Кто может сделать карьеру в кризис

2015 и 2016 годы стали переломными для большинства российских компаний: по данным исследования PwC, у 92% организаций выросли производственные затраты, 89% сократили объемы продаж, 80% не имеют возможности финансировать новые проекты. В ответ на ухудшение экономической ситуации игроки рынка принимают тактические меры: почти половина компаний оптимизирует производство, а еще треть – затраты на логистику. Однако затяжной кризис, ограниченные возможности роста и необратимые изменения в поведении потребителей заставляют отказываться от стандартных инструментов и предпринимать более основательные действия вплоть до изменения бизнес-моделей.

По оценке экспертов кадрового агентства «Юнити», глобальные стратегические перемены сказываются как на персонале всех иерархических уровней, так и на требованиях, предъявляемых к ним.

Средний персонал: от механического исполнения к оценке результативности

Для разработки новой стратегии развития в первую очередь необходимо понять, что происходит на каждом уровне работы предприятия. Поэтому зачастую изменения начинаются с мониторинга производительности в режиме реального времени. В итоге персонал среднего звена оказывается в условиях, когда нужно прекращать тратить время впустую. «Мы наблюдали за изменениями требований работодателей и заметили, что раньше от сотрудников просили просто действий: дали задание – надо с ним справляться. А сейчас нужны скорость и эффективность, – рассказывает Елена Тимошкина, руководитель группы подбора КА «Юнити». – На собеседованиях в два раза чаще, чем несколько лет назад, запрашивают оцифровку результатов деятельности: у того, кто занимался ремонтом оборудования, могут осведомиться о времени безаварийной работы, бухгалтера попросить указать сумму уплаченных штрафов или число задержанных счетов. Ужесточаются требования и к личностным качествам среднего персонала: важны стрессоустойчивость и ответственность».


Новый подход к оценке сотрудников и их достижений позволяет работодателю формировать команды с высокими компетенциями и делегировать на нижние уровни больше ответственности, постепенно расширяя участие сотрудников в работе организации. Подобная тактика через некоторое время вполне может привести к переходу от модели управления со строгой иерархией и жестким контролем к саморегулируемой организации.

Например, к такой прогрессивной бизнес-структуре стремится группа «Свеза», мировой лидер в производстве березовой фанеры. С 2014 года на комбинатах компании внедряется проект «Бережливое производство», нацеленный на культурную реформу. «Конечным результатом станет формирование управленческой модели, где все преследуют единую цель и каждый способен повлиять на результат, – поясняет Илья Радченко, руководитель комбината «Свеза Верхняя Синячиха». – В итоге только за счет оптимизации трудозатрат персонала и выработки нового подхода к управлению увеличится производительность предприятия и повысится конкурентоспособность выпускаемой продукции».

Линейные руководители: от осознания проблемы к ее оперативному решению

Согласно данным опроса членов советов директоров российских компаний, проведенного компанией PWC весной 2016 года, три четверти руководителей при обсуждении стратегии ориентируются на период от одного до трех лет и лишь 6% обладают достаточной уверенностью в перспективах развития бизнеса на 5-10 лет и более. Такой подход требует от линейных руководителей умения работать на опережение и способности «стрелять по мишеням», то есть оперативно принимать правильные решения в быстро изменяющейся среде. «Работодатели высоко ценят кандидатов, обладающих такими компетенциями как предприимчивость, стратегическое мышление, самоорганизация, готовность к изменениям, – говорит Елена Тимошкина. – Например, один из наших кандидатов сразу на собеседовании предложил использовать свои связи с потенциальными клиентами на оказание услуг для сложной строительной техники. Еще одна претендентка принесла на встречу с руководителем план работы на ближайшие три месяца, в случае ее выхода на работу в эту компанию. В обоих случаях специалисты имели больше шансов на получение предложения, чем их конкуренты».

Компаниям сейчас нужно строить работу на основе глубокого понимания темпов технологических изменений и связанных с ними рисков. «Важны экспертность в конкретной отрасли, гибкость мышления и способность интегрировать прорывные решения в уже действующую структуру, совершенствуя ее, – считает Ольга Лиман, начальник отдела подбора персонала компании «Полипластик», производящей полимерные трубы. – Например, мы сейчас активно привлекаем людей, способных предложить что-то концептуально новое, но без отрыва от идей и традиций нашей компании. То есть, если кандидат претендует на производственную позицию, ему стоит конкретизировать, каким он видит свой вклад в выпуск продукции, проявив свой профессионализм, если на маркетинговую – предложить пути продвижения продукции».

Средний менеджмент: от индивидуальной работы к объединению

Стабильность результатов работы среднего персонала и линейных руководителей зависит от хорошо развитых компетенций управленцев среднего звена: готовности брать на себя ответственность, умения проводить декомпозицию целей, навыков контроля над исполнением и пр. Также к обязательному списку прибавились способности планировать риски, оптимизировать использование ресурсов, грамотно оценивать эффективность достигнутых коллективом результатов и обязательно видеть своей задачей создание общих ценностей и целей. Подобные качества лежат на поверхности, однако в России сложилась парадоксальная ситуация: многие компании отмечают у руководителей производств или промышленных участков нехватку бизнес-умений, признавая при этом наличие глубоких технических компетенций.

Самым запрашиваемым навыком менеджера становится умение правильно конфликтовать, извлекая пользу и приходя к компромиссам. «Спор становится не признаком раздражительности, а инструментом поиска истины, причем не «твоей» и «моей», а нашей. Это помогает создать общие ценности и объединить всю компанию, – отмечает Елена Тимошкина из «Юнити». – Такая способность становится эффективным катализатором развития, и понимание этого управленцем – признак его грамотного подхода к реалиям сегодняшнего дня и способности прогнозировать будущее. Такой человек будет правильно использовать ресурсы и контролировать последствия принятого решения».

Настойчивость и одновременно гибкость менеджера среднего звена актуальны не только в части внутреннего управления, но и при решении глобальных внешних задач. Например, в ситуации, когда несколько компаний одного рынка хотят объединиться с целью формирования единых стандартов отрасли, определения ценовой политики и пр., они действуют через управленцев. И тут становится важным умение искать общие решения и бороться одновременно.

Высший менеджмент: от общих методик к экспертности

Кризисная ситуация и приоритет краткосрочных проектов повлекли за собой неготовность компаний инвестировать в новые направления, долго ждать окупаемости вложений и прибыльности. Сейчас все понимают тенденции рынка, знают каналы продаж партнеров и конкурентов, рентабельность и маржинальность бизнеса, поэтому в первую очередь от управленцев требуют опыт работы в конкретной отрасли. По данным PWC, 47% членов советов директоров российских компаний считают отраслевую экспертизу ключевым навыком топ-менеджера, еще 30% добавляют к ней экспертизу в области технологий. «При поиске кандидатов на высшие позиции половина работодателей не допускает даже небольшие отклонения. У нас был акционер компании по продажам сложного оборудования, который искал топ-менеджера именно из данной отрасли, не принимая никаких предложений по расширению области подбора», – приводит пример Елена Тимошкина.

Узких специалистов в России мало, и на этот дефицит накладывается отсутствие времени для создания кадрового резерва. «Например, мы раньше растили специалистов, а теперь стараемся искать готовых – ведь двигаться надо здесь и сейчас. Но хочешь профессионала – надо платить, и мы не экономим на заработных платах, – говорит Людмила Адестова, генеральный директор GuteWetter, первой в России фабрики по производству душевых ограждений. – Хотя тут грань достаточно тонкая. У нас всегда переоценивали управленческий уровень: пять лет назад 30-40% окладов были не оправданы. Не может человек, который хочет пять дней в неделю работать спустя рукава, получать полмиллиона долларов годовых бонусов и баснословную зарплату. Опыт показывает, что истинные профессионалы не испытывают амбиций в финансовом плане, многие готовы начинать работать по предлагаемым ставкам, а уже в процессе корректировать их».

Помимо профессиональных качеств, для руководителя важны личностные компетенции. «Черты зрелого лидера мы видим нечасто: это один-два человека из 10-15 кандидатов на топовые должности. Ситуации порой возникают близкие к парадоксальным. Например, специалист претендовал на должность директора по персоналу очень крупной компании с заработной платой 300 тыс. рублей. Перед интервью к нему вышел руководитель, извинился за задержку и обещал через 15 минут пригласить на встречу. Однако за это время работодателю успел позвонить владелец компании за срочной консультацией, пришлось отвечать, и разговор затянулся. Соискатель обиделся и ушел, не попытавшись прояснить ситуацию и проявить активность, что следовало бы сделать, учитывая позицию, на которую он претендовал! Но кандидат предпочел искать виноватых. Это не решение проблемы, а манипулирование обстоятельствами», – приводит пример из практики executive search Елена Тимошкина.

Первыми начали менять элементы бизнес-структуры крупные российские компании. И как только у них окончательно сформируются новые характеристики персонала, несомненно, малый и средний бизнес начнут перенимать опыт и адаптировать свои структуры под новые условия.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.