Системный подход к продажам
Эффективная Система Продаж… В этом сочетании «продажи» означает название процесса, «эффективность» - желаемое качество, с которым мы бы хотели выполнять это процесс, а «система» - понятие, обозначающее максимальный учет всех факторов, влияющих на результат выполнения процесса.
По определению Аристотеля система есть нечто большее, чем сумма частей, каждое из которых обладает очевидной ограниченностью и неполнотой. Каким же образом с этой точки зрения выглядит система продаж?
Предлагаю рассматривать процесс продаж как систему:
- ЦЕЛЕЙ
Мы должны полностью отдавать себе отчет, какие результаты мы ожидаем получить от выполнения этого процесса.
Эти результаты станут для нас точкой отсчета и критерием степени достижения успеха.
- ПРОЦЕССОВ
Какие действия необходимо выполнить, чтобы получить ожидаемые результаты.
Набор этих процессов должен характеризоваться необходимостью и достаточностью, которые позволят достичь заявленных целей.
Документированное знание «что делать» позволяет:
- сделать бизнес ясным для владельца
- быстро и внести в них изменения
- повысить стабильность бизнеса
- получить возможность его тиражировать
- СТАНДАРТОВ
Как следует выполнять этот процесс, чтобы получить ожидаемые результаты
Ясность понимания процессов, которые должны быть выполнены, и стандартов, в соответствии с которыми они должны быть выполнены, повышают вероятность верного их исполнения и дают возможность контролировать их исполнение.
Также мы получаем готовый материал для обучения сотрудников требуемым компетенциям (и проясняем для себя, какими способностями им желательно обладать)
- ПЕРСОНАЛА
Кто участвует в выполнении процесса? Знание процессов и стандартов позволяет заранее определить требования к персоналу, снизить ущерб для компании в случае ухода сотрудника и сократить время обучения нового сотрудника.
Кроме того, мы получаем однозначное распределение персональной ответственности за выполнение каждого процесса
Такая точка зрения, главным элементом которой являются сеть бизнес-процессов, а стандарты и персонал уже учитываются, по отношению к какому процессу они относятся, придает системе высокую гибкость и возможность ее очень быстрой и малозатратной адаптации к изменению условий.
Демонстрирует ли привычный для нас подход, основанный на организационной структуре и должностных инструкциях, такое же удобство? Ответ очень прост - нет. Просто вспомните, видели ли вы хоть раз в своей жизни должностные инструкции, содержащие всю необходимую и достаточную информацию, для деятельности сотрудника?
А если видели, подумайте, легко ли сохранить их достоверными при необходимости внесения любых изменений в структуру предприятия, либо в набор его бизнес-процессов?
Давайте проанализируем, почему так происходит. Но вначале проясним некоторые характеристики процессов.
И кстати, пусть вас не пугает термин «бизнес-процесс». Хорошая новость: если ваш бизнес работает, значит, бизнес-процессы у вас уже есть.
Свойства процессов
Какая информация «необходима и достаточна» для делегирования любой работы с уверенностью качественного ее выполнения и возможностью полного контроля этого?
Во-первых, это четкая фиксация каждой функции (процесса), выполняемого сотрудником – список процессов.
Во-вторых – явно закрепленная ответственность сотрудников за результат выполнения этого процесса (назначенные владельцы процессов).
В-третьих – измеримые целевые показатели качества выполнения процесса. Например если это процесс передачи информации – то таким показателем может быть процент вовремя сообщенной информации, а целью – 100% результат.
Заметьте, все перечисленные характеристики относятся пока к свойствам процесса!
На самом деле таких свойств, имеющих первоочередное значение, гораздо больше. И тема «как полноценно описать бизнес-процесс» будет раскрыта в последующих публикациях.
Взаимодействие процессов
Следующая группа характеристик описывает взаимодействие. Что нам надо получить, что бы выполнить этот процесс, и что в результате выполнения этого процесса будет передано в другие процессы.
Под этим «что» скрывается множество совершенно разнородных объектов.
Это могут быть:
- Документы
- Информация
- Цели и показатели
- Материальные объекты
- События
- Персонал
- Финансы
Причем каждую из этих групп также для удобства следует разделить на подгруппы. Например, категория «Документы» в рамках бизнес-модели ЭСП разделяется на группы
- Стандарты
- Формы
- Документы клиентов
- Документы для клиентов
- Документы по персоналу
- Отчеты, списки, реестры, протоколы
- Планы, графики, прогнозы
- Аналитическая информация и расчеты
- Электронные документы
- Бухгалтерские и финансовые документы
- Другие документы
Вторая характеристика описывает «от кого» или «кому» направляется этот объект. Заметьте, что сотрудника компании потоки объектов интересуют только в рамках выполняемых ими процессов. Значит, прямым получателем объекта является ПРОЦЕСС, а только косвенным – ответственный за его выполнение сотрудник (ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА)
Что же происходит при попытке описать потоки объектов в деятельности предприятия в рамках функциональной структуры?
Получается очень сложная цепочка:
Первый сотрудник ->Должностная инструкция -> Функциональная обязанность -> Объект ->Второй сотрудник ->Должностная инструкция -> Функциональная обязанность.
Проблема даже не в том, что сложно описать в должностной инструкции для каждого сотрудника потоки объектов и их получатели/источники. Описать это для действующего предприятия не предоставляет сложности. Проблема в том, что при необходимости внести изменения в порядок выполнения функциональных обязанностей, в связи между ними, через должностные инструкции сотрудников, связность процессов просто рассыпается. Поэтому никто и не пытается так подробно их детализировать, а следствие очень печально.
При таком подходе к описанию деятельности предприятия НИКТО не владеет полной информацией о том, как оно работает. А руководители становятся ЗАЛОЖНИКАМИэксклюзивных знаний своих подчиненных. Причем это справедливо для всех подразделений и для всех уровней руководства.
Перенос отправной точки на сами процессы (это и есть «процессный подход») позволяет значительно сократить эту цепочку: Функциональная обязанность (процесс)-> Объект -> Функциональная обязанность (процесс).
А персонал при данном способе представления присоединяется к процессам в качестве их владельцев и ресурсов. Такую схему взаимодействия уже вполне возможно представить в виде компьютерной модели. После чего все проблемы сохранения целостности связей Процесс Объект и Процесс Сотрудник при внесении любых изменений в список процессов, структуру предприятия и делегирование полномочий, полностью снимаются.
Решения, основанные на процессном подходе, такие как предлагаемая ЭСП, например, демонстрируют гораздо более высокую способность к изменениям, чем традиционные.
Возвращаемся к процессу продаж, как к одной из самых важных составляющих деятельности предприятия.
Бизнес-модель процессов продаж
- является центральным связующим элементом Эффективной Системы Продаж (ЭСП).
Она содержит в себе разделы:
- Бизнес-процессы продаж
- Классификатор бизнес-модели
- Организационная структура
- Функции СRМ
Раздел «Бизнес-процессы продаж» в виде иерархического списка содержит все бизнес-процессы, реализованные в ЭСП. Благодаря такой структуре представления возможно сразу воспринять подчиненность процессов.
Раздел «Классификатор бизнес-модели» содержит справочник всех объектов, передаваемых при межпроцессном взаимодействии. Конечно, можно было бы использовать и простой линейный список, но гораздо более удобно хранить информацию о них в иерархическом виде, с группировкой по видам и типам. Такое представление позволяет более полно и оперативно вносить необходимые изменения при оптимизации системы продаж предприятия.
Прошу обратить внимание, что предложенная форма классификатора(справочника) имеет группы, сами классификаторы, и элементы.
Демонстрационная бизнес-модель не содержит перечня самих элементов, а только классификаторы и их группы.
Раздел «Организационная структура» отображает существующую организационную иерархию и служит справочником человеческих ресурсов бизнес-процессов.
Раздел «Функции СRМ» представляет собой обобщенный набор процессов, предоставляемых практически всеми системами CRM (Customer Relationship Management System). Этот набор процессов позволяет полностью решить все потребности Эффективной Системы Продаж в реализации процессов накопления и анализа информации о клиентах и конкурентах.
Для вас это означает, что, хотя в базовой реализации ЭСП была выбрана система Galloper CRM, ЭСП может быть с легкостью адаптирована к работе с любой полноценной системойCRM, например с Terrasoft CRM, 1C CRM и многими другими.
Очень укрупненная схема информации, содержащейся в бизнеc-модели ЭСП приведена на рисунке.
Полный вариант демонстрационной бизнес-модели в формате MS Word вы можете получить по запросу.
