Наверное, каждый второй управленец уверен, что понимает мотивацию членов своей команды. Но положа руку на сердце: часто настоящую мотивацию (то, что человеку нужно по его природе) путают с ложной мотивацией (то, что он выдает за потребность). В этой статье – как отличить одно от другого и что с этим делать.
Мотивация человека и архетипы – где связь
Архетипы по Юнгу – тема не новая, это универсальные паттерны человеческой психики. Это карта глубинных мотивов – что человеку нужно, чтобы чувствовать себя «на месте». Позже исследователи Кэрол Пирсон и Маргарет Марк систематизировали архетипы в модель из 12 базовых образов. Эту методику используют в коучинге, маркетинге и управлении персоналом, потому что это реально работает.
Почему это знание полезно управленцу? Потому что мотивация, которая не совпадает с архетипом, не работает. Можно давать бонусы, хвалить, угрожать, но если кормить не ту потребность, сотрудник либо сгорит, либо уйдет.
Я адаптировал 12 архетипов под управленческий язык. Отмечу, что существуют несколько вариантов соотнесения архетипов со смысловыми полями, и я использую лишь один из них, наиболее, на мой взгляд, соответствующий бизнес-тематике.
Что движет людьми: 12 типов мотивации
У каждого человека есть глубинная смысловая потребность – то, что его движет по природе. Когда эта потребность удовлетворена, человек вовлечен, работает с полной самоотдачей. Когда ее блокируют или искажают, появляется ложная мотивация, за которой скрывается страх. Вот эти 12 типов мотивации.
1. «Я первый, я начинаю» (инициатива)
- Истинная мотивация: человек оживает, когда можно запускать новое – проекты, продукты, процессы. Берет на себя роль инициатора без просьб.
- Ложная мотивация: он держится за статус «лидера» любой ценой. Без роли руководителя теряет почву: вместо действия – игра в образ.
Что делать управленцу:
- Давайте право стартовать: пилоты, эксперименты, новые направления.
- Проверяйте: он реально двигает дело или только создает видимость лидерства.
- Спрашивайте прямо: «Кем ты себя видишь без этой должности?».
2. «Я стою дорого» (ценность и ресурсы)
- Истинная мотивация: человек честно хочет расти в ценности – навыки, деньги, уровень задач. Любит, когда результат прозрачно конвертируется в награду.
- Ложная версия: живет в постоянном чувстве долга: «я еще недостаточно сделал». Берет лишнее, не потому что хочет, а из боязни стать «лишним».
Что делать управленцу:
- Дайте прозрачную связь: вклад → вознаграждение → рост.
- Четко проговаривайте: сотрудник уже достаточно ценен, даже если не герой.
- Отлавливайте самонаказание: переработки, отказ от отпусков.
3. «Я связываю людей и смыслы» (коммуникация)
- Истинная мотивация: человек любит объяснять, связывать, упрощать. Расцветает, когда может быть узлом связи между командами и идеями.
- Ложная версия: много говорит, мало меняет. Слова перестают влиять на реальность – просто шум, обсуждения ради обсуждений.
Что делать управленцу:
- Давайте задачи, где коммуникация = результат (настройка процессов, фасилитация).
- Спрашивайте: «Что в реальности изменилось от этих встреч?».
- Прекращайте пустую говорильню.
4. «Мне важно место, где я свой» (принадлежность и корни)
- Истинная мотивация: человек строит «дом» – команду, культуру, опору. Делает так, чтобы люди чувствовали безопасность.
- Ложная версия: растворяется в чужих потребностях. Строит дом для всех, а сам остается без места для себя, копит обиду.
Что делать управленцу:
- Давайте официальную роль хранителя инфраструктуры/команды, а не только подразумеваемую.
- Следите, чтобы сотрудник не жертвовал собой постоянно.
- Спрашивайте: «А что важно лично тебе в этой системе?».
5. «Я хочу проявляться и создавать» (самовыражение)
- Истинная мотивация: человек заряжается от игры, творчества, риска. Нужны проекты, где можно привнести свое и получить отклик.
- Ложная версия: живет только ради лайков и внимания. Как только аплодисменты стихают, мотивация падает.
Что делать управленцу:
- Дайте поле для экспериментов с рамкой по рискам.
- Фокусируйте не только на реакции, но и на влиянии результата.
- Вопрос-проверка: «Если никто не увидит, ты это все равно захочешь сделать?».
6. «Мне важно, чтобы все работало» (служение и мастерство)
- Истинная мотивация: человек получает удовольствие, когда процессы работают как часы. Любит наводить порядок, доводить до стандарта.
- Ложная версия: все сводится к бесконечному «надо». Делает, потому что привык, не понимая, ради чего. Тихое выгорание при внешней лояльности.
Что делать управленцу:
- Регулярно связывайте его задачи с целями компании («ради чего это все»).
- Не засыпайте бессмысленными поручениями.
- Раз в квартал пересматривайте: что из его рутины можно убрать или улучшить.
7. «Я раскрываюсь через диалог» (партнерство)
- Истинная мотивация: человек хорош в переговорах, партнерствах, диалоге. Ему нужен «второй полюс», чтобы думать и действовать.
- Ложная версия: теряется без внешнего одобрения. Растворяется в ожиданиях других, забывая, чего хочет сам.
Что делать управленцу:
- Ставьте его на роли, где важен баланс интересов (переговоры, партнерства, аккаунты).
- Обязательно спрашивайте: «А где здесь твой интерес?».
- Ловите ситуации, где он говорит только «как от него ждут».
8. «Я живу глубиной и переменами» (трансформация)
- Истинная мотивация: человек оживает в сложных, кризисных, глубоких задачах. Разбирается с табуированными темами: конфликты, деньги, власть.
- Ложная версия: постоянно создает себе драмы, если их нет. Разрушает рабочую реальность ради ощущения «жизни на пределе».
Что делать управленцу:
- Давайте реальные, но конструктивные вызовы (реструктуризация, сложные переговоры).
- Разводите кризисы реальные от выдуманных.
- Спрашивайте: «Что ты хочешь построить после того, как разобрал этот кризис?».
9. «Мне нужен смысл и горизонт» (поиск и вера)
- Истинная мотивация: человек заряжается, когда понимает общую картину, стратегию, «зачем все это». Любит учиться и делиться смыслом.
- Ложная версия: вечный поиск себя, ничего не доводит до конца. Легко разочаровывается в компаниях и задачах.
Что делать управленцу:
- Объясняйте, как его работа связана с широкой картиной.
- Договаривайтесь о четких горизонтах: «полгода это, потом пересмотрим».
- Следите: поиск смысла → реальное действие, а не только разговоры.
10. «Я хочу влиять и достигать» (статус и вклад)
- Истинная мотивация: человек хочет реального влияния на решения и результаты. Достижения для него – про вклад, а не только про титул.
- Ложная версия: живет в статусной игре. Внутреннее выгорание: «Я не тот, кем кажусь», но продолжает держаться за картинку.
Что делать управленцу:
- Давайте влияние, завязанное на реальные результаты, а не только должность.
- Спрашивайте прямо: «Где ты делаешь вид, а где реально действуешь?».
- Не подкармливайте культ должностей без опоры на компетентность.
11. «Я хочу вкладываться во что-то большее» (сообщество и идея)
- Истинная мотивация: человек оживает, когда работает на идею, сообщество, продукт с долгим горизонтом. Ощущение вклада для него – главное.
- Ложная версия: уходит в фантазии о «правильном будущем», но мало делает в настоящем. Легко обижается: «меня не ценят».
Что делать управленцу:
- Привязывайте его инициативы к реальным планам и ресурсам.
- Просите не только идеи, но и планы реализации.
- Обсуждайте откровенно: «Где ты ждешь идеальную аудиторию, а где готов работать с той, что есть?».
12. «Я чувствую глубже, чем другие» (интуиция и забота)
- Истинная мотивация: человек тонко чувствует атмосферу, риски, неявные процессы. Незаменим в темах доверия, культуры, заботы.
- Ложная версия: замыкается, уходит в обиду: «меня никто не понимает». Носит невысказанное годами, вместо того чтобы его оформлять.
Что делать управленцу:
- Давайте пространство для «тихой экспертизы»: исследования, анализ, обратная связь 1:1.
- Помогайте переводить ощущения в язык: «Как это сформулировать, чтобы другие услышали?».
- Следите, чтобы не тянул весь эмоциональный груз команды молча.
Истинная vs ложная мотивация: как отличить
Возникает вопрос: как быстро понять, с кем вы имеете дело? С помощью пяти тестов, которые работают под разные группы типов.
Тест 1: предложите рискованный проект
Актуален для 1, 5, 8, 10 типов мотивации. Лучше всего выявляет: инициаторов, созидателей, трансформаторов и статусников.
Что делать? Сказать сотруднику: «Есть проект. Высокая вероятность ошибки. Много неопределенности. Но если получится – это прецедент. Ты готов?».
Ложная мотивация ответит:
- Но сначала убедимся, что это не мой риск.
- А может, это сделает кто-то другой?
- А какой мне бонус? Какая гарантия?
Истинная мотивация ответит:
- Интересно! Давайте разберемся.
- А что может пойти не так? Как нам страховать?
- Сразу начнет задавать практические, не оборонительные вопросы.
Что это показывает? Ложная мотивация – это защита. Истинная – про включение и любопытство.
Тест 2: молчание после успеха
Подходит для выявления мотивации 2, 5, 7, 10 типов. Лучше всего выявляет людей, зависимых от оценки (ценность, самовыражение, партнерство, статус).
Что делать? Сотрудник выполнил что-то хорошо. Руководитель молчит, три-четыре дня не комментирует, и смотрит, что будет.
Ложная мотивация:
- Подойдет с вопросом: «А как я работал?» или «Почему я не слышу отклика?».
- Начнет выискивать причины, почему его не заметили.
- Его энергия упадет, темп замедлится.
- Может даже пострадать качество следующей работы.
Истинная мотивация:
- Может вообще не заметить отсутствия комментария.
- Его энергия уже в следующем проекте.
- Если подойдет, то, чтобы уточнить, как улучшить (не похвалу ждет, а информацию).
Что это показывает? Ложная мотивация полностью зависит от внешней оценки. Истинная имеет внутреннее топливо.
Тест 3: убрать часть работы
Подходит для 2, 4, 6 типов – людей служения и ценности. Лучше всего выявляет сотрудников, зависимых от ощущения нужности.
Что делать? Часть регулярной работы сотрудника дать кому-то другому или автоматизировать. Смотреть реакцию.
Ложная мотивация:
- Впадает в панику или подавленность.
- Начинает чувствовать себя ненужным.
- Может даже впасть в депрессию.
- Пытается вернуть себе эту работу, даже если она была ненужной.
Истинная мотивация:
- Видит возможность переключиться на что-то более интересное или важное.
- Спрашивает: «А что теперь мне делать? На чем я нужен больше?».
- Адаптируется и находит новый смысл в своей роли.
Что это показывает? Ложная мотивация построена на иллюзии незаменимости. Истинная – на понимании своей ценности, которая не зависит от конкретной задачи.
Тест 4: спросить «зачем тебе это?»
Подходит для 9, 11, 12 типов – людей смысла и глубины. Лучше всего выявляет сотрудников, которые либо действительно связаны со смыслом, либо только рассказывают о нем.
Что делать? В спокойной обстановке спросить: «Зачем тебе эта работа? Что здесь для тебя важно? Ради чего ты это делаешь?».
Ложная мотивация (вечный поиск без действия):
- Расплывчатые ответы: «Ну, это же интересно», «я люблю развиваться».
- Рассказывает о глобальном смысле, но не может связать его с конкретной задачей.
- Много философии, мало конкретики.
- Если его попросить план действий – теряется.
Истинная мотивация (смысл → действие):
- Четкий ответ, часто личный: «Потому что это помогает людям» или «Это позволит нам...».
- Может связать свою задачу с общей целью компании или своего развития.
- Если возникает препятствие, не падает в отчаяние, а ищет другой способ.
- Готов действовать, даже если это не совсем удобно, если видит смысл.
Что это показывает: Ложная мотивация – это рассказ о поиске. Истинная – это связь со своей целью.
Определили истинную мотивацию сотрудника: что дальше?
Разобравшись, с кем имеете дело, возникает следующий вопрос: как работать?
Шаг 1: не пытайтесь «мотивировать» ложное
Это не работает. Бонусы, похвалы, призывы только усилят страх.
Что вместо этого: создайте условия, при которых ложная мотивация становится ненужной:
- Для человека, цепляющегося за статус: позвольте ему видеть, что жизнь продолжается и без этой роли.
- Для человека, зависимого от нужности: создайте ситуацию, когда он взял отпуск или ушел на другой проект, а работа продолжилась.
- Для человека в панцире безопасности: дайте малые риски в контролируемых условиях.
- Для человека, создающего драмы: просите четкие обязательства и реальные результаты, не эмоции.
Шаг 2: дайте необходимое
Советы по мотивированию каждого из архетипов приведены выше. Помните только, что в человеке могут соединяться не один, а два или три глубинных смысла.
Шаг 3: признайте, что иногда компания и человек не подходят друг другу
Иногда человек с истинной мотивацией сгорает, потому что компания, процессы или система не дают ему нужных условий. В этом случае не держите его. Это не ваша неудача, а простая несовместимость. Чем раньше это признать, тем лучше для всех.
- Человек с мотивацией инициатора, а вы даете ему роль исполнителя? Сгорит.
- Человек с мотивацией творца, а вы даете только шаблоны? Найдет другого работодателя.
- Человек с мотивацией поиска смысла, а вы даете «просто делай»? Найдет себе смысл сам, и не факт, что это вам понравится.
Выводы
Главное, что нужно помнить: невозможно мотивировать ложное, можно только создать условия, при которых оно станет ненужным. Истинную мотивацию нельзя «дать», можно только не гасить. Потратив время на поиск истинной мотивации каждого сотрудника в своей команде, вы сэкономите силы, чтобы не мотивировать то, что не мотивируется.
Вспомните кого-нибудь из вашей команды и ответьте честно:
- К какому из 12 типов он ближе всего?
- Это истинная мотивация или ложная маска?
- Что я даю ему сейчас, и что ему реально нужно?
- Что мне нужно изменить в своем управлении?
Если вы до сих пор так и не разобрались с вопросом управленческого мотивирования, то поиск ответов – и есть ваш план действий.
Также читайте:
Очень интересная разработка, и тем не менее, "чистых" типов среди взрослых практически нет, большинство профессионалов - "комбинированные".
Более того, они в разное время будут включать разные потребности...
И - ИМХО: не надо путать архетипы и установки!
Проще по Дилтсу логические уровни посмотреть...
Интересно.
Тут люди пытаются понять чего сами то хотят от карьеры или бизнеса - не очень то получается. Отсюда всякие выгорания, прокрастинация и т.д. - вроде "достигли", а не радует совсем. А уж распознать внешний объект - еще сложнее. То, что вам "показывает" персонаж - это его "маска", управляемый облик, сконструированный под конкретную организацию и местные туземные обычаи, включая внешние артефакты - от манеры одеваться до жаргона.. Понять можно только людей совсем уж с простыми желаниями и отсутствием продуманной личной стратегии, т.е. рефлексирующих - тут вся теория академика Павлова. Опытного представителя "черной триады" не очень просто понять в его планах и действиях. Высший пилотаж - внешняя неприметность, неагрессивность, обычность, некоторая даже демонстрируемая "слабость" (это продумано для других) и т.д. Для таких организация со всеми ее потрохами и стейкхолдерами, включая владельцев и обитателей HR департаментов - фигуры, которыми можно и нужно управлять.
Но сама статья полезна - есть классификация и она может быть использована в некоторых случаях для идентификации тактики изучаемого персонажа, а также в целях более продуманных схем формирования "внешнего облика" (оппонирующая "исследователям" сторона).
Спасибо большое!
Чистых типов нет и не предвидится) согласен
Спасибо большое!
Да, разнообразные классификации - это разнообразный инструментарий. Можно одним инструментом все делать (топором, например). А можно собрать сундучок инструментов под каждый случай. Кому как...
Спасибо, что подсветили важный момент.
То ли я недостаточно четко выразился, то ли что-то еще произошло, но я не имел в виду "не обращать внимания" на ложную мотивацию. Я как раз призываю ОБРАЩАТЬ на это внимание.
Я призываю к тому, чтобы руководитель (да и сам человек) четко различал эти две стороны своей мотивации. Иначе стремление оставаться в зоне комфорта в конечном итоге может завести человека очень далеко в сторону от его истинных целей.
Да, вы говорите, что нужно различать. И дальше вы говорите, что нужно воздействовать на истинную мотивацию. А с тем, что вы называете "ложной" что делать? Если она выполняет защитную функцию, то действия защиты - сопротивление попыткам ее игнорировать или обойти. Психологическая защита обычно начинает не пускать к тому, что скрыто и тому что она защищает. Поэтому до "истинной" мотивации можно просто не достучаться.
Интересная статья. По мне попадание 100%
Олег, Вы вообще, знакомы с темой? Или изобретаете велосипед, наподобие слепца, который его никогда не видел, и никогда не ездил (как вариант, туземного жителя болотной или водной страны, где нет сухопутных дорог, по которым можно было бы ездить на велосипеде)
Как известно, классификация бывает только системной. При этом классификация, всегда производится по какому то-признаку. Один и тот же обьект можно классифицировать по разным признакам (по весу, по форме, по обьему, по плотности, по времени, по цвету, по стоимости, и т.д. и т.п.). Но смешивать между собой в одну кучу то, что проклассифицировано по разным признакам, - нельзя.
Как правило, то, что проклассифицировано бессистемно, классификацией, - не признается.
Олег Солдатов, по моему мнению, подобен современным английским ученым. Которые изобретают новейшие эксклюзивные методы, типа питания мукой из мучных червей и анального дыхания.
С теоретической точки зрения на попытку классификации, Олег Соллатов взял 12 признаков (неоднозначных кстати, они приводятся в скобках), и из классификации по каждому признаку, взял по одному понравившемуся варианту.
На простом примере покажу его подход. Возьмем способы классификации персонала организации. Тогда "солдатовская классификация" по аналогии этой статьи будет выглядеть так:
1. Я - Мужчина (по полу);
2. Мне 30 лет (по возрасту);
3. У меня одно высшее образование, степень - бакалавр (по образованию);
4. Общий стаж моей работы - 25 лет (по стажу общему);
5. В этой организации я работаю 5 лет (по стажу в организации);
6. Я - отношусь к категории специалистов (по категории персонала);
7. Мой средне месячный доход составляет 100 тысяч рублей (по уровню зарплаты);
.....
и т.д. Надо понимать, что на каждый из вышеуказанных вопросов, отвечают разные люди. Это означает, что не все работники организации проклассифицированы по методу Солдатова. Например, на некоторые вопросы отвечали женщины, руководители и стажеры. Таким образом, непроклассифицированных получается более 90%.
Кто видел отчеты в статистику, и отчеты по труду, сразу поймут, что и как напаскудил в ствоей статье Олег Солдатов.
Дилетанты же и неучи, что с них взять, пусть восторгаются статьей. Что взять с людей, готовых петь дифирамбы на любой пук, и жрать что дали?
Можете пофантазировать, построив гипотезы, какие еще варианты ответов, могут быть в этой статье по признакам классицикации у Солдатова:
2. Я второй, я помогаю;
3. Я третий, я смотрю со стороны, пытаюсь уклониться от участия;
4. Я четвертый, пытаюсь активно противодействовать/саботировать...
- Я стою средне-рыночно; Я - стою не очень много; Я -с трудом устроился на эту работу, больше не берут никуда, на рынке ничего не стою - страшно боюсь увольнения...; Я стою дорого, но согласился на низкооплачиваемую работу, и теперь пытаюсь или добиться прибавки, или перейти в другую организацию...
и так далее, по остальным признакам...
Говоря об архетипах мотивации работников, профессионалы, как правило, применяют классификацию по Герчикову. Он производит классификацию архетипов по принципу отношения работника к труду. При этом выделяет отношение работника к достижению результата и к избежанию наказание за недостижение результата.
Согласно теории Герчикова, существует пять (архе) типов мотивации сотрудников: 1-люмпенизированный, 2-инструментальный, 3-профессиональный, 4-патриотический и 5-хозяйский.
Кто хочет изучить эти архетипы подробнее, - гугл в помощь. Очень много обьемных статей, доходчиво написанных. Мы же поговорим о том, что пытается вместо этого, нам впарить Олег Солдатов.
12 архетипов у Солдатова, это просто надерганные бессистемно тезисы. Как вопросы из анкеты. Про то, какую роль человек выбирает в определенной ситуации. Ситуации, же указаны - разные. И предусмотрены не все возможные ситуации. При этом, Олег не видит разницы между понятиями роль в ситуации (производственной задаче) и должность. Принцип классификации типов мотивации отсутсвует, и потому эти тезисы - архетипами не являются.
Просто задумайтесь (можно в толковый словарь заглянуть), над термином "архетип", что обозначает это слово, и тем, как их формулирует Олег Солдатов. Сравните с тем, как Герчиков называет и описывает свои архетипы.
Зачем пытаться выеживаться и выдумывать заново (еще и неправильным и нетехнологическим способом) то, что уже давно известно, что давно применяется в практике, для чего написаны инструкции и программное обеспечение.... Только потому, что появилось так много малообразованного народа, который ни вчем не разбирается??? Это действительно, хороший повод для того, чтобы вместо качественного товара (методики Герчикова, например), пытаться впендюрить собственноизготовленное свежее дерьмо?
Напрасно, совершенно напрасно, исчезла традиция забрасывать неумелых ораторов гнилыми помидорами и тухлыми яйцами....
Здесь нет ораторов. Это авторская статья. Отличие оратора от писателя в том, что статью можно просто не читать. И почему вы считаете, что нельзя классифицировать как-то не так, как классифицировал Герчиков?
Я вчера собирался на некое мероприятие и нужно было быстро разобрать несколько десятков документов для быстрого поиска. Я не стали искать подходящую по науке классификацию, а поделил всю пачку на три группы: "Срочное", "Подождёт" и "Другое". И кто мне может запретить это?
Если бы Олег защищал диссертацию, то возможно ваша критика была бы справедливой.
Как широко известно, младший сын в русских сказках часто классифицируется, как "Иван-дурак". Но судя по результатам действий Ивана-дурака, он умнее и удачливее своих братьев.
То есть классификация Ершова хоть и называется классикой, имеет большую неоднозначность:
У старинушки три сына:
Старший умный был детина,
Средний сын и так и сяк,
Младший вовсе был дурак
Отвечаю, потому что вы меня процитировали.