Как я внедряла сдельную оплату на фермах

С сельским хозяйством я знакома с детства. А в 2015 году была приглашена в один из агрохолдингов, где мне предложили разработать и внедрить эффективную систему мотивации.

Проект первый: от повременки – к сдельщине

Компания, где я приступила к работе, фокусируется на растениеводстве, мясном и молочном животноводстве. Моей задачей было построение такой системы оплаты труда, которая замотивирует сотрудников на достижение максимальных количественных и качественных производственных показателей в животноводческом субхолдинге. Мотивационные методы предстояло распространить на все должности, начиная от оператора машинного доения и заканчивая главным зоотехником.

Все сотрудники компании в тот момент «сидели» на окладно-премиальной системе оплаты. Классика жанра: 70% зарплаты – оклад, 30% – премиальная часть. Но было принято решение переводить персонал на сдельно-премиальную систему путем выделения основных мотивационных показателей для каждой должности.

Раньше я работала в растениеводческой агрофирме. Опыта в животноводстве у меня не было, и я с головой окунулась в изучение производства. Мне необходимо было сделать своего рода фотографию рабочего дня, чтобы понять, как трудятся люди, чем занимаются, помимо своих основных обязанностей. Это стало первым шажком к созданию эффективного HR-продукта.

Система мотивации и стимулирования может быть самой простой и очевидной, но вы никогда не достигните желаемого результата, если в вашей команде нет человека, отвечающего за производственные процессы. В моей команде такими людьми стали главный зоотехник и главный ветеринарный врач. Они охотно посвятили меня в планы развития компании, указали на слабые места производства и описали рычаги управления. Мы провели большую совместную работу: выделили должности, некоторые из которых переименовали; выделили для каждой должности мотивационные показатели; обсудили специфику каждого подразделения, каждой фермы. И в результате стало очевидно, что унифицированной системы мотивации у нас быть не может. На нее влияет множество факторов, начиная от оборота стада и способа доения коров, заканчивая количеством работников, обслуживающих поголовье.

К примеру, на разных фермах агрохолдинга используются три способа доения: «Елочка», «Ведро» и «Молокопровод». От этого зависит нагрузка на одного человека, количество молока, который он получает, и соответственно – расценки, по которым оплачиваются единица продукта. В итоге именно способ доения было решения сделать главным фактором, определяющим расценки за литр молока на каждой отдельной ферме.

После того как мы пришли к общему пониманию, приступили к расчету расценок, планированию и согласованию системы с руководством компании. Путь этот оказался долгим и тернистым. К сожалению, выяснилось, что суммы, необходимые для мотивации сотрудников, частично не были заложены в бюджет и не разбиты по подразделениям. А отдельные показатели, к которым мы решили привязать заработную плату, были запланированы неверно или ошибочно.

Дебаты и уточнения потребовали немалых усилий. Мы искали компромиссы и постепенно находили общие решения. А когда была пройдена эта самая сложная часть пути, расчет расценок, на основе которых определяется сдельная часть мотивации, уже не потребовал много времени. У меня было все, что необходимо для этого: количественный и качественный показатель для каждой должности и прогноз среднемесячной заработной платы для соответствующей категории сотрудников. После того, как были расписаны расценки по должностям и рассчитан плановый ФОТ, мы представили систему мотивации генеральному директору холдинга.

Система, конечно, была принята и согласованна. Но мы все прекрасно понимали, что она не идеальна, что уровень зарплаты сотрудников будет меняться в зависимости от сезонности, что мы продолжим трансформировать правила мотивации под свои возможности и возможности разных ферм.

На следующем этапе я занялась автоматизацией мотивационного механизма. Для расчета сдельной зарплаты нужно было разработать специальную подсистему программы 1С УПП 8. К тому, чтобы внедрить ее, наша компания уже подготовилась: изо дня в день велся оперативный учет производственных результатов, фиксировались такие показатели, как надой, сорт молока, падеж, отел, осеменение, ежемесячная перевеска. От меня требовалась постановка задачи IT-разработчикам, тестирование и приемка работ. По ходу разработки я сравнивала данные программы со своими проверочными расчетами в Еxcel: эта форма служила мне еще долго.

Программистам было также поручено разработать отчеты для анализа, мониторинга и выявления всех возможных ошибок в расчетах зарплаты. В дальнейшем это очень сильно нам помогло: мы сразу видели и устраняли свои слабые места.

С учетом IT-разработок на создание системы мотивации ушло порядка четырех-пяти месяцев. Еще около месяца понадобилось для того, чтобы она заработала в полную силу. Всю проделанную работу можно разделить на несколько основных этапов:

  • Исследование производственных процессов, определение мотивационных показателей для должностей.
  • Расчет расценок на основании плановых производственных показателей (бюджета).
  • Разработка подсистемы и внедрение подсистемы программы 1С по управлению производственным предприятием.

На первом этапе самым трудным было понять, какой показатель для каждой должности является основным. Каждый работник фермы выполняет несколько функций: какая-то работа занимает больше времени, какая-то меньше. Казалось бы, необходимо поощрять выполнение тех обязанностей, которые связанны с самыми высокими затратами труда. Но как тогда оплачивать второстепенную работу, которая тоже необходима? Найти ответ мне помогли производственники, знающие все животноводческие процессы изнутри.

Сложности второго этапа, которые возникли при расчете расценок, я уже описала. Чтобы работники не пострадали после перехода на сдельщину, необходимо было составить согласованный и реальный бюджет.

Третий этап был страшен столкновением с мало знакомыми IT-технологиями. Но мне посчастливилось сотрудничать с сильной командой программистов, совместно с которыми мы нашли все нужные решения.

Сейчас, когда путь пройден, определить, что было самым сложным нелегко, и, наверное, как и везде, все познается в сравнении. В данном случае – в сравнении со другим мотивационным проектом, который я внедряла уже в другой сельскохозяйственной компании. Думаю, что я имею право сравнивать две этих агрофирмы, так как их мощности не уступают друг другу.

Проект второй: единая система для семи компаний

Внешне второй агрохолдинг похож на первый: есть земельный фонд, молочное и мясное животноводческое производство. Но структура его более сложная: семь отдельных компаний, занимающихся растениеводством, овцеводством, содержанием крупного рогатого скота. Исторически сложилось так, что каждая из этих компаний использовала свою модель оплаты труда. Поэтому руководство холдинга поставило передо мной задачу создать единую систему, по которой смогут работать абсолютно все структурные подразделения.

Проект я начала с растениеводства – на всех уровнях от механизаторов до главных агрономов. Как уже упомянуто, зарплату в разных компаниях этого холдинга рассчитывали по-разному: где-то она была сдельной, где-то почасовой, где-то смешенной. И первоначально я предложила систему, которая уже опробована на других сельхозпредприятиях: в основе ее лежат сдельные расценки, разделенные на основную и премиальную части в пропорции 50/50. Но, проанализировав ситуацию, я увидела, что такая единая система не замотивирует работников всех компаний и не принесет желаемого результата. Причина – менталитет жителей этого региона, свои правила и неписанные законы, сформировавшиеся здесь за многие годы.

В итоге мы решили действовать иначе. Отказывать от модели «основная расценка + премиальная» не стали, но усилили мотивацию, добавив повышающий коэффициент за перевыполнении нормы выработки в течение смены. В результате получились расценки двух типов: одни – за работу до выполнения нормы, а вторые увеличенные на 30% – за выполнение и перевыполнение. Я считаю, что такой компромисс стал правильным решением. Необходимо было включить рычаг, чтобы передвинуть сотрудников из зоны комфорта в зону, предполагающую мотивацию на более высокий результат.

Следующий шаг был посвящен изучению производственных процессов в молочном, мясном КРС и в овцеводстве. Как в системе мотивации для животноводства, описанной выше, я предполагала определить сдельные расценки для каждой должности с учетом специфики фермы, оборота стада, способа содержания и доения животных. Но взять способ доения в качестве определяющего фактора, влияющего на размеры расценок, как первом случае, я не смогла. На этот раз таким фактором стало количество закрепленных за работником животных и количество получаемой от них продукции. Связано это с отличиями в способе содержания скота, который практикуется в данном холдинге. К примеру, в отличии от первого холдинга здесь за новорожденными телятами ухаживает не телятница, а сам оператор машинного доения, – и это кардинально меняет мотивационные показатели доярки.

В результате, подойдя индивидуально к каждой компании и выбрав определяющий фактор для каждой разновидности производства, мы достигли желаемого результата: перевели весь холдинг на сдельную систему оплаты труда, что помогло замотивировать сотрудников на достижение максимальных количественных и качественных показателей.

В целом проект, реализованный в этом агрохолдинге, тоже включал в себя три этапа. Но третий этап был осложнен тем, что здесь не внедрено программное обеспечения для автоматизации управления бизнесом. Эту задачу пришлось решать через создание формы расчета заработной платы в формате Excel. Такой вариант усложняет процесс расчета и не позволяет вовремя устранять ошибки. Но в перспективе холдинг планирует приобрести полноценный управленческий комплекс. Создание единой системы мотивации стало для него маленьким шажком на пути «к совершенству».

Шаблоны не работают!

Какие выводы можно сделать, сравнивая два проекта? Первый: каждая компания – это отдельное государство, и успешно решить ее проблемы можно только индивидуальными методами. Вы не сможете идти по уже протоптанным тропкам, не сможете использовать шаблоны. Они не принесут желаемого результата.

Второй вывод: HR-специалист, внедряющий в компании новую мотивационную систему, должен работать в связке с производственником, определяющим идеологию мотивации, указывающим на слабые места предлагаемых решений. Но не стоит привлекать к разработке мотивации руководителями структурных подразделений: каждый будет тянуть одеяло на себя, упрощая жизнь своему отделу, мастерской, ферме.

И, наконец, не забывайте, что компания должна быть готова к переходу на новую систему мотивации не только морально, но и информационно. Необходимо иметь достоверную базу данных, на основе которых будут вестись расчеты, и программу, способную быстро и безошибочно данные обрабатывать.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Экономист, Москва

Ничего не имею против сделки. Но в данном случае считаю подобный метод оплаты труда не совсем эффективным. Удои зависят от возраста животного, качества ухода и питания. Далеко не всегда простой работник фермы может как-то существенно влиять на данные параметры. К тому же, величина удоев неравномерна в течении года. Насколько я знаю, зимой и/или в период беременности коровы дают существенно меньше молока (или не дают его вообще). При этом они требуют постоянного ухода. Таким образом, в отдельные месяцы работники будут получать существенно меньше из-за объективного снижения выработки, но при этом не факт, что будут существенно меньше работать. В связи с этим, не будут ли работники разбавлять молоко водой в целях увеличения выработки? Не будут ли в этих же целях пытаться чрезмерно эксплуатировать биологический актив, например, в период отела? :-)

Менеджер по компенсациям , Воронеж

Константин, молоко разбавленное водой будет не соответствовать высшему качеству, расценка за первый и второй сорт ниже, поэтому со стороны работника это будет не благоразумно. Анализ молока как правило делают ежедневно, либо при сдаче на завод в зависимости от наличия оборудования в лаборатории ферм.

Экономист, Москва
Мария Корендясева пишет:
Константин, молоко разбавленное водой будет не соответствовать высшему качеству, расценка за первый и второй сорт ниже, поэтому со стороны работника это будет не благоразумно. Анализ молока как правило делают ежедневно, либо при сдаче на завод в зависимости от наличия оборудования в лаборатории ферм.

Мария, я имел в виду то, что объективное снижение выработки и, соответственно, зарплаты, возможно, будет лишний раз стимулировать работника к тому, чтобы осуществлять определенные действия в целях "компенсирования" указанных потерь. Это и разбавление водой, и повышенная эксплуатация актива, и воровство корма и т.д., и т.п. В конечном счете, это может пагубно отразиться и на активе, и на продукте, и на имидже фирмы в целом.

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"перевели весь холдинг на сдельную систему оплаты труда, что помогло замотивировать сотрудников на достижение максимальных количественных и качественных показателей."

это очень смелый вывод.

Сдельщина по своей природе является органическим антагонистом качества, вынуждая мастера сбивать руку в погоне за количеством.

Конечно, разделяя продукцию по сортам формально возможно говорить о "качестве", что полностью отвечает "менеджерско-бухгалтерскому" подходу.

Сотрудники были приспособлены к прежней системе оплаты труда, приспособились к сделке и приспособятся ко всем фантазиям руководства, принципиально не понимающего, что оно, руководство, остается руководством благодаря тому, что сотрудники делают на своей рабочем месте не то, к чему их вынуждает руководство своей системой оплаты труда, а то, что нужно для долговременного сохранения своего рабочего места и предприятия в целом.

На сделке коровкам судьба передохнуть от сверхэксплуатации, и так было бы, если бы работали не люди, а "персонал" , и если бы "персонал" как саранча мог перелететь на следующую ферму к следующей "сделке".

Директор по производству, Украина

(Сообщения офф-топик удалены модератором)

В двух строительных фирмах я решал задачу повышения производительности труда. Решал именно через зарплату. В обоих случаях производительность труда, в среднем, удвоилась. Больший её рост ограничивался работой вспомогательных служб (ПТО, снабжения, … !).

В статье автор напирает на показатели-коэффициенты. А нужны ли они персоналу с/х предприятий? Вот в советские времена был показатель «сколько гектаров засеяно на определённую дату». И от совхозов-колхозов требовали выполнения этого показателя, несмотря на лежащий в полях снег.


Менеджер по компенсациям , Воронеж
Владимир Зонзов пишет:
В двух строительных фирмах я решал задачу повышения производительности труда. Решал именно через зарплату. В обоих случаях производительность труда, в среднем, удвоилась. Больший её рост ограничивался работой вспомогательных служб (ПТО, снабжения, … !).
В статье автор напирает на показатели-коэффициенты. А нужны ли они персоналу с/х предприятий? Вот в советские времена был показатель «сколько гектаров засеяно на определённую дату». И от совхозов-колхозов требовали выполнения этого показателя, несмотря на лежащий в полях снег.

Да, Владимир, нужны!

К сожалению или счастью, мне не удалось пожить в советском союзе, я только в нём родилась, поэтому использовать показатель "засеянности в определённую дату" в своей работе не пришлось!

Я рада, что у Вас получилось повысить производительность труда, но не менее рада за себя! У меня как у не асфальтного ребёнка это тоже не плохо получилось!

Желаю Вам удачи во всех начинаниях!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Мария, с огромным уважением отношусь к проделанной Вами работе - но "меня терзают смутные сомнения" насчёт верности выбранного Вами пути. Современное сельское хозяйство в РФ - весьма сложный для понимания бизнес, включающий всевозможные субсидии, льготы и т.д. и т.п - где там прибыль а где не совсем понять сложно. Таким образом голая сдельшина как мне представляется не даст объективной картины .Поэтому безусловно во главу угла следует ставить натуральные показатели товарной продукции, все эти удои, настриги, убойный вес и иже с ними. Но без оклада всё равно не обойтись. Что же до всех этих "сверхпланов" - то они ещё в советское время были злом, просто неизбежным. Сейчас то они зачем?

Управляющий директор, Москва

Мне иногда приходится работать с компаниями, в которых одновременно идет проект по внедрению системы мотивации персонала низшего звена.

Как правило, такой персонал не слишком образован и (не без оснований) считает, что основная цель манипуляций с его зарплатой - платить поменьше. Так вот я всегда настаиваю, чтобы вместе с обычными расчетными листками такому персоналу раздавали и листок с цифрами его зарплаты, которая была бы, если бы новая мотивационная схема уже действовала. При этом это должна быть не просто цифра, а объясненная цифра - вот столько-то за "объем", вот столько-то за "качество", понятия в кавычках, естественно, условные. И делать это надо в течение, желательно, полугода, а если бизнес имеет резко выраженную сезонность, как, например, розничная торговля с большой долей discretionary категорий, то год (там 8 Марта и Новый год играют слишком большую роль). Так как внедрять систему мотивации в течение года обычно никто не согласен, то альтернативой является выдача отчета по "зарплате" за прошлый год в виде фактически выплаченной и той, которая была бы выплачена, опять-таки с объяснениями.

Коммуникации при внедрении мотивационных схем крайне важны. Персоналу должно быть объяснено, что целью является платить больше за хорошую работу, которая позволяет бизнесу получать больше денег. Хорошая работа - это вот такая, здесь крайне важно не выдумывать искусственных показателей, тогда вероятность того, что в систему поверят, намного выше, платить будем столько - система должна быть прозрачной. Хорошо будет объяснить, что задача не перераспределить деньги из фонда оплаты труда, а сделать так, чтобы компания зарабатывала больше и платить за это больше тем, кто эти бОльшие деньги для нее зарабатывает.

Экономист, Москва

Хотел отметить также, что в данном случае сделка выступает не столько системой мотивации персонала, сколько инструментом снижения затрат работодателя на персонал. В качестве подтверждения достаточно посмотреть на наиболее успешные паттерны: на фермах Европы (Дании, Финляндии) используются фиксированные часовые ставки , т.е. повременная система оплаты труда.

Руководитель, Воронеж
Константин Комшуков пишет:
Хотел отметить также, что в данном случае сделка выступает не столько системой мотивации персонала, сколько инструментом снижения затрат работодателя на персонал. В качестве подтверждения достаточно посмотреть на наиболее успешные паттерны: на фермах Европы (Дании, Финляндии) используются фиксированные часовые ставки , т.е. повременная система оплаты труда.

Константин, сделка - это не "инструментом снижения затрат работодателя на персонал", это прямопропорциональное повышение или понижение ФОТ на основе результатов формы, компании, холдинга. Т.е. фактически частичный перевод затрат на ФОТ из постоянных, в переменные.


"..на фермах Европы...." ну тут Вы далеки от реальности России, ибо отечественные компании никогда не привлекают иностранцев для внедрения аналогичной Европе системы мотивации. Привлекают для внедрения производственных технологий - да, для мотивации - нет.


"...повременная система оплаты труда..", довелось работать в США, на "повременной", оплата за час, но назвать её повременной можно было с натяжкой, ибо смотрели на результат, повышали ЗП исходя из фитбэка тех, с кем работал и общего результата бригады. Спрашивается - "почему"? Все просто - "малый" бизнес, там это приемлемо и нормально, все на виду и так работают.

В холдингах, в т.ч. США и Европе все так же - сделка, повременка, оклады, оклады + премии и т.д. и т.п.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии