Нанять или вырастить: как получить хорошего менеджера

Любая компания, которая хочет добиваться большего на рынке, нуждается в сильных менеджерах. Откуда их взять? Разберем три способа.

1. Вырастить руководителя внутри команды

Плюсы:

  • Знание тонкостей работы на всех уровнях.
  • Понимание смежных сфер.
  • Полная интеграция в культуру компании.

Риски:

  • Застой при отсутствии схемы развития в компании.

Джек Уэлч начинал работу в General Electric с должности инженера и спустя 20 лет стал исполнительным директором. Путем внутренних трансформаций, большинство из которых были связаны с персоналом, он привел компанию к успеху, увеличив ее капитализацию в 40 раз. Уэлч говорит, что 80% менеджеров, которые работают в General Electric, – это люди, выросшие в этой компании. Я с ним согласен – лидеров надо воспитывать.

Наш опыт показывает, что отлаженная система развития персонала дает сильных менеджеров. Возможно, это будет актуально не для каждой компании. Но для Ingate это работает. Наш бизнес достаточно специфический, с особыми требованиями к компетенциям. Наш рынок постоянно меняется. И сотрудники, и менеджеры сталкиваются с задачами, которым нигде не учат, и компетенции для их выполнения достаточно редки. Менеджер работает с экспертами, которые глубоко разбираются в сложных рекламных технологиях, и должен говорить с ними на одном языке. Его команда – высокоинтеллектуальный, интересный, штучный персонал.

Когда менеджер вырос в компании, он прошел все стадии изнутри, обладает колоссальным опытом и пониманием дела. А еще он становится носителем и проводником нашей культуры. Почему это так важно? Проблемы, которые чаще всего случаются с внешними менеджерами, лежат не в сфере компетенций, а в культурном разрыве, несовпадении во взглядах и принципах работы. В конце концов, найти и отобрать талантливых управленцев всегда можно, а вот сделать их частью команды – задача не из простых.

Может возникнуть вопрос: насколько эффективен руководитель, который всю свою карьеру работает в одной компании? Не произойдет ли застой? Если заботиться о развитии – нет. Во многих европейских компаниях менеджерам выстраивают такие карьерные карты, в рамках которых они с регулярной периодичностью меняют зоны ответственности, условия и даже географию работы. Сегодня он руководит подразделением в Эстонии, завтра едет в Южную Африку, а послезавтра – в Португалию. Менеджмент везде одинаков, но он сталкивается с принципиально разными кейсами, разными людьми. И это все расширяет «менеджериальную картину мира», позволяет через разный практический опыт освоить новые управленческие знания и навыки.

Отлично, если в компании есть своя школа, возможность не только вертикального, но и горизонтального роста. Чтобы избежать застоя, полезно давать опыт вне компании. Способы обучения выбираются адекватно бизнес-целям, состоянию компании, наличию талантов. Особое внимание мы уделяем преемственности. Если человек хочет двигаться вверх, он обязан подготовить себе замену.

Надо учиться воспитывать управленцев. Не нужно думать, что это сложно или невозможно. Возможно! Я сам прошел путь от разработчика до генерального директора, и большинство наших менеджеров выросли внутри Ingate – таких людей процентов 80, если не больше.

2. Нанять руководителя извне

Плюсы:

  • Возможность получения компетенций, которых нет в компании.
  • Свежие идеи и новый опыт.

Риски:

  • Траты времени на интеграцию.
  • Размытие культурной идентичности компании при слишком больших вливаниях «свежей крови».
  • Сложность оценки компетенций в зоне, по которой у компании нет экспертизы.

Если воспитывать сотрудников так выгодно, зачем нужны 20% «свежей крови»? Потому что без нее возрастает риск «законсервироваться». Людей с иным взглядом, которые могут обогатить и усилить компанию как экспертно, так и с точки зрения культурного кода, надо привлекать и вливать в команду.

Это особенно актуально, если стоит задача открыть новое направление. Здесь необходимы компетенции, которых внутри в компании нет, а строить их с нуля достаточно долго и дорого. Проще и быстрее найти людей, которые обладают нужным опытом. При этом важно не просто отобрать носителя компетенции, но и правильно оценить. Как это сделать, не обладая в этой области экспертизой, – отдельная история и большой риск, но эта задача решаема.

Другая проблема: неизвестно, как новый менеджер уживется в коллективе, сможет ли он встроиться в команду, проникнуться духом компании. На максимальную эффективность любой сотрудник, а тем более управленец, выходит через какое-то время. Должно прийти понимание специфики работы в условиях особой среды, созданной внутри компании. При вливании более 20% нового менеджмента адаптация будет проходить гораздо сложнее. А если таких «внешних» менеджеров большинство, начинает страдать культурная идентичность компании, размываются ее основные ценности.

Почему многие компании, открывая международные офисы, стремятся отправить в них своего представителя из центра? Не только из-за опыта. Его задача – нести культурный код, связывать команду на первых этапах становления филиала, чтобы все жили едиными ценностями. Объединенная общей идеей, направленная в нужное русло – такая команда скорее добьется поставленной цели.

3. Принять бывших сотрудников

Мы не боимся ухода хороших сотрудников, не жжем мосты и всегда ждем «своих» людей назад. В истории компании было немало случаев возвращения опытных менеджеров как через несколько месяцев, так и спустя годы. Они набирались опыта в других компаниях, приходили и делали вместе с нами прорывные вещи.

Такие люди бывают невероятно ценными для компании, потому что они:

  • Обогащают компанию экспертизой, сторонним опытом и свежим взглядом. Важно, что культурный код «родной» компании, даже спустя годы, остается при них.
  • Лучше понимают суть компании, продуктов и услуг, даже если со временем многое изменилось.
  • Легче встраиваются в команду, так как ключевые менеджеры зачастую остаются прежними.

Надо понимать, что возвращение ценных сотрудников – редкий случай, о нем нельзя говорить, как о системе. Здесь требуется индивидуальный подход и понимание, почему человек ушел и почему приходит обратно.

У каждого из трех способов есть свои выгоды и риски. Единых правил и норм нет. Даже располагая отличной командой или привлекая новых действительно крутых менеджеров нужны отлаженные инструменты их развития и интеграции. Необходимо ставить во главу угла ценности и культурный код, на который, как на основание пирамиды, будут нанизываться компетенции и экспертиза.

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Севодин
Партнер, Красноярск

Вопрос на логику - если все будут "покупать", то у кого они будут покупать? Да, и где эти светлые головы будут учиться и набираться опыта? ))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Самозанятых просят выйти из тени

ФНС призвала самозанятых предупредить банки о своем статусе.

В Турцию по внутренним паспортам

«Граждане России смогут приезжать в нашу страну по внутренним паспортам, мы начали переговоры, чтобы проложить им путь», – цитирует Чавушоглу турецкая газета Milliyet.

Utair спасет списание долга

Utair на встрече с банками-кредиторами предложила свой вариант реструктуризации долга.

​Операторы требуют доступ в дома

Операторы написали письмо министру связи Константину Носкову.