Такие разные машины

Андрей Чечин, бизнес-директор NESPRESSO Professional Россия, родился 25 февраля 1974 года в Москве. С 1991-го по 1996-й учился на переводчика в Институте иностранных языков. В 1996-м начал работу в компании UPS в качестве коммерческого представителя. В том же году перешел работать коммерческим представителем в компанию DHL. Через полтора года стал менеджером по развитию бизнеса, затем менеджером центрального региона. За шесть лет работы создал практически «с нуля» структуру DHL по своему направлению. В феврале 2003 года был приглашен на должность менеджера по региональным продажам в компанию Ford. На его счету несколько успешных проектов, таких как запуск продаж автомобилей Ford в Белоруссии, развитие клуба Ford Focus. С 1 января 2005 года пришел на должность бизнес-директора российского представительства NESPRESSO Professional.

Executive.ru: Андрей, почему добившись успеха на одном выбранном вами поприще, вы тут же стараетесь перейти в новую индустрию? Вы не ищете легких путей?

Андрей Чечин: Мне кажется, в жизни любого человека наступает момент, когда он задает себе вопрос: «Что я могу сделать сейчас?». Я, например, в такой ситуации пишу на одной половине листа бумаги те навыки, которыми я обладаю, а на другой - то, чем в данный момент занимаюсь. И у меня возникает резонный вывод, что я могу заниматься чем-то бо льшим. Именно в такой переломный момент моей жизни я получил предложение о работе в NESPRESSO. Бизнес NESPRESSO состоит из двух направлений. Первое – это домашняя линия NESPRESSO, второе направление – линия профессиональных кофе-машин и кофе-капсул. Она предназначена для офисов, гостиниц, баров, ресторанов. Я возглавляю направление NESPRESSO Professional в России, а по сути - занимаюсь тем, что создаю это направление, выстраиваю дистрибьюторскую сеть, запускаю продажи, маркетинг, техническое обслуживание, то есть развиваю бизнес «с нуля».

Executive: С какими трудностями вам уже пришлось столкнуться?

А.Ч.: Сегодня с трудностями приходится сталкиваться нашим конкурентам, которые страдают из-за некоторой неопределенности своих брендов. В начале моей деятельности в этой компании имя NESPRESSO также было мало известно на российском рынке, поэтому мы вынуждены были закладывать значительные расходы в продвижение своей торговой марки. Сейчас мы получаем первые отличные результаты: NESPRESSO Professional выбирают самые «люксовые» бренды – Porsche, Lexus, Land Rover, «Сибнефть», ТНК-BP, рестораны «Бульвар», In vino, новая пятизвездочная гостиница Swissotel, бутик Escada и другие.

Однако первая главная трудность была связана с подбором персонала - только спустя 5-6 месяцев был набран основной костяк команды. Зато сегодня мы уже имеем отличные результаты в цифрах: бюджет 2005 года выполнен в сентябре.

Executive: Судя по тому, что в числе ваших клиентов присутствуют крупнейшие автомобильные компании, вы активно используете на новом месте свой прошлый опыт. А какие основные сходства вы могли бы отметить между автомобильным бизнесом и деятельностью в отрасли FMCG?

А.Ч.: Рынок специализированных B2B-услуг в России, по сути, еще только формируется, тогда как автомобильный рынок является уже достаточно зрелым, даже несмотря на высокие темпы его роста. Качество квалификации продавцов в моем сегменте необходимо держать на более высоком уровне по сравнению с розничным автобизнесом. Хотя могу предположить, что в автомобильных люкс-брендах качество продавцов тоже требуется высочайшее. Все остальное для меня - продуктовые нюансы. На мой взгляд, главное для успешного развития в области продаж - это четкое понимание покупательских мотивов.

Executive: Нехватку каких профессиональных знаний вы ощутили на новом месте работы и как вы восполняли пробелы?

А.Ч.: Первое время не хватало знаний в маркетинге, правилах размещения рекламы и опыта ведения переговоров и тендеров с рекламными агентствами. Также мне не приходилось заниматься разработкой полноценного коммуникационного плана. Сейчас основные пробелы в знаниях восполнены путем посещения различных семинаров и в процессе самой работы. Я уверен, что необходимо учиться постоянно - читать книги, посещать различные семинары и тренинги. Нужно постоянно расширять свой кругозор. Я четко знаю, что каждая моя инвестиция, временна я или денежная, обязательно окупится.

Executive: Какие новшества вам удалось внедрить в компании за первые несколько месяцев работы?

А.Ч.: Новшества приходится внедрять каждый день! При этом сотрудники сами приходят ко мне с инициативами. Например, мы ввели в действие еженедельный анализ продаваемых типов кофе по каждому из сортов, вместо ежемесячного, потому что ситуация меняется очень быстро, а нам нужно четко контролировать наши склады. Из автомобильного бизнеса мною были привнесены такие моменты, как таблица регистрации звонков клиентов: сколько клиентов позволило, по какому вопросу, из какого рекламного издания, они узнали о нас? Я считаю, что это очень важная информация, чтобы правильно определять затраты и понимать, какая модель кофе-машины сейчас пользуется спросом. Очень важно понять, что именно клиент хочет, причем не только из того, что мы можем предложить, а вообще - каковы его потребности.

Executive: Первые подчиненные у вас появились, когда вас перевели на должность менеджера центрального региона в компании DHL. Чему вы научили друг друга?

А.Ч.: Прежде всего, я понял, что людям надо доверять. Хотя это очень трудно, и меня первое время не оставляло желание все сделать самому. Второй обязательный момент – это контроль за результатом. Если не проверять выполнение задания, то каким бы человек ни был надежным, у него возникает соблазн что-то «забыть», что-то упустить. А самым главным уроком для меня стало открытие, как сложно найти подходящего сотрудника в свою команду. С этим, кстати, сталкиваются все руководители. Помимо критериев подбора персонала, так называемых hard skills, то есть тех, которые можно оценить с точки зрения измеряемых величин, есть еще и soft skills, которые почувствовать очень трудно. А именно soft skills часто являются ключом к пониманию того, насколько человек подойдет для нужной должности и насколько он впишется в команду. Набор первых сотрудников у меня занял около 8 месяцев. Вывод, который я тогда сделал, - не надо предъявлять к кандидатам завышенных требований, всегда есть место компромиссу. Однако впоследствии он трансформировался в мнение о том, что компромисс все-таки не выход. Сейчас я считаю, что в зависимости от позиции и требований по срокам нужно или покупать готового специалиста (топ-позиции), или отбирать хороших молодых кандидатов, а затем вкладывать в их обучение и развитие.

Executive: Я знаю, что вашим первым местом работы было одно из московских почтовых отделений. Расскажите, как после советской почты, со всеми ее классическими атрибутами, вы освоились в западной логистической компании?

А.Ч.: В DHL первые 1,5 года я работал на позиции коммерческого представителя. Я первый раз попал в западную компанию, и это было по-настоящему интересное время. В структуре компании существовало разделение на hunter’ов и farmer’ов. Hunter’ы – это те, кто искал новых клиентов, а farmer’ы – те, кто работал с уже существующими. Я был hunter’ом и курировал треть Москвы. Моей задачей было развитие бизнеса как путем привлечения новых клиентов и организации больших проектов, так и путем открытия новых точек обслуживания DHL. Затем я был назначен менеджером по развитию бизнеса Центрального региона. В мои задачи входило оценить бизнес DHL на территории от МКАДа и до 600 км по окружности. Сейчас это Центральный федеральный округ. Я прекрасно помню свою первую поездку в Ярославль в 1997 году. В то время, когда Москва уже блистала и сверкала, в провинции все еще было серым. Когда я пришел на пропускной пункт одного из заводов, меня спросили, откуда я. Я ответил «Из DHL». Меня переспросили: «Из ЦРУ?» Я сказал: «Нет. Я из DHL». То есть, когда я начинал, имя компании было совершенно неизвестно на рынке.

За 5 лет была полностью создана структура DHL. Было открыто 17 офисов, причем не собственных, а партнерских. Была полностью построена логистическая инфраструктура по ежедневному обмену грузов, был обучен персонал, внедрены все стандарты качества, запущена рекламная кампания. Произошедшее перепозиционирование привело к тому, что DHL стала восприниматься как логистическая компания, которая занимается перевозкой, таможенным оформлением и только потом - корреспонденцией. Когда мы начинали, объемы продаж были просто смешными. Если в день была одна отправка из своего региона, то это было уже хорошо. Сейчас в день происходит тысячи отправок. Большинство партнеров, с которыми мы тогда заключили соглашения, остались, и они довольны своим бизнесом вместе в DHL.

Сейчас в Nespresso сотрудникам отдела продаж приходится повторять тот путь, который я проходил в DHL в 90-х годах, поэтому мне в чем-то легче передавать им знания и свое видение методов работы с клиентами. Важно дать им универсальный инструмент анализа потребностей клиента и методику переговоров, которая кардинальным образом отличается от подходов конкурентов. Это задача и тренинговой компании, и моя, как их коучера.

Executive: Теперь, научившись управлять чужим бизнесом, вы не хотели бы организовать свой собственный?

А.Ч.: Я об этом думал и даже несколько раз к этому подступался, но сейчас считаю, что пока еще не готов. В будущем я не исключаю такой возможности, но свои ближайшие карьерные планы я связываю с компанией NESPRESSO, здесь я вижу очень большой потенциал для дальнейшего развития карьеры. Пока наша компания присутствует только на московском рынке, но мы собираемся выходить в Питер, а далее - и в остальные регионы.


Краткая справка о компании

Компания NESTLE NESPRESSO SA образована в 1986 году и является одним из самых быстро развивающихся отделений Nestle Group.

Бизнес NESPRESSO основан на трех составляющих:

1. Кофе Grand Crus, упакованный в уникальные кофе-капсулы, сохраняющие аромат и вкус свежемолотого кофе (6 сортов эспрессо и лунго, включая сорт без кофеина, и 2 новых сорта в год, выпускаемых ограниченным тиражом).

2. Ряд максимально удобных в использовании и стильных эспрессо-машин, как для домашнего использования, так и для профессионального сектора, в сочетании с кофе-капсулами гарантирующих постоянное качество кофе.

3. Персонализированный сервис для обладателей кофе-машин – служба доставки, поддержка пользователей, советы экспертов и гарантия качества, так называемый «Международный Клуб NESPRESSO».

Представленная в 1996 году программа NESPRESSO PROFESSIONAL обеспечивает кофе-машинами и капсулами высококачественного порционного кофе приемные руководителей крупнейших корпораций, комнаты переговоров и зоны отдыха клиентов или персонала, престижные отели и рестораны, а также салоны 1-го класса международных авиалиний.

Продукция NESPRESSO продается в более чем 38 странах через 17 дочерних компаний, расположенных в Швейцарии, Франции, Бельгии, Нидерландах, Германии, Испании, Великобритании, Австрии, Италии, Португалии, Норвегии/Швеции, Польше, России, Японии, Гонконге, Австралии и США/Канаде, а также через сеть независимых агентов, действующих в ряде стран Европы, Азии, Африки, Карибского бассейна и Ближнего Востока.

Партнерский материал

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.