В этой статье я хочу поделиться с вами размышлениями об особенностях и основных противоречиях индивидуальной и коллективной работы. Приведу примеры из жизни и дам ряд практических советов.
Кто такой индивидуалист?
Прежде всего, давайте внесем ясность в понятие и посмотрим, как живется в современном мире людям, именующим себя индивидуалистами. Их морально-этическое мировоззрение покоится на двух базовых принципах или ценностях:
- приоритет личностных целей и интересов над общественными;
- свобода индивида от общества.
Индивидуалист — это не обязательно одиночка, эдакий Робинзон Крузо. Он участвует в самых разных социальных группах и организациях, но при прочих равных всегда предпочтет собственные интересы групповым, отличается большим стремлением к автономности и способен успешно действовать самостоятельно, часто на свой страх и риск.
Индивидуализм как «культурный код» общества
Безусловно, выбор ценностей человека во многом определяется культурой, устройством общества, в котором он живет. Кстати, индекс индивидуализма в России занимает «промежуточную» позицию, то есть примерно 40-50% опрашиваемых не одобряет людей, которые пытаются выйти за рамки коллектива (оценка индекса индивидуализма по Герту Хофстеде).
На начало 2000-х годов, доля приверженцев индивидуалистических ценностей (25–30% населения России) оставалась ниже доли приверженцев коллективизма (35–40%), по данным отечественных социологических исследований («Динамика ценностных ориентаций россиян в постсоветскую эпоху: потери и приобретения», Ольга Хухарева, 2007).
Такому положению дел, конечно, есть масса исторических и социально-политических причин. И это обстоятельство важно учитывать, когда вы рассматриваете вопрос о работе в отечественной компании или проекте. Как указывал Герт Хофстеде, нидерландский социолог, по методике которого во всем мире до сих пор проводятся исследования культурных характеристик разных стран:
«Индивидуализм не означает эгоизм. Он означает, что стоит ожидать от человека индивидуальный выбор и самостоятельное принятие решений. Коллективизм не означает закрытость. Он о том, что человек «знает свое место» в жизни, определяемое социумом. Используя метафору из области физики, можно сказать, что люди в обществе с преобладанием индивидуалистов больше похожи на атомы, свободно летающие в газе, а в коллективистских обществах они больше похожи на атомы, закрепленные в кристалле».
Так что, если вы индивидуалист и вам предстоит работа в команде, стоит подготовиться к тому, что по крайней мере на какое-то время придется менять «агрегатное состояние».
«Я» и «Мы» — вечный танец перемен
Настраиваясь на командную работу, важно иметь в виду и следующее обстоятельство. В ходе личностного развития любой индивидуум пару раз в жизни сам пересматривает свои приоритеты, которые можно отнести к более индивидуалистическим или коллективистским.
Согласно модели Спиральной динамики Грейвза, описывающей эволюцию ценностей человека, каждый из нас проходит свой путь трансформаций, которые представляют собой смену «Я» – «Мы» концепций. Вспомните собственный жизненный опыт. Можете ли вы соотнести следующие переходы со своей личной историей?
Рис.1 Уровни Спиральной динамики (рисунок автора)
Приведу несколько примеров из своей жизни.
«Я»
В детстве не раз приходилось ощущать себя «одиночкой», которой нужно выстоять, выжить в незнакомом и не всегда дружелюбном сообществе: детский сад, пионерский лагерь, разные кружки, новая школа.
«Мы»
Потом постепенно выстраиваешь отношения, находишь «своих» и инстинктивно держишься знакомого безопасного круга. Так может продолжаться довольно долго, в самых разных кругах: институт, первая работа, первое повышение в должности. Но в какой-то момент тебе становится скучно, чувствуешь ограниченность прежнего «рая» и сбегаешь из него.
«Я»
Именно так в моей жизни произошел переход из найма в предпринимательство. Это было как прыжок в пропасть без парашюта. В 40, когда за плечами 15 лет привычной и безоблачной карьеры. А впереди стеклянный потолок...
«Мы»
И да, прыгать было страшно, поэтому сразу после приземления хотелось снова заручиться поддержкой новых кругов, экспертных, дающих чувство принадлежности не просто к «своим», а к профессии, цеху. Сменив сферу деятельности, я уделяла много внимания образованию, всякого рода сертификациям и иным табелям о рангах.
«Я»
Потом оказалось, что важность какой-то одной школы экспертов явно ограничивает рост. С другой стороны на горизонте совершенно явно маячит новый берег безграничных достижений! Нужно только выйти за рамки привычных и понятных правил, научиться строить личный бренд, преодолевая страхи провалиться и погибнуть. Я перестаю держаться за компанию и начинаю писать книги и открываю частную практику. Экспериментирую с форматами, привлекаю массу других специалистов в свои проекты. В какой-то момент выгораю...
«Мы»
Снова учусь уходить в себя, слушать внутренний голос, занимаюсь цигуном и тай-чи, постигаю азы медитации и параллельно знакомлюсь с разными людьми помогающих профессий, но одновременно далекими от профессионального коучинга. Они — моя новая «большая деревня».
«Я»
Из этой «деревни» я сейчас постепенно выхожу, чтобы строить новые буквально глобальные связи, участвовать в проектах, меняющих жизнь большого количества людей во всём мире к лучшему.
В каждый момент времени, в зависимости от условий жизни и своего места в ней, любой человек склонен выбирать то одну, то другую концепцию для достижения личных представлений о прекрасном.
Поэтому говорить о жесткой границе между индивидуалистами и приверженцами коллективного взаимодействия я бы предпочла ситуативно: в каждом конкретном случае и моменте времени.
А что с энергией?
Есть и еще один фактор, который необходимо упомянуть при описании личности индивидуалиста в контексте командной работы. Практика показывает, что такие люди чаще склонны относить себя к интровертам.
Карл Густав Юнг — швейцарский психиатр, основоположник аналитической психологии – считал экстраверсию и интроверсию врожденными свойствами, имеющими физиологическое обоснование. Одним от природы комфортнее ориентироваться на свой внутренний мир, черпать в нем энергию и вдохновение, а другим — важно постоянно быть на виду, строить широкую сеть контактов и взаимодействовать с большим количеством людей, чтобы ощущать полноту жизни. Это природа.
Согласно современным научным исследованиям, интроверсия закладывается задолго до рождения. И чувствительность мозга человека к дофамину — нейротрансмиттеру, отвечающему за радость и эйфорию, определяется генетически. Доктор психологии Перпетуя Неох в своем интервью для Business Insider рассказала, что «гормон счастья» быстрее истощает интровертов нежели экстравертов, когда они вынуждены проводить время в больших и шумных компаниях. Поэтому индивидуалисты-интроверты полны сил и энергии, когда работают самостоятельно или в маленьких, «интимных» группах знакомых людей, пользующихся их доверием.
Если вы интроверт, обратите особое внимание на способы не только получения, но и накопления энергии. Создавайте энергетический запас и эффективно используйте силы в менее естественной для себя среде командного взаимодействия.
Как на практике выглядит командное взаимодействие индивидуалистов
В настоящее время я являюсь agile-коучем одной из команд международного акселератора стартапов. Пользуясь «служебным положением», задала вопрос, вынесенный в заголовок этой статьи, ребятам, которые в большинстве своем являются яркими индивидуалистами. Почти полгода мы вместе учимся быть командой. Вот что они думают, говоря, конечно, о самих себе. Имена изменены в целях сохранения конфиденциальности, любые совпадения случайны.
Леонид:
«Мне кажется, что настрой на командную работу повышается за счет связки личных интересов человека с задачами в проекте. Если таковых связей не удается найти и человек «независим», то он может просто уйти и найти более интересный для себя проект. Индивидуалиста, на мой взгляд, может привлечь даже не сама задача или процесс, а какой-то косвенный эффект от ее реализации…
Например, в команде будет участник с большим опытом и широкими знаниями, с которым ему хотелось давно пообщаться, тогда личная мотивация возрастает, так как это способ для индивидуалиста достичь собственной цели — наладить/расширить контакты. Также проект может быть легкий, и таких у специалиста было уже десятки, но именно этот будет доступен широкой публике и в конце, где-то в «титрах» напишут имена всех участников. Включишь результат проекта в свой послужной список — получишь повышение/продвижение.
Или в более простом варианте, если человек свободный, то может принять активное участие в проекте ради знакомства с конкретным представителем противоположного пола (в случае обоюдной заинтересованности, конечно)».
Люба:
«Мне прошлый опыт очень помогает, и настраиваться уже не надо! Еще с обучения в одной онлайн-школе. Там было деление на небольшие команды по 4 человека, и все «домашки» были совместные. Поняла на практике, что в команде интереснее и получаешь синергический эффект: сама никогда не выполнишь задание так круто!»
Мари:
«У меня есть целая доска в Pinterest для вдохновения работой, и там большинство картинок именно с командами, это всегда подбадривает.
Еще читаю множество книжек, где есть самые разные истории, как люди выстраивают бизнес, с какими сложностями сталкиваются, и там всегда подчеркивается важность команды, ее качеств, здоровые взаимоотношения между ее участниками для продуктивной работы, это тоже всегда выталкивает меня из интровертности мира. Перед важными событиями становится гораздо спокойнее, если вечером прочитаю пару книг по теме, всегда спасает!
В целом, все истории успеха, которые вдохновляют, не состоялись бы без команд. Личная работа – это ультраважно, конечно. Но наращивать софтскиллы во взаимодействии, командой работе, решении конфликтов в команде и прочего — еще важнее.
А еще важно всегда давать себе дни на «подзарядку», так называемое восстановление социального ресурса.
Порой как ведром холодной воды окатывает осознание, что даже при огромных личных усилиях не достичь того результата, который достигает команда. Прежде всего, это снова про разумное использование времени и остальных ресурсов.
И если команда не токсичная, а очень крутая, всегда захочется в нее возвращаться!»
Три фактора, которые надо учесть перед началом работы в команде
1. Культурный «код»
Ценности, одобряемые большинством команды, не должны идти в разрез с вашими убеждениями. Ищите точки соприкосновения. В конце концов «Я» – «Мы» — это как часть и целое. Одно не существует без другого. Просто «Я» рискует в крайней позиции уйти в изоляцию, а «Мы», порой, из самых лучших побуждений, стремится всех причесать под одну гребенку.
Сочетание позитивных черт каждого полюса — уникальность и общность — помогают сохранить равновесие в успешных командах. Гибкость — наше все. Если в команде важны именно люди, а не функции — это наиболее подходящая для вас «почва». Помните: газ и кристалл — это всего лишь разные агрегатные состояния одного вещества.
2. Личностное восприятие себя и реальности
Через какую линзу вы рассматриваете мир? Что на сегодня является драйвером роста? Где ваш фокус внимания, и как он способствует личной эффективности? Не забывайте, человек — не застывшая скульптура, взрослые способны развиваться. Познакомьтесь ближе со своими текущими приоритетами жизни. Спиральная динамика в помощь!
3. Принятие своей природы
Если физиологически вы предрасположены к тому, чтобы черпать энергию во внутреннем мире, то с этим нет смысла бороться. Напротив, бережное отношение к своим ресурсам позволит получать максимум удовольствия от взаимодействия с командой единомышленников. Делайте больше перерывов, найдите свои способы восстановления и накопления сил. Для кого-то это прогулки, чтение книг или просмотр вдохновляющих фильмов. Для других медитация и йога.
Дружелюбная команда будет рада каждому вашему возвращению в ресурсном состоянии, отдавая должное уникальным способностям и вкладу в общее дело. Важно позаботиться о себе самостоятельно и научиться справляться с ложным чувством вины. Забота о себе — часть личной ответственности индивидуалиста.
На Executive.ru запущен сервис карьерных консультаций. Он будет полезен тем, кто хочет сменить сферу деятельности, выйти на новый уровень оплаты труда или справиться с профессиональным выгоранием. Узнайте больше о новом сервисе, нажав на кнопку:
Читайте также:
Отлично. Иными словами, команда участников проекта уже сформировалась по классической схеме и продуктивно работает.
Понял, спасибо.
Выше Вы сказали, что команды уже сформировались - без идей Грейвза.
Если мы говорим о кандидатах, какими инструментами Вы пользуетесь, определяя, как человек смотрит на мир и взаимодействия?
Еще раз о том же .... Вы говорите о сформировавшейся команде проекта - или о желто-зеленой тусовке (=группе), из которой команда еще только будет поэтапно (!) формироваться?
Какой смысл фильтровать экспертов, понижая уровень компетенций участников проекта?
Если не использовать описания состояний и пути переходов из одного состояния в другое по Грейвзу, эти люди могли бы продуктивно работать в Ваших проектах? Что на самом деле им бы помешало?
Если Вы решаете проблемы совместимости - это то, что иногда делает каждый менеджер проекта (и просто линейный менеджер), способы известны.
Ну да. Разделение труда как раз и заключается в том, что продукты разделяются.
Не важно кто утверждал. Важно как, чтобы понять каков стиль управления. При любом стиле есть Субъект принятия решений.Другое дело, насколько сильно СПР влияет на решение. Принимает сам - одно, утверждает предложение - другое.
Я говорил о чисто советской модели разделения труда. Ну и что, что "были". На уровне предприятия снижается себестоимость, если основные средства загружены равномерно за счёт выпуска продукции не только на основное производство. Это же так просто понять. Появляется возможно компенсировать издержки на малорентабельных операциях, например, изготовление деревянных деталей крепления гребного вала.
Приведённый пример отличается от обычных в развитых странах тем, что разделение труда не происходит в рамках одного производственного предприятия на одной территории. Формы кооперации могут различаться, но обычно ответственность смехники не делят. Можешь поставлять агрегаты или материалы поставляй. Не можешь, найдём другого. "Красное Сормово" не могло стаказать так же.
Вы не знаете о чём говорите.
На советском предприятии, где заводы в заводе внутреннего поставщика сменить невозможно по определению.
Разделение труда, в частности, заключается в том, что производство находится там и у тех, где есть возможность повысить эффективность. А то, что для одних - продукты, для других - сырье, компоненты и пр.. Их продукты - более высокого уровня в другой структурой добавленной стоимости.
Как металл, металлопрокат и рельсы для металлургов и - с другой стороны - для строителей, железнодорожников, автомобилестроителей и производителей хирургических инструментов.
Марок стали в мире, насколько я представляю, несколько сотен. Одной ножевой стали несколько десятков марок. Чего только из неё не выпускают на уровне изделий. Но железные дороги заказывают рельсы у специализированных предприятий как оптовые покупатели. Свои металлургические заводы они не строят.
В СССР собственником было государство в лице министерств и ведомств. Это административное управление в чистом виде.
Снижается или нет - по сравнению с чем? Почему бы не закрыть собственное неосновное производство мебели, если есть более дешевые поставщики. Вопрос экономики предприятия и конкретных цифр.
В промышленно развитых странах должны быть веские причины для корпорации самостоятельно производить то, что можно найти на рынке в части сырья и компонентов, если требования покупателей удовлетворяются. Даже швейцарские часовщики делают большие закупки стрелок и т.п. в Китае. Мануфактур полного цикла осталось совсем немного.
Из последних примеров - решение Apple самостоятельно проектировать свои процессоры после десятилетий работы с внешними поставщиками. Производят они, естественно, не сами и должны оптом закупать производственные мощности на годы вперёд, но больше не платят Intel. Контрактные и финансовые модели и детали - большая тайна.
Это обычные примеры разделения труда.
Поясните, если так.
Это определение или точка зрения? Зависит от производственных планов и позиции министерства. Завод в заводе встречались не так часто, но бывал я и на таких.
Выше Вы сказали, что команды уже сформировались - без идей Грейвза.
Если мы говорим о кандидатах, какими инструментами Вы пользуетесь, определяя, как человек смотрит на мир и взаимодействия?
>> Евгений, у нас совершенно свободный вход. Нет отбора. Человек говорит, что хочет участвовать в таком-то проекте, подписывает NDA (соглашение о неразглашении) и заходит в проект. Сначала да, это группа стажёров + трекер, человек который строит работу в рамках внятной "дорожной карты". Люди взаимодействуют друг с другом, высказывают свои идеи, учатся взаимодействовать с разным уровнем компетенций, прокачивают софт-скиллы в частности, и постепенно формируется именно команда. Выход тоже свободный. Не интересно оказалось, много других задач и пр, больше двух недель не участвуешь, выходишь. Ну, если не ЧП какаое-то у человека приключилось. Тогда ок, ждём. Поэтому тут нет "инструментов" прямо. Есть взаимодействие живое и есть обратная связь. Есть принципы agile. Люди важнее инструментов. Продукт важнее документов. ит.д
Все видят всех, задают вопросы, получают ответы, предлагают варинаты решения спорных моментов, учатся договариваться и "грести в одной лодке" очень и очень разным людям. И если человек ощущает гармонию в такой гибкой структуре, то все выигрывают. Если нет, то он просто уходит.
Еще раз о том же .... Вы говорите о сформировавшейся команде проекта - или о желто-зеленой тусовке (=группе), из которой команда еще только будет поэтапно (!) формироваться?
>> я назвала "тусовкой" гибкую команду, костяк сформирован за последние 5 месяцев, вошло - вышло около 30 человек, осталось на сегодня 9)) Новые люди заходят, когда нас остаётся меньше 7-8, мы сами регулируем, нужны люди новые или нет. Зависит от спринта, его темпа и задач.
Какой смысл фильтровать экспертов, понижая уровень компетенций участников проекта?
>> Евгений, в том то и дело, что никто не "фильтрует", просто человек сам определяет уровень своего комфорта в этой среде. Если ему норм, мы открыты, движемся вместе, если нет - он просто выходит. Это "Мы" против насилия и страдания))
Если не использовать описания состояний и пути переходов из одного состояния в другое по Грейвзу, эти люди могли бы продуктивно работать в Ваших проектах? Что на самом деле им бы помешало?
>> Евгений, это как раз, на мой взгляд, отражение теории на практике. Если "эти люди могли продуктивно работать", они бы оставались. А они не могут, потому что в их картине мира, у нас хаос, им невозможно управялть, его нельзя контролировать, им неуютно, они страдают. иногда пытаются навести понятный эксперту порядок. Они не верят, что так можно двигаться, как мы, но у нас есть результат: отклики потенциальных клиентов на продукт, дальше сейчас идём к партнёрам, и в апреле выходим на инвесторов. Все, для кого, это игра и удовольствие, прекрасно себя чувствуют, видят, как работает эта гибко настраиваемая система. А кто-то просто приходит на 3 месяца, получает опыт, сертификат и выходит. Это как раз оранжевые).
Если Вы решаете проблемы совместимости - это то, что иногда делает каждый менеджер проекта (и просто линейный менеджер), способы известны.
>> я понимаю, Евгений. В других системах другие способы. Это нормально.
Звучит просто невероятно. Вышесказанное - с большим отрывом самое необычное из прочитанного мной о проектах на этом ресурсе.
Это проект или нет? У него есть менеджер? Цели? План? Орг.структура? Бюджет и сроки? Заказчик, который сформулировал требования и ждёт результаты?
Или это какая-то иная форма коллективной работы, которая была названа проектом за неимением лучшего?
Серьёзно?
А куда гребут эти люди? Они сами об этом знают? Вопрос о менеджере проекта задан выше.
Если сотрудник уходит из проекта (!), кто делает его работу в соответствии с планом проекта?
Стесняюсь спросить ... какого рода проект мы обсуждаем? Что же делает эта гибкая команда с такой высокой текучестью?
PS ... Могу ли я попросить Вас цитировать комментарии стандартными средствами? Тогда можно следить за желтым м белым фоном и читать становится намного проще.
Это старт-ап, Евгений. У него есть фаундер, основатель, есть команда, собранная описанным мной выше методом, которая работает по определённой "дорожной карте" от анализа рынка, конкурентов, до проведения интервью проблемных, построения гипотез, их проверки, выхода на MVP и презентации инвесторам с целью собрать деньги на внедрение уже жизнеспособного продукта. Люди до получения инвестиций работают бесплатно, уделяя проекту 2 - 4 часа в день. Сроки есть приблизительные, каждую неделю мы сами ставим себе задачи и двигаемся вперёд, иногда меняем всё на ходу, если как-то ошиблись, пошли не туда. Это важно.
да, всё знают, что делает команда, задачи распределены обычно в небольших рабочих группах. Есть треккер, он отвечает за общую гибкость структуры и всю коммуникацию, ведение платформы для совместной работы click-up.
у нас нет задач, которую выполняет кто-то один, поэтому всегда есть кто-то ещё, кто в курсе и сможет ввести в курс новичков.
Это вот эта площадка с десятками проектов https://weinvest.capital/startupportfolio
Спасибо. Наконец я понял, о чём мы говорим с точки зрения отрасли.
Любопытно, когда и откуда VC узнали о Грейвзе. Но, если люди работают бесплатно, почему нет.
Не хочется спорить, Евгений. По крайней мере в Ваших словах тоже можно найти свою логику.
"Смешались в кучу кони, люди, и залпы тысячи орудий слились в протяжный вой...". У Вас своё Бородино. Евгений, Вы смешали всё в кучу. Разделение труда, это не всё подряд, а разделение первоначально основного производства или производственного процесса на ряд относительно самостоятельных смежных производств. Какие хирургические и нструменты? Вы о чем? В каком месте здесь разделение одного производственного процесса?
Потому, что это разные кластеры промышленности. Их взаимоотношения не подходят под иллюстрацию глубокого разделения труда.
Вы так думаете? Но министерства и ведоства только определяли требуемые параметры, участвовали в организации, но не управляли производствами. Своего рода госкорпорации с горизонтальными связями. Командно-административный стиль начинался с директора предприятия.
Снижается, если выполняется параллельно программа позволяющая полностью загрузить оборудование и персонал и нивелировать потери от пиков и спадов производства в зависимости от загрузки.
Если закрыть собственное обособленное производство, то где взять альтернативу если рынка просто нет и все производства уже заняты? Плановые отношения не позволяют иметь свободных агентов на рынке в достаточном количестве и нужной квалификации.
Я же говорю, при Советах не было рынка.
Выше я пояснил почему развивались предприятия в предприятиях. При плановых отношениях и отсутствии рынка, по другому выполнить поставленную задачу было сложно. Терялся контроль над планированием работы предприятия.
Вам вообще сколько лет, Евгений? Но в принципе не важно. Все без исключения заводы были заводы в заводе. Вы думаете у нас просто так существуют ОКС-ы, собственные строительные подразделения, отделы главного механика, главного энергетика, главного инженера, собственные транспортные цеха, ремолнтные подразделения. Повторяю, на каждом большом предприятии без исключения.
Мне есть с чем сравнивать. У меня получилась работа с подразделением одной японской корпорации именно потому, что на заводе в России внедрялись принципы организации и управления принятые в Европе бельгийским европейским подразделением. Упразднили все перечисленные отделы до одного ведущего профильного специалиста. Транспортные и ремонтные подразделения вообще разогнали. Начались дикие проблемы с организацией модернизации производства, строительством, транспортом, инженерной инфраструктурой. У нас уже в рыночных условиях не оказалось инженерных, сервисных, строительных компаний способных взять на себя обеспечивающие процессы. А главное, отсутствовла культура ведения бизнеса.
Тогда я выполнял на предприятии сложные ремонтно-восстановительные работы и уже имел опыт, как заполнить вакуум исполнителей. Менеджеры жаловались, что не кому составить ТЗ на проектирование, на изыскания, проверить сметы и калькуляции, осуществлять контроль за выполнением обеспечивающих процессов, вести архивы и т.д.
Внедрённый процесс основанный на теории сложных закупочных операций позволил перекинуть мостик от привычной европейцу структуры управления к российским условиям ведения бизнеса.
Спасибо на добром слове. Тогда продолжим.
Разделение труда - это когда в одном месте культивируют кофе, бананы и пряности, а в другом добывают нефть и производят микросхемы. С точки зрения производства - фокус на основной продукции и минимизация всех остальных затрат. Включая продажу или закрытие того, что больше не нужно или слишком дорого обходится. Иначе основная продукция становится менее конкурентоспособной.
Когда в СССР большие предприятия держали на себе еще и собственную социалку (пионерские лагеря, санатории, поликлиники, больницы ...) , это имело смысл только в рамках той экономической модели.
Это буквально та же логика. Специализация - основной инструмент повышения эффективности. Железнодорожники - теоретически - могли быть купить предприятия, выпускающие рельсы, колесные пары, подшипники и пр.. Нужно ли это делать - вопросы экономики предприятия и долговременного планирования.
Зависело от отрасли, министерства и темы. Часто это было еще на несколько уровней ниже. Иногда участвовали несколько ведомств. Поверьте на слово.
... если есть более дешевые поставщики. См. выше.
Ментально? Обычно 16-18. Но кое-что помню.
Да, когда-то это обсуждали. Но если нет поставщиков - о чём говорить? Почему бы не подумать на 5 мин больше, если планируется закрытие собственных отделов. Вдруг они что-то полезное делали.
---
Если есть другие примеры стилей управления (но не в СССР) - отлично.
Нет. В корне не верно. Вы говорите о специализации. Как пример разделения труда можно упомянуть такие фирмы как "Магна" "Бош". Если ранее агрегаты выполнялись внутренними подразделениями автопроизводителей, то затем появились сторонние поставщики никак не связанные с основными производствами иначе как через договора поставок. У нас можно наблюдать взрыв количества производителей автокомпонентов. Мы называем это локализацией, но на самом деле происходит процесс разделения труда, когда автопроизводитель концентрируется на основном производстве.
Специализация, это лишь специализация. Она могла быть вызвана рядом причин. Например, если у Вас чернозёмы, то грех не заниматься сельским хозяйством. Но не всегда специализация - благо. Например, в России в 90-х младореформаторы гайдаровцы бросили клич - нам не нужно тяжёлое машиностроение, автомобилестроение. Если у нас есть нефть и газ, всё остальное мы купим. В результате мы развалили свою промышленность и стали критически зависить от зарубежных поставок. Непоставка, например, продукции "Сименс" поставила на грань закрытия ряд инфраструктурных проектов. В чём выгода такой специализации?
Если бы мне дали возможность решать, то производство рельсов, шпал и т.д., я бы вернул в РЖД. Невозможно ожидать экономического эффекта от производства на монополиста. Куда вы денете рельсы? Расчленение производств РЖД не носило никакой экономической выгоды, а только увеличивало издержки. При советской власти железка была на втором месте по дешевизне перевозок за счёт укрупнения всех производств. На первом - речной транспорт, который успешно развалили. То, что раньше переворзилось рекой и ЖД, сейчас легло на автотранспорт. Увеличились транспортные расходы, расходы на строительство и содержание дорог, стоимость топлива.
Эффективные менагеры в лице Чубайса и компании развалили все естественные монополии, включая РАО ЕЭС. Такое принудительное разделение труда только наращивало издержки и повышало себестоимость.
Зачем мне верить наслово, если в то время я уже работал и даже умел столбиком складывать и вычитать. Управлять производством и "участвовать" разные вещи.
И что все знают как из редкой породы дерева, буквально на вес золота, изготовить подшипник скольжения на гребной вал? Евгений, не фантазируйте. Даже если взять производство металлопроката, то это подразделение использовало мартены и могло изготовить профили нестандартного сечения. Что, кто-то ещё мог подобное сделать на самую глубоководную в мире субмарину? Ну ладно, пусть мой пример слишком наглядный. Пусть предприятию нужен был просто ГОСТ-овский прокат. По стране таких много. Есть альтернативы. Но они все далеко, транспортные расходы куда спишем? А прибыли тоже отдадим дешёвым поставщикам? Вы серьёзно? Даже при прочих равных директор предприятия предпочтёт собственное подразделение, так как оно своё. С ним можно планировать. Меньше рисков.
Вот и я себя ощущаю лет эдак на 25. Но замечаю, что-то с выданным мне в пользование телом не так.
Вот и я про то же. И у меня возникли сомнения в очередной раз в способностях хорошо обученных западных менеджерах. А так ли уж хорошо они понимают что делают?