. Если компания ведет себя не так – возможна и она достигнет успеха. Но как? Что станет основой для успеха? Ею может быть только система. Здесь – она есть. Там – ее надо еще придумать. Зачем – если можно скопировать?

Как пример, следующим «противостоянием компетенций» интересно было бы рассмотреть пары «Греция – Вавилон» или «Греция – Иудея», что близко. В обоих случаях взаимная ненависть доходила до умопомрачительных высот.

Например, еврей никогда не стал бы резать греческим ножом! Почему? Мне непонятно. Может, дело в том, что египтяне – «свои», а греки – «чужие»? И вот, как поступают греки Александра Македонского в Персии? Они женятся на персидских девушках! (правда, на первых порах их заставлял сам Александр) Они строят и строят в Персии: стадионы, школы, театры. До сих пор стоят. Они готовы поделиться с персами всем, хотя они – завоеватели, это персы должны с ними делиться! Как назвать это качество? Коммуникабельность? «Тепло», но не очень! «Открытость»? Уже лучше! Пусть будет «Открытость».

В то же время, у евреев и у других семитских народов (и у египтян, кстати!) мы видим почти навязчивое стремление замкнуться, обособиться. При этом религией (единобожием) это объяснить трудно: в Египте и в Вавилоне – многобожие. Эти народы живут себе, поживают и ничем делиться с соседями не хотят! Например: искусство обжига кирпичей, из которых в Вавилоне строили (больше было не из чего). Разве грекам не подошла бы такая технология? Разве «братскому египетскому народу» она бы не пригодилась? Еще как! Мы – в нашем совершенном мире – и то не можем от нее отказаться, хотя уже есть и бетон, и пластик и чего только нет… Но нет: не знали ни греки, ни египтяне настоящей обожженной кладки. Тесали камень…

Вот Ксеркс завоевывает Грецию. Оккупирует всю Македонию, Фессалию, Аттику – короче, пол-Греции. За 3 года оккупации – что построил? Ничего! Да и зачем? А «у себя» - Сарды, Вавилон, всякие «висячие сады Семирамиды»…

Греки, а потом и римляне, завоевав город, строили в нем, прежде всего:

- форум (место собраний Совета),

- театр (место культурного отдыха) и

- палестру (школу) или стадион, что недалеко от палестры.

Придут, видят:

- нет форума,

- палестры,

- театра.

Как жить? По домам прятаться? В палестре, в театре – все на виду, все – общее. И радость, и горе. Строят форум, палестру, театр и идут дальше.

Так что можно смело говорить о наличии компетенции «открытость» (не значит «непрактичность») у греков и отсутствие ее у вавилонян, египтян, евреев.

Наша таблица приобретает вид:

Кстати, заметим: «закрытость» совсем не означает «нелюбознательность». Например, китайцы – уж какие закрытые! Китайскую стену построили, чтобы отгородиться от мира! И в то же время – любознательные, креативные.

Ну и что мы с этого будем иметь?

А вот если компания занимается новыми технологиями, да еще и связана с географическим распространением, вроде телефонии – я бы обязательно подумал о том, чтобы использовать греческую способность проникать всюду и всюду становиться своим. Я бы выкрасил стены кабинетов в цвет моря, заставил бы учить древнегреческий…Я не шучу! В языке содержится все, и особенно в нем содержатся все рецепты. И особенно те, которых мы не знаем. Например, что такое гиппопотам? Огромная туша? А греки их называли «речная лошадь»! Вот так их видели и название им дали. «Гиппос» - лошадь. «Потамос» - река. Даже не «водная лошадь»! «Речная лошадь». Кстати, абсолютная слитность слова и смысла, никаких отступлений, двусмысленности – это тоже пригодилось бы компании – новатору.

Идем дальше. Что бы еще интересно рассмотреть? Интересно рассмотреть такое качество, как сдержанность – эмоциональность на примере Кельтов (Галлов) и Рима. Кельты (галлы) предпочитали эмоционально реагировать на окружающий мир, римляне – рационально. Если вы встретите у римлян поэта, который признается женщине в безудержной страсти, а такой один есть, это – Катулл, то знайте: это не исключение, просто он – галл по происхождению. Вот так.

Винцеденторикс, плененный вождь галлов, просит римлян убить его до унизительного для него триумфа, когда его, скованного, будет оплевывать толпа. Но римляне и не думают его унижать! Таков закон: народ, который не принимал участие в войне, должен увидеть все своими глазами. Это обязательное шоу.

И что, Вы думаете, что галла красиво убьют во время триумфа, и красная кровь забрызгает белую тунику триумфатора? Нет! Винцененторикса прирежут, как синью, «без шума и пыли» после триуфма, в темнице и это никто не увидит. Почему прирежут, когда можно оставить в живых, он же уже «сыграл» свою роль? Нельзя, «таков закон»! И никаких эмоций!

«Любимый» - говорит галльская женщина мужу, уходящему на войну с Римом. – «Привези мне, пожалуйста, новый череп (врага)! Твой старый (из него был сделан кубок) разбил наш младшенький, негодяй. Я его отшлепала!»

Представьте, они пили из черепов! Вот ужас!

А у германцев были отряды женщин-воинов. Меча они, конечно, не носили. Они…кричали на поле боя. Уж не знаю: для страха, от страха или для ободрения своих мужей, но это действовало! Для сравнения: римляне в моменты крайнего возбуждения перед началом битвы…стучали мечами о щиты. Это означало: мы готовы, веди нас! Или это означало, что легион просит полководца сразиться один на один с полководцем противника (что вообще-то было запрещено, для сохранности полководца).

Греки тоже не любили орать перед битвой. Гомер пишет («Илиада»):

«Так лишь на битву построились оба народа с вождями
Трои сыны устремляются с гомоном, с криком, как птицы (это троянцы – не греки!)
……………………………………………………………………………………..
Но идут молча, боем дыша, аргивяне (греки)
Духом единым пылая: стоять одному за другого»

Так что грекам – тоже плюс в присутствии сдержанности (как это ни странно!). «Во всем важна мера» – говорили они. Для нас: ну какая мера может быть в любви? А у них была!

Какая мера может быть в попойке? А у них была: три чаши, не более.

Но галлы, при их несдержанности, дали Европе представление о любви и о красоте любви. О нежных чувствах. О поэзии этих чувств. Поэтому: если мы занимаемся чем-то таким, что связано с нежными чувствами, ну, например, подарками – я бы внимательно присмотрелся к их, галлов, культуре. К их орнаментам, похожим на песню, к их хороводам друидов под березами. Кстати, и к березе бы присмотрелся – что за диво: почему у нас из березы веники плетут, а у кельтов (галлов) береза – царица деревьев? Может, из березы делать мебель в компании – и дела пойдут на лад? Я не шучу.

Рассматриваемые качества народов – это вроде «стратегических компетенций». Это то, в чем выразилось его отличие от другого народа, в чем его суть. Все народы, я уверен, были храбрыми, но не для всех храбрость была идолом, была выше жизни.

Но для чего мы вообще говорим о стратегических компетенциях народов? Потому что через них выразилась та или иная их культура. И, значит, через корпоративные компетенции будет (и должна) выражаться именно культура той или иной компании. Значит, если мы правильно определим стратегические компетенции той или иной компании – она будет двигаться вперед через развитие шаблона чьей-то культуры внутри себя, преобразовывая себя, меняясь, становясь другой. Это будет эффективно, доказано историей. А персонал будет играть во все это, принимать это серьезно или не очень, но последовательно, ясно, масштабно. Всегда будет ясно, что за очередным изменением и не только в «дресс-коде». Ясно, что в итоге. Ясно, чем придется пожертвовать.

Кстати, первое, чем придется пожертвовать – это «чужие» в нашем стаде. Придется признать, что если фирма развивает открытость, то «вавилонянин» ей не подойдет, особенно на руководящих постах. И нечего его «мучить» в нашей компании и самим мучиться – надо брать «греков». И, в смысле открытости, креатива, определенности - «горя не знать»! Попутно заметим, что греки, конечно, будут «не сахар» в чем-то другим, но это для нас – не стратегическое направление. Пусть их, реализуют и другие свои компетенции, лишь бы стратегические реализовали!

Еще полезно для бизнеса компании было бы рассмотреть такое качество, как упорство, или «упертость». Что это значит?

Вот начинается война Спарты и Фив. Спартанских царей – двое. Почему? Нам в школе рассказывали: один – воюет, другой – правит. Не поэтому!

Просто один уходит с войском, другой – остается. Тот, который ушел с войском – у него два выхода: победить или умереть. Из-под Фив с позором он не уйдет! Просто не может, закон запрещает отступать, и неважно почему: кончились «патроны» (Фермопилы), нет воды (Платеи) или поражение – неминуемо (Граник). Вот это и есть «упертость». Наряду с этим живут народы, которые всего этого не понимают. Это народ Хорезма, обслуживающий Великий Шелковый Путь, который в то время уже существовал. Как можно понять, что они – не упертые? Да просто взглянув на карту Пути (см. рис. 1).

Рис. 1 Карта Великого шелкового пути.

Там нет одного маршрута – из Средиземноморья – в Поднебесную. Там десятки маршрутов! То есть: идем-идем, вдруг: бац! Дорогу преградили кочевники. Мы кое-как отбились, но путь изменили, идем теперь не вдоль южного берега Каспия, а вдоль северного, а это – крюк более чем в 1000 км. А весь Шелковый путь знаете, насколько длинный? 30 000 км в оба конца! Это со всеми извивами, если «шагомер» к ноге приладить и так идти. Так что, тысяча-другая в сторону – это ерунда. Так и живем.

А знаете, что сделали бы римляне? (А и сделали: в Галлии, в Испании, а Африке) Вот что: строим дорогу. Прямую, как стрела. Строим форты и ставим гарнизоны в 20 км. друг от друга. И можно пускать экспрессы (жаль, не придумали еще!). И путь занимает не 12 месяцев (а иногда – 2 года!), а 1-2!

Но позвольте, скажут хорезмцы: тогда же упадет ЦЕНА!

А, вот в чем дело…

Можно было сразу догадаться!

Значит, кто-то стоит за ценой, кто-то – за честью. Для кого-то быть похороненным вне дома – трагедия (Спарта, воинов приносили на щитах, если было кому), для кого-то – это почет и уважение (знатных хорезмцев хоронили в Китае, они были «на службе» у императора).

Наша таблица приобретает вид:

Кстати, интересно: мы отказываем Спарте в «сдержанности», хотя отмечаем «упертость», и вот почему. Все-таки, римляне не бросили бы послов Ксеркса в колодец, за «землей и водой». Римляне повели бы персов по своим лагерям, показали бы, что умеют. Римляне не так стремились именно подраться, как спартанцы. Для них главное – победа, цель. Может, и воевать не пришлось бы… А если главное – подраться, показать удаль – то самый скорый способ – это кинуть послов в колодец!

Переместимся теперь далеко на Восток и рассмотрим такую дилемму: «стремление к совершенной форме» - «стремление к сути». Первая выражена в жизни японского этноса, вторая – в жизни индийского этноса. В истории они общались только через китайцев – и хорошо, а то поубивали бы друг друга. Индийская доктрина озвучена словами Кришны из «Бхагаватгиты»: «безразличный к победе или поражению, непривязанный к желаниям, достигнешь ты, Арджуна, славы» и словами Арджуне к тому же Кришне: «скажи лишь то, чем я достигну блага». То есть хватит разглагольствовать, хватит красивой формы – давай суть (учения)!

В Японии – все напротив. По мысли дзен-буддийских монахов, весь мир – иллюзия, поэтому к его плодам стремиться не надо. Очень важно не что ты делаешь, поскольку все это иллюзия – а как ты это делаешь. Японский самурай при любом удобном случае кидался на свой меч, смерть была для него желанной свободой. Но если на меч упасть не вовремя, если подвести своего сюзерена, то и сама смерть лишается своего смысла. Поэтому форма не просто важна – она определяюща.

Вы заметили, как кладут в чайной церемонии ложку, которой помешивают чай? Ее кладут только одним способом, и никак иначе. Никак иначе.

В саду «15 камней Рендзе» форма занимает людей настолько, что они пишут о ней стихи. «На голой ветке ворон сидит, одинокий…» Это Басе. Форма, форма. Положение веера: 200 различных положений, каждое со своим смыслом. Речь: гневная – быстрая и высокая, спокойная – медленная и низкая. Желтые буддийские балахоны, черные дзен-буддийские, белые – синтоистские. Форма, форма. Самурай не должен сражаться в строю, он должен сражаться один, чтобы все видели, как он победит. Форма. Индиана Джонс в сходных обстоятельствах вытащил бы пистолет и всех положил. Арджуна в сходных обстоятельствах применил бы «небесное оружие» и тоже всех бы положил. Суть, суть. В Индии любят женщин, потому что они – суть. В Индии даже в изображении бога выражена его суть. Например, Шива изображается с синей шеей, поскольку он спас мир, выпив яд, который предназначался миру и шея посинела. Например, Кришна изображается с девицами, поскольку он – бог любви.

Японец не имеет богов вообще. Будда – не бог.

Индия придумала математику, очень любила ее. Математика – это не форма. Это – суть мира. Ну какая форма в единице? Ну, палка…

Японец кланяется при встрече и не касается тебя ни в коем случае: вдруг выйдет некрасиво? Индиец кидается на шею и кричит от счастья.

Индийцы придумывают хатха-йогу, сотни асан (поз), потому еще джнана-йогу, потому раджа-йогу, потом Агни-йогу. Тысячи упражнений, сотни тысяч текстов, которые выучиваются наизусть. Японец садится лицом к голой скале и стремится забыть все, остановить мыслительный процесс и потерять суть окончательно. На этом месте, где он достигнет «сатори» (просветления), ничего не будет: ни цветов, ни таблички. Ведь сама скала так красива! (достигать сатори надо там, где форма совершенна и поэтому не сдерживает плоть).

Итак: добавляем Индии и Японии по одной стратегической компетенции и делаем маленькое отступление.

Как нам развить у людей именно такие стратегические компетенции? Набирать японцев или индийцев?

Предлагаю пользовать принцип фонтана слез (см. рис. 2).

Рис. 2 Фонтан слез в Эрмитаже

Накапливать идеи и факты жизни, имеющие отношение к нашей корпоративной культуре. На входе – много событий, и только некоторые, значимые, упадут в копилку, из которой мы будем черпать «живую воду» для наших сотрудников. Вышел фильм, и в нем показан герой-самурай, а мы – фирма с «японскими» стратегическими компетенциями. Сюда его: все на просмотр! Пришел клиент, одетый как человек с близкими нашим стратегическими компетенциями. Наш! Давайте порасспросим его поподробнее! По одежке встречаем, по одежке! В ней – вся суть.

И, конечно, необходимо окружать себя предметами культуры «родственной нам» (!) цивилизации. Конечно, меч самурая очень украсит кабинет Генерального директора! И ходить можно по офису в кимоно. Только все это можно делать и мягче. Если повесить на стену один-единственный иероглиф, если стены выкрасить в белый цвет, если быть подчеркнуто вежливыми, даже когда и не надо – японский дух совершенной формы войдет в сотрудников, в стиль работы, в стиль общения с клиентами. И результат (только какой?) не заставит себя ждать.

Вот, например, консалтинг. Мы – консалтинговая компания. Что такое консалтинг? Это магия, гадания на кофейной гуще (простите, но это так). А кто у нас был лучшим в гаданиях? Несомненно, этруски. Значит, мы:

1. Выкрашиваем интерьер в голубые цвета – цвета неба, полета птиц, воздушности.

2. Создаем дух воздушности, двусмысленности. Для этого не надо «мычать» в трубку, нет! Надо окружить себя звуками природы – пением птиц, шуршанием волн. Надо смотреть на изображения всяких там гороскопов, созвездий и прочей «ерунды»

3. Надо быть честными, светлыми духом и абсолютно отмороженными (нечувствительными). И слова сами придут на язык, поверьте!

Теперь рассмотрим пример компании, производящей оружие. Здесь, поскольку наш духовный патрон – Рим, подойдут красочная (лучше красная) форма для персонала, изображения мощи и силы компании на стенах. Примеры героизма на работе должны висеть повсюду и заряжать энергией. Корпоративный шрифт должен исключать всякий намек на неисполнительности или неверность обещаниям. Но и клиенту достаточно твердо дается понять, что шутки шутить лучше не с нами. Например, когда «их» Генеральному дарится прибор ночного видения или кинжал для харакири…

Я не шучу.

Теперь – мы: кондитерская фирма. А кто у нас самые-самые большие сладкоежки на свете? Конечно, александрийские греки! Ну, давайте походить на них:

1. желтый и синий (море и песок) цвет интерьера

2. изображения разговоров (коммуникаций) на стенах

3. мягкий, дружелюбный тон общения

4. мягкий корпоративный стиль в одежде, «шароварный» свободный крой, пастельные цвета

5. определенная свобода нравов (конечно, все в пределах приличий!)

6. изысканность, начитанность ВСЕХ. Ну, хотя бы стремление к этому

7. свобода в высказываниях (и Цезаря не жалели), острый язык

8. жизнелюбие.

Теперь «поиграем» в компанию, производящую и продающую детскую одежду. Тут нас ждет сюрприз! Действительно, кто в историческом прошлом относился к своим детям образцово? Трудная задача! Может быть, англичане? Французы? Китайцы?

Наверное, это славяне (?). Территория обязывает. Нет ни морских невзгод и авантюризма, который приносит в жизнь море. Нет и жестокой борьбы за существование, которое характерно для пустынной жизни или жизни в горах. Можно заняться прекрасным, нежным – а что может быть нежнее и прекрасней детей?

Соответственно, такая компания должна разрабатывать «русскую» тему. Отношение к персоналу должно быть особенным: русский мир всегда жил общиной. Особое отношение должно быть к инакомыслию, к «чужим» в компании, к клиентам. Каким? Полноте, я не знаю русскую историю и культуру настолько, чтобы этому учить!

Но главное – это должно быть в душе! Люди должны быть сердечные, свои. Жесткость и практичность, наверное, только повредят. Хотя, конечно, русские тоже умеют считать деньги! Но деньги для них не главное!

Итак: выбираем направление деятельности: что будем делать? Потом оглядываемся назад, в историю: кто явит нам пример образцового поведения в истории? Этих примеров может быть много: выберем один, который устраивает большинство тех, кто собирается все это осуществлять. Остальных, извините, придется того…в расход…

Ну, а потом последовательно копируем, примеряем на себя, убираем, где длинно, распарываем, где жмет. Но, аккуратно, не испортите идею!

Давайте попробуем! Не говорю уже о том, что такая игра захватит всех. Не говорю о том, что будут (должны будут) вовлечены в нее клиенты компании. Не говорю о том, что под «соусом» игры будут прочитаны сотни полезных книг и мы узнаем много нового.

Может быть, это будет только игра. А может, и не совсем игра. А для законов, по которым живет с древности мир – совсем даже не игра.

Действие, направленное прямо на результат.

Заключение

Есть народы, которые не нуждаются в парном сравнении, потому что исключительно развили в себе какую-то одну стратегическую компетенцию. Это, например, китайцы с компетенцией «лояльность». Послушание правилам и законам возводилось у них в абсолютную ценность. Теперь, спустя 2000 лет, мы можем утверждать (не зная механизма), что «это у них в генах».

Так что же: набирать китайцев? А для креативности – это смерть!

Компании очень важно понять, кто она есть и понять, что если она – «александрийские греки» (допустим), то вавилонян в ее среде не должно быть. К сожалению, они не перевоспитаются, а разрушить успеют многое. И это не их вина: что они другие! Просто они – другие. Компании нужно понять, зачем копировать чужую культуру. В среде подобных нам мы будем чувствовать себя более уверенно, более комфортно. Конечно, это не означает, что проблем не будет! Возвращаясь к александрийским грекам, заметим, что не было на свете более неуправляемых людей, более злых на язык людей, более заносчивых. Так зачем же ВЫБИРАТЬ такое? Почему бы не взять то лучшее, что есть в каждом народе?

К сожалению, это невозможно. Можно определить набор идеальных компетенций. Здесь и системность, и профессионализм и, одновременно, лояльность. Только в жизни они редко идут рядом! Гораздо рациональней сконцентрироваться на одной-двух стратегически компетенциях и развивать их.

А построить самим то, что построил целый народ? Ну, попробуйте! Но зачем? Вы возьмете то, се, это – а блюдо окажется несъедобным! Человек же не железный! Он не приемлет искусственных построений, а то, чем мы занимаемся. Творя корпоративную культуру – это именно искусственные построения! Человек приемлет только естественные, подобранные, испытанные построения. Эти построения обросли в культуре массой на первый взгляд ненужных подробностей, особенностей и финтифлюшек. Но они появились не случайно. И с ними вся конструкция – живая. Она живет. И если мы считаем, что народ – умер, мы глубоко заблуждаемся. Целые страны копируют ушедшие старые культуры. Потому что не могут создать лучше. Неужели же мы, будем самонадеяннее президентов? Не подберем то, что лежит под ногами и ждет, когда мы его применим? Без дорогостоящих тренингов и консалтинга, без ошибок и отступлений.

Просто подходим к книжному шкафу, берем книгу – и мы уже выиграли!

P.S. Кстати, «управление знаниями» в контексте статьи приобретает новый смысл. Управление знаниями – это управление знаниями о себе, которые можно найти в массе источников, чтобы понять: какие мы? На кого мы должны быть похожи? К чему нам стремиться?

Тогда и управление знаниями наполняется структурированным смыслом и становится ясно, насколько это важно для компании. Не тренинги и семинары, не анкетирование и корпоративные газеты, не «формализация неформализованного знания» (Нонака, Такеучи). Просто управление знаниями, как рекой: это – сюда, это – наше. А это – не наше. Не будем этого знать!

«Знание – это как автомат. Смотря в чьих руках!» (Гай Гаал, «Обитаемый остров»)

P.P.S. Собственно, можно набраться наглости и провести сопоставление вида руководящей идеи для развития оргкультуры и типа менеджмента. Наверное, для средиземноморско-греческой оргкультуры будет характерна сильная вертикаль менеджмента, наряду с развитым менеджментом проектов как разумной альтернативе сильному «центру». Но уже никак не подходит для такого типа компаний «аристократические» методы управления «по понятиям», до которых необходимо догадываться или военные методы управления ритейла. Наоборот, если компания – «Газпром» - то вряд ли ей подойдет командный менеджмент, берущий свое начало в корпоративной культуре компании «галло-этрусской» организационной культуры. Но это уже – материал для Ваших размышлений, уважаемые руководители! Вы можете делать с Вашими компаниями то или иное – что сочтете необходимым. Важно только знать, что все уже, по сути, изобретено и нужно только попасть с выбором из известного и работающего или из неизвестного и поэтому вряд ли работающего. Материал для первого дает нам история, нужно лишь добраться до книжного шкафа. Материал для второго должны дать дорогостоящие консалтинговые услуги и рискованные эксперименты с персоналом. А в конце, все равно, выйдет велосипед.