Владимир Тарасов: как подбирать и обучать сотрудников

Известный социальный технолог и бизнес-тренер по управлению Владимир Тарасов в беседе с Ириной Криворуковой рассказал о насущных вопросах HR: от подбора персонала до стратегии работы в первые 90 дней.

ИК: Есть мнение, что менеджер по персоналу далек от народа. Как избежать этой ситуации? Если руководитель хочет быть на шаг впереди и не зависеть от неэффективных представителей рода HR, то где ему брать хороших менеджеров по персоналу, на что ориентироваться?

ВК: В любой профессии, на любой должности, на любом руководящем посту есть гении, и не гении. Обучать менеджменту нужно каждого, у кого есть потенциал; каждого, кто хочет развиваться (и дело не в возрасте: кто-то в 20 лет не способен развиваться, а кто-то в 60 способен). Тогда такой человек будет не чужой в управленческой компании. Он не будет стоять и кричать: «Ребята, я вам нужен!», он займет хорошую должность. Для этого его надо обучать еще в большей степени, чем менеджеров среднего звена, но их не считают нужным обучать: их отправляют на курсы для менеджеров по персоналу. Это не вредно, но «масло – на бутерброды и хлеба нет». Их нужно обучать управлению людьми в первую очередь.

ИК: В вашей Онлайн-школе есть обучающая программа «Персональное управленческое искусство». Правильно ли я понимаю, что это и есть тот путь, который необходимо пройти HR-специалистам?

ВК: Да, Ирина, это так!

ИК: Какую роль в компании играет обучение персонала?

Ясно, что это одна из первых ролей. Для одной компании обучение важно, для другой нужно найти идею куда двигаться, которую можно сформулировать одним абзацем, а пока не нашел, дела, толку не будет. Для третьей надо найти путь к решению. Прежде всего, необходимо правильно построить систему отбора, а затем начать обучение. После системы отбора обучение стоит на втором месте: оно более затратное, но не менее эффективное. Если найдешь 100 не самых смышленых ребят, обучай не обучай, толку не будет от обучения. Сначала отобрать, а потом обучать. Вкладывать надо больше в отбор, тогда и отдачи больше.

Отбор – это беспроигрышная вещь. Если ты хорошо сделал отбор – ты уже выиграл. Отбирать нужно толковых и растущих людей. Не по старинке, когда смотрят на то, какие заслуги позади. Ведь отбирают не за заслуги, а за полезность фирме. Это и есть ошибка службы отбора. Отбор, а потом обучение. И, конечно, обучение должно сочетаться с периодом своей окупаемости. Например, научили человека водить автомобиль – теперь в компании есть водитель. Это называется мгновенной окупаемостью.

Более длительная окупаемость также имеет место быть. В этом случае нужно смотреть, на какой срок к нам приходит сотрудник, а это от нас зависит. Если у него есть горизонтальная или вертикальная карьера в организации, есть куда расти внутри компании, его нужно обучать, он у нас останется. Если карьерной линии нет, зачем учить сотрудника? Ведь может быть и такая ситуация, что он через год уйдет в другую компанию, где есть перспектива. Обязательно нужно придавать значение сочетаемости с внутренней политикой организации. Это комплексная проблема, которую в первую очередь нужно учитывать при строительстве компании.

У нас не так много руководителей, которые это все учитывают. У большинства руководителей голова занята личными делами, собственной карьерой, ростом, связями и прочим. Такими вещами, которые не связаны с улучшением этого мира, – нет такой цели. Правильно построить фирму им трудно. Поэтому большие фирмы – это часто несуразные фирмы, с которыми очень трудно иметь дело. Там каждый уворачивается от ответственности, наблюдается ее переброс, затягивание, бюрократизация.

ИК: Собеседования не всегда проходят гладко. Перед разговором с представителем компании, которая предлагает вакансию, у многих потенциальных сотрудников замирает сердце. Часто на собеседованиях задают смущающие вопросы. Помогите разобраться с ними. Представьте, что вы на собеседовании и вам задают подобные вопросы:

1. Например, руководитель попросит сделать то, что вам не нравится. Что бы вы сделали?

ВК: В первую очередь нужно разобраться, понять его цели, – чего он хочет достичь тем, что просит сделать. И постараться найти лучший путь для решения его проблемы, такой путь, чтобы для меня он был более комфортный, чем предлагаемый вариант.

ИК: 2. Если бы вы узнали, что ваша компания нарушает закон, например, занимается каким-то мошенничеством? Что бы вы сделали?

ВК: Сам я нарушать не буду. Но если компания это делает, значит, кто-то в компании нарушает. И об этом я узнаю со слухов, но у меня нет точного представления о том, как они нарушают, в какой мере это происходит. Поэтому этот вопрос трогать не буду. Мне важно, чтобы то, что я делаю, я делал бы честно, качественно и хорошо. Если же окажется, что нарушение не может меня не коснуться, я бы искал путь достижения той цели, но другим способом, не связанным с нарушениями. Он всегда есть.

Другое дело, если бы я узнал, что мой начальник – прожженный жулик. В этом случае я бы просто поменял компанию. Но если он вынужден идти на нарушения, чувствуя при этом дискомфорт, я бы постарался помочь ему найти путь решения вопроса другим способом. Потому что большинство людей не располагает веером различных технологий. Я считаю, что могу предложить им ряд технологий для достижения одной цели. По крайней мере, не «ломать голову« в этом отношении.

ИК: 3. Как вы собираетесь завоевывать авторитет у других членов команды?

ВК: Никак. Я буду самим собой, и тогда я завоюю авторитет. Если я буду казаться «кем-то», это «выйдет боком» рано или поздно.

ИК: 4. Чем вы будете заниматься в течение первых 30 дней после выхода в должность?

ВК: Постараюсь обрести адекватную картину мира, понять правила игры компании, как играть на самом деле, какие игроки в моей команде, как они играют, к чему они стремятся. Разберусь, какими реальными ресурсами я располагаю на этой должности. Что реально от меня зависит. Чтобы правильно сделать маневр, надо знать, какие есть возможности. Безусловно, я занимался бы выполнением текущих задач, а их всегда много, но в основном сосредоточился бы на этом.

ИК: 5. Опишите свою стратегию на первые 90 дней

ВК: Первый свой шаг я описал выше: разобраться, что к чему. Следующий – понять, кто «твердое и пустое» среди людей: на кого можно опереться, с кем можно вступить в союз, с кем можно блокироваться против кого-то, ведь отрицательные герои тоже существуют в компании. Далее для себя постараться сформулировать результат работы – достаточно напряженный, но достижимый. Этот результат даст другим представление обо мне, заявит, что со мной нужно считаться, что я нацелен на дело и могу сделать кое-что полезное. Сделать «визитную карточку», условно говоря.

ИК: Когда-то вы были подчиненным. Какого стиля в работе вы придерживались?

ВК: Я всегда старался повернуть задание так, чтобы оно мне нравилось. В любом задании есть какие-то рамки. Я же стремился всегда сделать еще что-то дополнительно, условно «для себя». Из каждого задания я черпал знания, которые в дальнейшем могли бы мне пригодиться. Я видоизменял задачу так, чтобы для себя можно было узнать что-то, чтобы вырасти как специалисту.

Я был больше сосредоточен не на вертикальной, а на горизонтальной карьере. В первую очередь всему научиться, но учиться не стандартным вещам, например, программированию или языку, а получить знания, которые были мне интересны и представляли ценность для моего потенциала. Такое видоизменение заданий не всегда нравилось начальству, редко нравилось, но я не допускал некоторых крайностей, которые приводили бы к наказанию или увольнению. Насколько можно было, я доходил «до края», но «красную черту» не переступал. Я всегда рассматривал организацию, где я работаю, как «мой ресурс», где я могу что-то сделать.

У меня такая точка зрения, я ее всем проповедую: можно управлять всем, до чего достанут руки, однако это нужно делать с пользой для человечества.

ИК: А сейчас какого стиля в руководстве компанией вы придерживаетесь?

ВК: Когда я стал руководителем, многие вещи мне приходилось делать самому: техническая работа, подсчеты. Это было на пользу, потому что когда ты понимаешь, как делается техническая работа, ты можешь и выразиться правильно.

Изначально у меня не было инфраструктуры. Если работник выполняет много работы, его обязательно необходимо обеспечить инфраструктурой. Руководитель сам себя обеспечивает ею. Я же в роли подчиненного часто страдал из-за отсутствия инфраструктуры. Поэтому меня очень часто упрекали в том, что я поручал работу людям из другого отдела, - посягал на чужое. Если подчиненный хочет сделать что-то большое, ему нужна инфраструктура. Сейчас я обладаю ею, и это выводит стиль работы на совершенно другой уровень.

ИК: С каким типом людей вам работается лучше всего и почему?

ВК: С людьми сообразительными и понимающими ценность того, что я делаю, желающих мне помогать не по обязанности, а по зову сердца.

ИК: Приведите пример, когда у вас были хорошие идеи, но осуществить их не удалось?

ВК: Господи! Их море! Море хороших идей!

ИК: А какая первая вспоминается и вам жалко, что не получилась?

ВК: Самая-самая первая идея, которой я увлекся, был проект «машущего крыла». Мне очень хотелось решить эту проблему. Позже я понял, что это возможно, но для осуществления идеи нужны современные материалы, мощная электроника, более развитый уровень науки и техники. Этой идеей я был увлечен лет 50 назад, а может и больше, и тогда это было технически невозможно. Я уперся в это, но потом бросил. Задача непростая, и, хотя сегодня она достижима, ее не ставят сейчас. А ведь она очень интересная – нужны такие крылья, где каждый палец руки, даже мизинчик чувствует сопротивление воздуха, ощущение становится близким к полету птиц. Это прекрасно, ведь многие люди хотели летать.

Был интересный психологический тренинг, в котором я принимал участие. Два человека становились напротив и один спрашивал у другого, что ему сейчас хочется.

– Что ты хочешь?
– Пить.
– Что ты хочешь?
– Кино.

И когда запас того, что хочет человек, иссякал, он невольно начинал повторять одно желание, и это было – летать. Но не в смысле самолета, авиации, я ею увлекался в одно время, а в смысле полета, чувства воздуха, но не пропеллером, двигателем, а чувствовать воздух своими руками, аналогично тому, когда мы плаваем и ощущаем воду каждым клочком тела. Для этого нужно максимально усилить чувствительность каждого пальца, каждого участка тела. Сегодня технически это возможно, но такая задача почему-то не ставится. Хотя она для меня интересна, заниматься сейчас этим я не буду. Если в подчинении у меня будет такой институт, перед ним я поставлю такую задачу.

Познакомиться подробнее с Владимиром Тарасовым, его обучающими программами и книгами можно на сайте Онлайн-школы Владимира Тарасова.

Партнерский материал

Комментарии
Консультант, Москва


Цитата 1: "Более длительная окупаемость также имеет место быть. В этом случае нужно смотреть, на какой срок к нам приходит сотрудник, а это от нас зависит. Если у него есть горизонтальная или вертикальная карьера в организации, есть куда расти внутри компании, его нужно обучать, он у нас останется. Если карьерной линии нет, зачем учить сотрудника? Ведь может быть и такая ситуация, что он через год уйдет в другую компанию, где есть перспектива. Обязательно нужно придавать значение сочетаемости с внутренней политикой организации" (конец цитаты).

Цитата 2: "У меня такая точка зрения, я ее всем проповедую: можно управлять всем, до чего достанут руки, однако это нужно делать с пользой для человечества" (конец цитаты).

Цитата 3: "Когда я стал руководителем, многие вещи мне приходилось делать самому: техническая работа, подсчеты. Это было на пользу, потому что когда ты понимаешь, как делается техническая работа, ты можешь и выразиться правильно" (конец цитаты).

Цитата 4: "Изначально у меня не было инфраструктуры. Если работник выполняет много работы, его обязательно необходимо обеспечить инфраструктурой. Руководитель сам себя обеспечивает ею" (конец цитаты).

Цитата 5: " И когда запас того, что хочет человек, иссякал, он невольно начинал повторять одно желание, и это было – летать. Но не в смысле самолета, авиации, я ею увлекался в одно время, а в смысле полета, чувства воздуха, но не пропеллером, двигателем, а чувствовать воздух своими руками, аналогично тому, когда мы плаваем и ощущаем воду каждым клочком тела. Для этого нужно максимально усилить чувствительность каждого пальца, каждого участка тела. Сегодня технически это возможно, но такая задача почему-то не ставится. Хотя она для меня интересна, заниматься сейчас этим я не буду. Если в подчинении у меня будет такой институт, перед ним я поставлю такую задачу" (конец цитаты).

Мне текст показался или нарочито и чересчур разговорным (потому что интервью?), или плохо отредактированным и не согласованным с автором.

Трудно поверить, что авторитетный социальный технолог и бизнес-тренер по управлению так небрежно формулирует мысли (цитаты выше, плюс можно продолжить). Небрежность ощущается ..."каждым клочком тела".

Адм. директор, Новосибирск

Так как подбирать и обучать персонал, ответа в статье нет. Интервью ни о чем.

Менеджер, Эстония
Иван Смирнов пишет:
Так как подбирать и обучать персонал, ответа в статье нет. Интервью ни о чем.

Уважаемый Иван!

Спасибо за Ваше мнение.

В статье приведена схема - вкладывать в отбор, а затем в воспитание менеджеров, а также предложены варианты и принципы, на которых должно строиться воспитание, если, конечно, мы хотим вырастить достойного сотрудника.

Отбор - это не просто собеседование с вопросами - что Вы достигли на прошлом месте работы, а как конкретно Вы были полезны фирме? Как лично Вы поучаствовали в увеличении продаж? И прочие вопросы не по званию, а по духу…

С уважением,

Онлайн-школа Владимира Тарасова

Менеджер, Эстония
Любовь Гвоздилина пишет:


Цитата 1: "Более длительная окупаемость также имеет место быть. В этом случае нужно смотреть, на какой срок к нам приходит сотрудник, а это от нас зависит. Если у него есть горизонтальная или вертикальная карьера в организации, есть куда расти внутри компании, его нужно обучать, он у нас останется. Если карьерной линии нет, зачем учить сотрудника? Ведь может быть и такая ситуация, что он через год уйдет в другую компанию, где есть перспектива. Обязательно нужно придавать значение сочетаемости с внутренней политикой организации" (конец цитаты).
Цитата 2: "У меня такая точка зрения, я ее всем проповедую: можно управлять всем, до чего достанут руки, однако это нужно делать с пользой для человечества" (конец цитаты).
Цитата 3: "Когда я стал руководителем, многие вещи мне приходилось делать самому: техническая работа, подсчеты. Это было на пользу, потому что когда ты понимаешь, как делается техническая работа, ты можешь и выразиться правильно" (конец цитаты).
Цитата 4: "Изначально у меня не было инфраструктуры. Если работник выполняет много работы, его обязательно необходимо обеспечить инфраструктурой. Руководитель сам себя обеспечивает ею" (конец цитаты).
Цитата 5: " И когда запас того, что хочет человек, иссякал, он невольно начинал повторять одно желание, и это было – летать. Но не в смысле самолета, авиации, я ею увлекался в одно время, а в смысле полета, чувства воздуха, но не пропеллером, двигателем, а чувствовать воздух своими руками, аналогично тому, когда мы плаваем и далее…

Уважаемая Любовь!

Слог в книгах зачастую отличается от живой речи.

В настоящей статье приведены выдержки из оригинального интервью с Владимиром Тарасовым.

Слова Владимира Константиновича, как Вы знаете, многослойные, и чем больше они поддаются редакции, тем меньше в них остается вложенного автором смысла. Мы не хотим лишать читателей возможности самостоятельно поразмыслить над написанным.


С уважением,

Онлайн-школа Владимира Тарасова.

HR-директор, Владивосток

Поспорим?

Да действительно , есть такие ситуации, когда нет другого выхода, как идти от подбора к обучению. Это может быть ситуация с ограниченностью рынка трудовых ресурсов вообще, или определенной профессии в частности.Но в основном персональщики нацелены в своей работе именно на поиск, подбор сформировавшихся специалистов, так как вырастить специалиста дорогого стоит. Но соглашусь, что если есть кандидат с набором определенных качеств, который вам симпатичен, то правильным было бы все же как то заполучить его с учетом обучения, роста. Но это случаи редкие, не являющиеся практикой в работе персональщиков. Так диктует ситуация, динамика развития бизнеса, производства.

Директор по маркетингу, Санкт-Петербург
Юрий Петерс пишет:
Но в основном персональщики нацелены в своей работе именно на поиск, подбор сформировавшихся специалистов,

Такие "сформировавшиеся" специалисты:

а) Хотят много денег (часто они себя переоценивают)

б) только думают, что они сформировались, а на самом деле - еще доучивать и доучивать.

в) Уже устали ....хотят - кто в декрет, кто на Гоа, кто еще куда....

Мой опыт показывает, что горящие глаза и жажда познания и деятельности - после 30 встречается очень редко, да почти никогда.... Надо делать ставку на молодых! А у них откуда опыт?

Поэтому , я за то, чтобы брать молодых ребят и девушек - и их обучать (СИСТЕМНО!!), а не нанимать возрастных, якобы уже "сформировавшихся" .

Речь идет больше про продажи, если что. Про токарей я думаю ровно наоборот - старый конь борозды не испортит.

Кстати, для продаж тоже хорошо подходят сформировавшиеся специалисты, если это продажи сложного оборудования и они носят консультационный экспертный характер и не имеют высокой интенсивности "холодных" контактов. На такие сделки, действительно, лучше подойдут те, кто уже собаку съел....

Генеральный директор, Москва

Мне наиболее интересным показался следующий диалог:

ИК: 2. Если бы вы узнали, что ваша компания нарушает закон, например, занимается каким-то мошенничеством? Что бы вы сделали?

ВК: Сам я нарушать не буду. Но если компания это делает, значит, кто-то в компании нарушает. И об этом я узнаю со слухов, но у меня нет точного представления о том, как они нарушают, в какой мере это происходит. Поэтому этот вопрос трогать не буду. Мне важно, чтобы то, что я делаю, я делал бы честно, качественно и хорошо. Если же окажется, что нарушение не может меня не коснуться, я бы искал путь достижения той цели, но другим способом, не связанным с нарушениями. Он всегда есть.

Другое дело, если бы я узнал, что мой начальник – прожженный жулик. В этом случае я бы просто поменял компанию. Но если он вынужденидти на нарушения, чувствуя при этом дискомфорт, я бы постарался помочь ему найти путь решения вопроса другим способом.


По Вашему мнению, на какой ответ рассчитывает HR, задавая такой вопрос?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"По Вашему мнению, на какой ответ рассчитывает HR, задавая такой вопрос?"

вопрос дурацкий, но в правильных руках =- вполне приличный вопрос.

например, приведенный ответ демонстрирует стремление кандидата заболтать существо вопроса на основе своего ЛИЧНОГО понимания социально-приемлемого ответа на заданный вопрос.

А ведь вопрос простой, прямой и требует прямого ответа, следовательно, в рабочей ситуации кандидат будет демонстрировать все тоже забалтывание и стелиться под "начальника".

Одновременно, кандидат демонстрирует то, что нарушение закона для него является приемлемым, нормально воспринимаемым на основании "меня не касается". Вопрос о личной готовности к участию в нарушении закона открыт, но сама речь демонстрирует установку на "личную безопасность", как критерий выбора поведения. Следовательно, кандидата от нарушения закона отделяет только гарантии его личной безопасности.

Это и плюс, и минус - от обстоятельств.


Руководитель группы, Москва
Виктор Шкурин пишет:
Следовательно, кандидата от нарушения закона отделяет только гарантии его личной безопасности.

"наказывают не за то, что ты что то нарушаешь, а за то, что на этом попадаешься"

что вполне логично, учитывая особенности нашего законодательства, при котором соблюдая одно обязательно нарушишь другое.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Новые санкции США против России

В санкционный список внесены компании, которые, по мнению США, участвуют в поставках иранской нефти.

Финдиректора впадают в пессимизм

Факт дня: Перспектив развития компаний достигли рекордного уровня пессимизма.

Эр-Рияд против наследного принца

Тренд дня: Члены правящей семьи Саудовской Аравии против наследного принца.

Криптовалюты дешевеют

Тренд дня: Стоимость биткоина опустилась ниже психологической отметки.