Как сделать из работника фаната

«Ты любишь свою работу, те двенадцать часов, которые приносят тебе радость, самоутверждение, успех и деньги. И, да, ты ценишь и уважаешь своего директора!» – «Бред! Так не бывает!» – таким был бы ответ большинства наемных работников. И еще три года назад я бы сам удивился вышеописанным утверждениям. Но сегодня их смело отнести к моим сотрудникам. И, оглядываясь назад, я понимаю, что этот скачек позволила сделать четкая кадровая стратегия нашей компании. Этой стратегией я поделюсь с вами.

Поиск своего пути

На пути каждого предпринимателя, наступает момент перехода из зоны ремесленничества на новый этап, когда передаешь большую часть функций наемным работникам. И во время этого перехода, как и долгое время после него, сталкиваешься с рядом проблем:

  • Поиск сотрудников долог и труден, а неэффективность этого процесса и цены рекрутеров искушают заняться им самому.
  • Важно сократить время отбора заявок и приглашать на собеседования только качественных кандидатов.
  • Важно выстроить мотивацию, соблюдая баланс бизнес-эффективности и ожиданий работников.
  • Важно разработать точные параметры, чтобы оперативно оценивать качество работы сотрудников.

Все эти проблемы с сотрудниками преследовали меня долгое время, как и тысячи других предпринимателей. Сегодня у меня два салона красоты, где работают 26 человек. Безусловно, сфера услуг специфична. Но люди везде одинаковые, и логика, предлагаемая ниже, легко встраивается в большинство бизнесов.

Как я рекламирую вакансии

Газеты уходят в прошлое, и большинство соискателей ищут работу в интернете. А те, кто не ищет, проводят в Сети много времени. Поэтому именно интернет, позволяет вам выстраивать процесс привлечения персонала максимально оперативно и выборочно.

  • Я размещаю объявления через рекламные сети «Яндекс. Директ» и Google AdWords, используя контекстную и медийную рекламу. Преимуществом их является возможность создавать множество отдельных объявлений с использованием ключевых поисковых слов, связанным с вашей вакансией: по полу, возрасту, интересам подходящих кандидатов.
  • Так же можно размещать объявления на сайтах-агрегаторах, avito.ru или hh.ru.

Но, разметив объявления, вы сталкиваетесь с потоком желающих, который необходимо фильтровать, чтобы приглашать на собеседование только лучших. У меня роль фильтра выполняет отдельная страница на сайте компании, куда попадают все кандидаты, кликнувшие по рекламе.

  • Первый фильтр. На странице используется метод кнута и пряника. Пряником являются мои преимущества как работодателя и перспективы, которые я предлагаю сотруднику. Кнутом – набор жестких критериев, описывающий мастера-стилиста, который мне нужен.
  • Второй фильтр. Если соискатель полон решимости идти дальше, ему на этой же странице предлагается заполнить онлайн-анкету. В ней десять вопросов, по делу и просьба дать ссылку на личный профиль в соцсети с примерами работ. Заполненная анкета автоматически отправляется на почту руководителя компании. Такую онлайн-анкету легко сделать самостоятельно, в любом конструкторе страниц, например, platformalp.ru. А составить вопросы анкеты поможет книга по подбору персонала Cветланы Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час»?

Вот так, без кадровых агентств, без больших затрат я выхожу на перспективных мастеров, подумывающих о смене работы, и отобранных кандидатов приглашаю на собеседование.

Как я отбираю стилистов

Пропустив через себя добрую сотню человек, я позволю себе сформулировать основные тезисы хорошего собеседования.

  • Быть хорошо подготовленным и не распыляться по мелочам. В подготовке хорошо помогает та же книга Светланы Ивановой.
  • Изучить работника досконально, получить отзывы от бывших работодателей. Соцсети и присланная анкета, легко позволяют все это сделать.
  • Вытащить из соискателя правду, искать в его словах противоречия. Лучше потратить два часа и понять, что он не твой, чем убедиться в своих ощущениях, спустя месяц или год.
  • Испытать кандидата на втором этапе отбора, поставив в сложные условия.

Вторым этапом является практическое здание, выполняя которое мастер должен показать необходимые рабочие навыки. В моем случае, самостоятельно найти две модели, пригласить их в салон, сделать стрижку и окрашивание волос. Подобная схема сложна для кандидатов, но подобные «минные поля» позволяют выбрать из них лучших, амбициозных, со стержнем внутри.

Как сотрудник адаптируется в компании

Сравним две ситуации. Вы знакомитесь с красивой девушкой на улице или в кафе, добиваетесь ее расположения или девушка сама знакомиться с вами в соцсети и предлагает сходить в кино. Какие отношения вы будете ценить больше? Так и работник, пройдя через испытания в процессе отбора, принимает новую работу как нечто ценное, доставшееся ему с трудом, и дорожит ею.

Я не склонен бросать новичков в реку, в ожидании выплывет, или нет. В первые дни работы сотрудник поддерживается, а его результаты отслеживаются.

  • За новым сотрудником я закрепляю двух мастеров, которые без нажима и дедовщины наблюдают за ним и подсказывают по ходу работы. Вырабатывается чувство равенства и сопричастности к команде.
  • У всех клиентов новичка берется отзыв о качестве обслуживания.
  • Сотрудник проходит семинары и тестирование на знание новых продуктов.
  • Новичок получает детальную аналитику, показывающую результаты его работы. Выручка, количество и отзывы клиентов, возвратность, – все детализировано. В итоге работник увидит свою работу в цифрах.

Спустя месяц, становится понятно, принят он на постоянную работу или нет. Следующим шагом, является план профессионального развития, который мы составляем вместе.

Что включает в себя план развития

Как правило мы разрабатываем план развития на три года. Это не просто фантазии, а четко сформулированные, обоснованные и привязанные ко времени цели. Причем формируются они органически, без давления с моей стороны. Их работнику формулирует сам.

  • Ставиться цель на конец третьего года и, отталкиваясь от нее, определяются промежуточные цели и задачи.
  • Обозначаются слабые места в работе, намечаются меры по их устранению.
  • Определяются показатели, которых сотрудник должен достигнуть в повышении квалификации, выручки и по другим направлениям.

Сформированный план развития, претерпевая незначительные корректировки, помогает более четко понимать цели и задачи для их достижения. Сотруднику становится ясен его путь, который измерим во времени и связан с конкретным местом.

От бунтов – к взаимной выгоде

Легко не будет. Окрыленность периодически сменяется будничной рутиной, со своими успехами и неудачами. Я постоянно что-то оптимизирую, тестирую, внедряю. Этот может вызывать недовольство. Несколько раз в моей компании вспыхивали бунты. Вот примеры наиболее ярких из них.

  • С фиксированного процента от выручки мы перешли на индивидуальные планы, и система расчета заплаты стала более сложной. Опасаясь потерь в зарплате, работники организовали собрание, но его инициаторы разгромлены прозрачными доводами, фактами и точным расчетом. В конце встречи я предложил поднять руку тем, кто работает на 100% от своих возможностей. Никто не поднял. Индивидуальные планы вступили в силу, увеличив и выручку, и зарплату.
  • Другим новшеством, которое на плечи сотрудников и отразилось в системе мотивации, был показатель удовлетворенности клиента. Мы начали звонить каждому клиенту спустя сутки после визита в салон и задавать три вопроса. На основе ответов и рассчитывался этот показатель, влияющий на зарплату и качество дальнейшей работы. Сценарий повторился: ропот, бунт, подавление возмущения и дальнейший рост показателей.
  • Планы по обучению, о которых заявляли сотрудники, часто срывались, так как многим не удавалось накопить на них денег. Тогда на одной из собраний я прочитал лекцию по финансовому планированию и ввел отчисления на личное развитие. Бунта не было, все согласились. Часть зарплаты сотрудника стала ежемесячно откладываться для реализации его планов по обучению. В нашей компании сотрудник оплачивает из собственного кармана 50% стоимости тренинга или семинара, который он посещает. Это осознанный управленческий шаг. Я убежден: все, что не имеет цены, не будет иметь ценности.

Не все сотрудники выдерживали. Но сами они из компании не уходили: уходили их. Человек держится за свою работу, видя контраст в количестве клиентов и зарплате по сравнению с коллегами по цеху. А лучшие из наших работников совершают поездки в Лас-Вегас, Амстердам, Банкок. Подобные бонусы, предоставляются нашей компании поставщиками косметики. Я не оставляю их себе, а провожу среди работников конкурс, и победитель получает заслуженный подарок.

Зачем нам своя школа стилистов

Постоянное обучение, контроль качества, постоянное состояние бодрости и сотворчества, принесло плоды. За три года действия этой системы сотрудники наших салонов совершили рывок в развитии, в отношении к работе и в зарплате. Благодаря вышеописанному подходу они не чувствуют себя наемными работниками. Они чувствуют себя его партнерами, сопричастными к делам компании и напрямую влияющими на ее развитие.

Самые сильные и амбициозные мастера, почувствовав карьерный потолок, часто уходят расти и обретать признание в другие компании. Это серьезная проблема и пока она у нас решена. Но уже организована и оборудована школа стилистов, где наши лучшие мастера будут реализовывать свои компетенции, передавать опыт и знания. Маркетинг и продажи обучающих курсов я беру на себя, ожидая от персонала вовлеченности и самореализации. Это не столько коммерческий проект, сколько стратегический. Его цели – самоокупаемость и создание якоря для лучших сотрудников.

Суть всей выстроенной системы стоит на двух китах: найти единомышленника в лице работника и показать ему перспективу. Если перспективы сотрудника связаны с компанией – это надежный якорь и гарантия его долгой жизни вместе с ней.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.