Системный взгляд на мотивацию сотрудников

Последнее время рынок труда в России все больше становится рынком работника. Хороших сотрудников становится все меньше, а задач для них — все больше. В этой ситуации очень важно найти, а потом и не потерять хорошего специалиста.

На мой взгляд, идеальный принцип руководства коллективом звучит так: «найди крутых специалистов, замотивируй их, поставь цель и не мешай им работать».

Сегодня поговорим про мотивацию.

Традиционная мотивация работает недолго

Традиционно используемые средства мотивации сотрудников — кнут и пряник. В качестве пряника могут выступать прибавка зарплаты, похвала, даже почетная грамота. В качестве кнута — негативная обратная связь. Проблема в том, что организм адаптируется к любой системе. Если постоянно предлагать сотрудникам повышение заработной платы, рано или поздно эта мотивация перестает действовать. Если сотрудника постоянно критиковать, он перестает воспринимать слова руководителя близко к сердцу.

Нужно искать дополнительные методы мотивации и комбинировать их. Чтобы система мотивации работала, нужно понимать, в чем именно нуждается человек, пришедший к вам в компанию.

Почему мы выбираем работу и остаемся на ней? 

Давайте посмотрим на это с точки зрения сотрудника. Чего он ждет, приходя на работу в организацию? Я обычно представляю эти потребности людей в виде пирамиды Маслоу. Пройдемся по уровням пирамиды от низшего до высшего.

Самый первый уровень, на основе которого мы собственно и выбираем работу — физиологический: заработная плата и другие компенсации. Сотрудник хочет быть уверен, что компания даст достаточно денег, чтобы обеспечить его потребности. Это базовый уровень, который мы должны обеспечить сотруднику, — платить ему конкурентную заработную плату, иначе он найдет другое место, а скорее всего, вы просто не найдете человека, который согласится на неконкурентные условия. Но стоит учитывать, что потребности растут, и чем выше квалификация специалиста, тем больше денег он хочет. 

Второй уровень — потребность в безопасности. Человек должен знать, что зарплату будут платить регулярно и стабильно; что начальник адекватный и не уволит его просто так; что если он хорошо делает свою работу, он ее не потеряет. Эти два уровня можно уточнить на этапе собеседования, и на их основе будущий сотрудник принимает решение о трудоустройстве.

Третий уровень связан с тем, почему мы остаемся на выбранной работе, порой даже если первые два уровня не совсем идеальны — это чувство принадлежности, команда. Людям нужно чувствовать, что они работают в коллективе, который разделяет общие ценности и пристрастия. Ты понимаешь, что принадлежишь этой команде, и ассоциируешь себя с ней.

Четвертый уровень — потребность в уважении: «Я не последний человек в команде». Человек должен ощущать, что в компании его воспринимают как крутого специалиста в каком-то вопросе. И неважно, в каком, главное — чтобы он осознавал свою ценность.

Самый высший уровень — потребность в саморазвитии. В стоячем болоте мотивацией и не пахнет. Сотрудник должен понимать свой трек развития, и видеть на примере других, что оно возможно. 

Как использовать эту пирамиду на практике

Тот вариант пирамиды Маслоу, о котором я рассказал выше, лежит в основе любой мотивации. При этом стоит помнить, что руководитель должен идти по пирамиде в порядке важности потребностей сотрудника. Нельзя мотивировать человека более сложными задачами и карьерным ростом, если у него не закрыты потребности более низшего уровня.

Если зарплата недостаточная, он, скорее всего, уйдет даже от стабильности и хорошего коллектива. Если нет стабильности, и сотрудник постоянно ощущает угрозу увольнения, бессмысленно предлагать ему повышение в следующем году — он даже не знает, будет ли этот следующий год. Если он понимает, что стабильность есть, но отношения в коллективе плохие, предложение стать начальником в этом плохом коллективе тоже не сработает как мотивация.

Все потребности надо закрывать постепенно, по очереди, учитывать необходимо каждую ступень. Чем выше человек поднялся по этой пирамиде, тем сложнее ему уйти: ему придется искать работу, на которой есть все то, что предлагали ему вы, плюс следующая ступень пирамиды — а это сложно.

Как это работает у меня

Любое наше влияние на сотрудника — кусочек этой пирамиды. Первый этап — это собеседование. На этом этапе мы можем отобрать людей, для которых наш оффер будет интересным, и работать с ними дальше — и в плане должностных обязанностей, и в плане мотивации.

Первая ступень пирамиды — обеспечение материальных потребностей. Все сотрудники моей команды получают конкурентную заработную плату — чуть-чуть больше, чем предлагают конкуренты. 

Второй момент — безопасность: я никогда не угрожаю увольнением. Это как достать пистолет: если достал, то должен выстрелить. Сюда же я отношу лояльное отношение к рабочему графику. Работать 8 часов без перерыва физиологически невозможно. Вернее, можно включить «режим берсерка» и в таком графике работать несколько дней, но потом все равно нужны перерывы на кофе, перекуры, разговоры с коллегами. И это тоже часть мотивации — обеспечение потребности в безопасности. Важно показать, что ты не собираешься увольнять человека за малейшую ошибку.

Чувство принадлежности. За свою жизнь я успел поработать в то числе и тренером по командообразованию. Вероятно, это наложило некий отпечаток на мое отношение к работе в команде. Честно говоря, я не могу выделить, что конкретно делает нашу команду командой. Дурацкие и иногда «на грани фола» шуточки? Любимая фраза одного из сотрудников «все обосрутся кроме нас»? Конкуренция на рынке и желание стать лучшим продуктом? Наверное, все по чуть-чуть. У вас, безусловно, найдется свой рецепт, который будет самым правильным. 

Далее — потребность в уважении. У людей проявляются таланты, полезные для всей команды. Кто-то помимо того, чтобы быть крутым партнерским менеджером, начинает проводить бизнес-игры. Кто-то умеет круто выступать на публике. Я стараюсь не присваивать заслуги команды только себе и регулярно рассказываю о них другим коллегам и руководству. Так ребята чувствуют себя признанными в компании специалистами.

Далее — личностный и профессиональный рост. Если сотрудник проявляет готовность заняться каким-либо проектом, я его полностью поддерживаю и помогаю, даже если это означает переход в другую команду. 

Весь этот трек мотивирует людей оставаться рядом со мной, и команда растет. У них нет базовых страхов, есть лояльность к команде и понимание, в каком направлении они могут развиваться.

Что имеем в остатке? Применяя пирамиду потребностей можно очень логично продумать мотивацию сотрудников. Не стоит ограничиваться финансовой мотивацией — она работает до тех пор, пока сотрудника «не перекупят». Захватывайте любовь сотрудника к себе целиком, и тогда он от вас никуда не денется.

Читайте также: