Каждый руководитель стремится, чтобы его бизнес работал как слаженный механизм, где усилия каждого сотрудника помогают компании двигаться вперед и достигать поставленных целей. Одним из инструментов повышения результативности сотрудников является использование системы KPI (ключевых показателей результата деятельности).
KPI — система оцифрованных показателей, по которым оценивается эффективность работы сотрудников. Например, в качестве KPI для финансового директора может выступать количество ошибок в управленческой отчетности, а для руководителя отела маркетинга — процент от выполнения плана продаж. При этом KPI каждого сотрудника обязательно привязываются к стратегическим целям компании.
1. Каких результатов позволяет достичь система KPI?
Эффект от внедрения виден сразу. Например, нашей компании благодаря показателям результата деятельности удалось повысить эффективность производства и снизить уровень текучести персонала на 30% за три года.
В целом система KPI дает каждому работнику ясное представление о том, что входит в его зону ответственности, что сделать, чтобы получить высокую оценку своей работы, и как вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании.
2. С чего начать внедрение ключевых показателей эффективности?
Начинать разработку KPI следует с описания целей «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели. Важно ставить цели, привязанные не к финансовым показателям, например, «достичь оборота в 2 млрд рублей», а к рынку: «войти в тройку лидеров отрасли», «выйти на китайский рынок» и так далее.
Cтратегическая цель каскадируется на цели второго, третьего уровня, выделяются показатели их достижения и определяются сотрудники, ответственные за их выполнение. Помните, что не нужно устанавливать KPI на все процессы в компании, которые можно измерить. Показатели подобраны правильно в том случае, когда все KPI «нижнего уровня» являются необходимыми для достижения стратегических целей бизнеса.
Чтобы система заработала, необходимо соблюдение четырех условий: вовлеченность в ее внедрение топ-менеджмента, наличие возможностей для своевременного отслеживания выполнения KPI, понимание всеми сотрудниками целей «верхнего уровня» и наличие у персонала полномочий для выполнения заданных показателей.
3. Как грамотно выбрать KPI?
После создания «карты целей» можно приступать к практическому применению системы. На данной стадии выявляется инструментарий и периодичность проверки по каждому KPI. Общее правило: ставить перед сотрудниками достаточно высокие, но при этом выполнимые цели. Чем выше должность сотрудника, тем более высоким и сложным должен быть показатель. Например, в отделе бухгалтерии специалист по заработной плате может отвечать за соблюдение запланированного времени расчета заработной платы; бухгалтер-операционист — за своевременное проведение платежей, а главный бухгалтер — за формирование финансовой отчетности.
Для менеджеров по продажам и других линейных сотрудников наиболее подходящими являются количественные показатели, например, «более 30 продаж в неделю» или «привлечение 10 клиентов в месяц».
4. Кто должен отслеживать соблюдение KPI?
Довольно часто обязанность следить за выполнением показателей эффективности доверяется сотрудникам отдела персонала, поскольку KPI является частью программы мотивации. Однако более результативным является подход, когда внедрение и контроль данной системы входит в зону ответственности сотрудника, занимающегося разработкой стратегии компании.
5. Как мотивировать сотрудников на выполнение KPI?
Не следует считать, что мотивировать сотрудников могут исключительно материальные стимулы, например, переменная часть зарплаты или премии, часто не менее эффективным является регулярное обсуждение результатов работы с начальством или соревнование между отделами за достижение того или иного показателя. Самое важное — чтобы система оценки была понятной и справедливой.
Как и любое нововведение, появление системы показателей в компании может вызвать сопротивление и недоверие сотрудников. Чтобы ускорить процесс адаптации персонала необходимо провести подготовительную работу: рассказать персоналу о новой программе, ее целях, дать возможность задать все интересующие вопросы. Обычно подготовительный этап осуществляется силами сотрудников HR и внутренней пресс-службы. В первые несколько месяцев систему лучше запустить в тестовом режиме: установить KPI без поощрения или демотивации по результатам работы. Во время тестового периода у руководства появляется шанс подкорректировать показатели, а у сотрудников — приспособиться к системе оценки изменить темп работы.
Некоторые сотрудники напрочь отказываются принимать новые правила игры и покидают компанию — нужно быть готовыми, что, к сожалению, не всегда реорганизация системы управления позволяет сохранить текущий состав команды.
Обычная история - "система мотивации персонала".
Мой любимый эксперимент - развернуть коэффициенты мотивации в задачи, которым эти коэффициенты соответствуют.
Да. Однако, в вертикально интегрированных системах, где единоначалие и выслуга лет "каскадированием" невнятно поставленных целей, как пишет автор "Начинать разработку KPI следует с описания целей «верхнего уровня" занимаются люди ориентированные на процесс, и если ко всему прочему KPI (метрики) не отражают измерения результата .... Короче, KPI не панацея, а в ловких и натруженных руках процессника вообще бомба, и по KPI он будет вообще молодец.
Да и ... KPI должны соответствовать зоне(ам) ответственности сотрудника(ов)? Потому как об этом забывают))) Менеджер по персоналу отвечает за опоздания сотрудников на работу?... )))
Честно говоря, KPI вообще ни чему не соответствуют.
Чисто бухгалтерский подход чистых бухгалтеров - свернуть оценку результата деятельности до нескольких простых показателей, вопрос о неизбежной потере качества самой деятельности, оцениваемой таким образом не поднимался изначально.
Проблема то не в KPI, а в том, что именно таким образом понимает и оценивает деятельность и результаты деятельности менеджера по персоналу (или кого другого) его руководитель. Проблема в руководителе.
KPI, это элемент системы управления. Несоответствие его, как и других элементов, делает саму систему управления неэффективной. Все усугубляется, когда на основе этих не соответствующих показателях применяется система стимулирования персонала.
Автор пишет про правильные вещи, но при этом так проитворечиво самой себе, что путаницы в голове становится ещё больше. Например, "Начинать разработку KPI следует с описания целей «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели" и при этом "Например, в качестве KPI для финансового директора может выступать количество ошибок в управленческой отчетности". Где здесь цель долгосрочной стратегии компании?
При этом никак не понять - цели и KPI - как они между собой соотносятся? Если цели первичны, то как с ними становятся связаны KPI? Из статьи это непонятно никак, что пример выше про финдира это ярко показывает.
Говорится о правильном принципе, что KPI верхнего уровня подразделяются на KPI нижних уровней. А пример приводится противоречащий "Например, в отделе бухгалтерии специалист по заработной плате может отвечать за соблюдение запланированного времени расчета заработной платы; бухгалтер-операционист — за своевременное проведение платежей, а главный бухгалтер — за формирование финансовой отчетности" Из примера KPI главбуха никак не подразделяется на KPI его сотрудников. А тогда непонятно, чем KPI главбуха выше, чем его сотрудников? Получаются, все эти KPI стоят на одном уровне, и созданы неким беспорядочным (не связанным) образом. Созданные таким образом KPI никогда в KPI стартегического уровня не соберутся. Это как если бы сначала проектировать детали автомобиля, а потом ожидать, что они сами логично соберутся в автомобиль.
Напрашивается вывод, что правильные принципы реализуются неверно, и созданная такми образом система KPI принесёт не пользу, а вред.
Борис, вы считаете, что "правильные принципы реализуются неверно, и созданная такми образом система KPI принесёт не пользу, а вред" - т.е. есть правильные принципы, следуя которым можно создать работающую систему KPI.
1.вопрос - цели и KPI - как они между собой соотносятся?
"Говорится о правильном принципе, что KPI верхнего уровня подразделяются на KPI нижних уровней...все эти KPI стоят на одном уровне, и созданы неким беспорядочным (не связанным) образом. Созданные таким образом KPI никогда в KPIстартегического уровня не соберутся. "
вопрос как следствие вопроса 1 - как добиться декомпозиции KPI уровня 1 в KPI уровня 2, позволяющие свернуть KPI уровня 2 в первоначальные KPI уровня 1
унылое бла-бла
KPI как икона. Я всегда полагал, что сотрудники получают зарплату не за то, что на работу физически приходят, а за то, что хорошо и согласно должностным инструкциям выполняют свою работу. А тут оказывается еще и KPI. Я наверное в жизни что-то пропустил...