Психологов сейчас готовят очень хорошо. Лучше, чем коучей и консультантов по управлению. Да и проблемы они умеют решать именно те, на которых останавливается и коучинг, и консультационные проекты. Бизнес потихоньку начинает это осознавать и все более активно обращается к ним за помощью.
Но чем более успешен психолог, тем больше неприятностей он может принести бизнесу – в силу особенностей своей профессии. Давайте разберемся, как и почему это происходит.
На руинах командообразования
Компания состоит из групп людей. Поработать с этими группами психологов, как правило, и приглашают. И здесь мы сталкиваемся с первой проблемой. По умолчанию психологи работают со сборными группами. Люди туда приходят каждый по своему желанию и за свои деньги. Такую группу ведущий выстраивает с нуля, с собою в роли лидера. Критерием успеха здесь являются личные достижения участников. А в бизнесе группа уже собрана. И собрана она другим лидером. А вы здесь, товарищ психолог, простите, кто?
Вариант первый. Он здесь – супервайзер, «старший товарищ», более опытный в делах управления группами. Помогает «младшему товарищу» исправлять ошибки. Теперь вопрос: какие ошибки в управлении группой он будет исправлять – автоматически? Разумеется, те самые, которые в свое время исправляли у него самого. «Надо быть внимательными к запросам людей». «Обращать внимание на эмоции». «Работать только с истинной потребностью человека/группы». «Отставлять в сторону собственные потребности». На примитивном языке бизнеса это называется «попытаться уложить шефа под потребности его сотрудников». Правда, это характерно лишь для тех, кто совсем новичок в оргконсультировании.
Вариант второй. Приглашенный тренер. Этот вариант встречается намного чаще – далеко не каждый бизнесмен сходу пойдет в «младшие товарищи». В разных дисциплинах тренеры на время меняются подопечными, чтобы дать им те знания/умения, которых у их собственного тренера маловато. В бизнесе так тоже можно. Например, провести тренинг по продажам или переговорам. И вот что начинает происходить на таком тренинге. Как мы помним, психолога учили работать на личный запрос участника. Даже работая на задачу, поставленную заказчиком, он будет опираться на личные запросы участников, особенно тех, кто мотивирован, умен и хочет учиться. В общем-то, иначе и нельзя, но... Ошибка закралась в сам формат такого тренинга, о чем не подозревают не только психологи – но и большинство тренеров и консультантов по управлению (о заказчиках мы вообще молчим).
После такого тренинга свежеобученные и очень мотивированные участники возвращаются к «старому тренеру» – своему шефу, и обнаруживают, что новые знания в его компании применить невозможно. Тогда, здраво рассудив, они находят себе ту компанию, которая по достоинству оценит и их знания, и их мотивацию. И чем сильнее и профессиональнее вы их поддержите лично – тем больше шансов на такое развитие событий. Парадокс, но именно здесь более качественное выполнение в общем стандартной работы на рынке тренингов приносит не больше пользы – а меньше. С точки зрения отдельного человека, такой рывок – это явный успех. Личностный рост, карьерное продвижение и все дела. А с точки зрения бизнеса шеф только что, за свои деньги, подготовил сотрудников для своих более продвинутых конкурентов.
Ну, и вариант третий. Семейный доктор. Дескать, беда у вас в компании, батенька. Люди вот не удерживаются, сбегают к конкурентам, лишь чуток подрастут. Надо бы разобраться, что происходит…Начинающий «доктор» обычно проводит тренинги командообразования. Не такие примитивные, как на рынке (прыгать по соснам и запускать фейерверки). Настоящие – с разбором полетов, обращением к чувствам и поднятием настоящих проблем (его же этому учили, в конце концов). И вот представьте себе. Люди годами старались задвигать свои чувства. Работали по принципу «жить захочешь – еще не так раскорячишься». Терпели этих уродов из соседнего отдела. А тут пришел добрый дядя (тетя) – и разрешил(а) про это (!) разговаривать. Что будет дальше, как вы думаете?
Ошибка нерезидента
У человека, работающего в организации, существует две группы потребностей.
- Первая – социальные: быть членом группы, занимать позицию в иерархии, получать поддержку и уважение (сюда же мы отнесли и эмоциональные потребности).
- Вторая – профессиональные: заниматься интересным делом, решать в нем все более сложные задачи и добиваться все более высоких результатов и вознаграждения. Если у людей не удовлетворяются обе эти группы потребностей, работа компании рано или поздно застопорится.
Первым препятствием в работе часто будут потребности социальные. Ну не умеют наши люди договариваться и ладить друг с другом. Не притерлись – не чувствуют себя по-настоящему вместе – какая уж тут «эффективная совместная работа»? А чтобы притереться, нужно пережить конкуренцию и кризис. То есть, начать говорить о чувствах и выводить на поверхность все то, что люди так долго удерживали, работая вместе.
Здесь есть одно «но». Как мы помним, участники психологических групп приходят в них по своей воле, платят свои деньги и заранее хотят научиться выстраивать отношения между собой. В таких группах прохождение кризиса – этап, на который они подписываются в самом начале обучения. Люди, пришедшие в компанию, ни под что подобное не подписывались. А то, что обычно начинается во время разговора о чувствах – это неприятно, страшно и стыдно. Выдержать такое под силу не каждому.
Поэтому один вариант развития событий – это быстрая потеря довольно большого числа сотрудников и весьма дурная слава о компании на рынке труда. Самое нежное, что я слышал – это «шеф свихнулся на почве третьесортных тренингов личностного роста, и заставляет своих сотрудников делать то же самое». Правда, далеко не всякая компания будет рассыпаться. Некоторые поймут, что это им помогает. И люди с энтузиазмом ухватятся за предоставленную возможность. Если собственник также увлечется этой идеей, мы получим прямо противоположный вариант развития событий. Через некоторое время собственник на пару с психологом могут обнаружить, что занимаются они исключительно тем, что удовлетворяют текущие эмоциональные потребности персонала. Во внимании, поддержке, личностном росте и т.п. Потому что потребность группы сейчас такая, и только в ней есть энергия и интерес.
Всему этому есть оправдание. Если отношения мешают работе, то по идее, стоит с ними разобраться и удовлетворить социальные потребности сотрудников. Иначе, как у них должны освободиться силы и желания на то, чтобы заняться, наконец, профессиональными вопросами? Увы. Большинство людей ходят на работу, чтобы получать деньги. Работу (и часто профессию) они выбирают случайно – по принципу «где больше платят». Профессиональный рост их бы заинтересовал… Но совершенно неясно, в какой сфере это произойдет и когда. Поэтому вторая группа потребностей у большинства сотрудников обычной компании, как правило, проявиться не может – ведь они находятся не на своем месте. Именно по этой причине большинство из них предпочитает сосредоточиться на удовлетворении лишь своих социальных потребностей: кто с кем дружит, кто кого круче, и у кого лучше селфи из отпуска. И такие «разборки» могут происходить до бесконечности.
Не забудьте надеть парашюты
Осознав все это, многие психологи кардинально меняют тактику и переходят в противоположный лагерь. Дескать, я работаю исключительно на интересы собственника. Отсюда и берутся многие «тренинговые учения» об «эксплуатации человека человеком» (в чем как-то были замечены специалисты по НЛП). Но и здесь иллюзии длятся недолго. Представьте себе: консультант-психолог стоит целиком на стороне владельца в его войне с персоналом. Из-за этого он вынужден игнорировать тот факт, что существующий бардак, изобилие случайных людей и отсутствие мотивации появились при непосредственном участии (или попустительстве) этого владельца. И злость владельца на сотрудников здесь как минимум недостаточно правомерна.
Если владельца поддерживать в этом гневе и проистекающих из него поступках – это лишь усиливает те причины, которые к бардаку и привели. И ввергает компанию в еще больший хаос, чем был до этого. Если владельца не поддерживать – возвращаешься в лагерь сотрудников, которые работать не хотят, а хотят повышения зарплаты, приятных поглаживаний и т.п. (этим, кстати, часто грешат HR-менеджеры). Поэтому действительно профессиональный психолог в эти две позиции не пойдет. Скорее, он попытается занять позицию посредника. Надо бы собственнику со своими людьми для начала договориться. О главном: целях, стратегии и наведении порядка в процессах. Куда компания пойдет, и кто пойдет вместе с нею. После чего начинает проводить стратегические сессии.
С одной стороны, стратегическая сессия намного лучше, чем всевозможные тренинги для сотрудников. Не нужно выбирать, на чьей вы стороне: сейчас перед вами сидят они обе, каждая со своими интересами и потребностями. Можно, наконец, договориться о главном и начать проект изменений. Но с другой стороны… Вне зависимости от того, злится ли шеф на сотрудников или наоборот, пытается их поддерживать и договариваться, происходящее на сессии постепенно начинает напоминать тот же тренинг командообразования. Только на этот раз «эмоциональные разборки» происходят не только между сотрудниками, но еще и между сотрудниками и шефом. Точно также они затягиваются до бесконечности. И точно также не доходят до момента проявления профессиональных интересов и реальной работы над изменениями.
Как малый бизнес никогда не станет большим
Консультантов (психологов, коучей) зовут обычно тогда, когда пирог, «выпекаемый» бизнесом, перестает расти. Внешний специалист может помочь убрать помехи и найти новые ресурсы для роста. Для этого нужно всего ничего – чтобы люди, работающие в компании, хотели улучшить свою работу. То есть, у них должны быть ярко выражены те самые профессиональные потребности, за которыми мы до сих пор безуспешно гонялись. Но если от сотрудников в этот момент требуется интерес к своей работе, то от владельца нужно уже совсем другое. Многие попадаются в ловушку, думая, что раз у него много интереса к товару, услуге, рынку, продажам, то вся проблема лишь в персонале, у которого такого интереса нет или мало. Но именно в этот момент от собственника требуется нечто гораздо большее. Интерес к совершенно другому уровню задач. Не к продажам и прибыли. А к наладке/ отстройке/ перепроектированию той системы, которая прибыль приносит.
Подобный интерес на этой стадии встречается у очень малого числа владельцев. Добавляем сюда отсутствие профессиональных потребностей у многих сотрудников. И видим, что в такой компании обе стороны не хотят никуда расти и просто воюют каждая за свой кусок пирога. Сотрудники, понимая, что больше уже не получат, хотят минимизировать свои усилия и присутствие на работе. Собственники, желая выжать еще чуть-чуть, хотят нагрузить их «работой по развитию», чтобы не заниматься ею самим. Но когда дело доходит до прямого разговора, вдруг оказывается, что обе стороны просто хотят больше денег.
Если придет классический бизнес-консультант и «подставится» – то работу «по наладке бизнеса» обе стороны попытаются взвалить на него. Если придет психолог, его сначала будут разрывать на два лагеря, а если не смогут – попытаются использовать как группового психотерапевта. Но никто не будет стоять на страже интересов бизнеса. Более того, в процессе борьбы за «свой кусок пирога» обе стороны будут незаметно отщипывать от самого важного «куска» – того, который должен был достаться самому бизнесу, как третьей стороне спора. И это не только про деньги – это и про время, внимание, заинтересованность, наработку компетентности, усилия, пробы и ошибки и многое другое.
В этом месте вред, приносимый в компанию психологом (как, впрочем, и бизнес-консультантом) может достичь своего максимума. Чтобы это произошло, достаточно и дальше поддерживать процесс (если вы психолог – то процесс «наладки отношений», если бизнес-консультант – процесс «описания/внедрения»), получать свои деньги и продолжать ходить в компанию как на работу. Если же он не хочет этого делать, то единственное, на что здесь можно пойти, – это остановить процесс и спросить противоборствующие стороны: «Господа, а кто здесь в вашем споре труда и капитала будет отстаивать интересы третьей стороны – вашего бизнеса, вашей организации?».
Внешнему человеку на эту позицию становиться нельзя. Здесь должен находиться лишь тот, у которого есть реальная власть и достаточно компетенций. Поэтому данную фигуру придется искать. Менять состав собственников, нанимать ментора/топ-менеджера с опционом и «парашютом» – или продавать этот бизнес тому, кому будет интересно с ним возиться. Если этот человек не найдется в обозримый период времени, то бизнес обречен. И здесь мы попадаем в патовую ситуацию. Продолжать процесс означает неумолимо приближать конец бизнеса, потому что ни у кого нет желания им заниматься. Остановить процесс также означает приблизить его конец – ведь заинтересованное лицо, да еще и облаченное властью, по мановению руки не возникнет.
В обоих случаях, после того как бизнес рухнет, значительная часть людей тут же возложит вину на психолога. И тем самым закрепит основной тезис этой статьи – что психологи очень опасны для бизнеса. Впрочем, если на этом месте окажутся другие консультанты, понятное дело, виноватыми будут они.
Что делать?
Поскольку на первый главный русский вопрос мы уже ответили, нам остается ответить на второй. Что же со всем этим делать? Можно ли как-то заранее предупредить подобное развитие событий и не зайти в этот тупик?
Можно. Но все необходимые действия нужно будет сделать заранее, до того, как вы начнете работать с компанией. В предварительной диагностике нужно уделить особое внимание тому, есть ли в компании человек, отстаивающий интересы самой организации? Достаточно ли у него профессионального интереса к тому, чтобы копаться в нюансах архитектуры бизнеса, разрабатывать систему сдержек и противовесов, рисковать и учиться на собственном опыте? Хватит ли у него власти и воли, чтобы за эти интересы бороться? Если все ответы – «да», проект начинать можно. Лишь тогда те «неприятности», которые вы принесете бизнесу, как внешний консультант, пойдут ему на пользу.
А вот если ответ отрицательный, такого человека в компании нет, и сам собственник проблемами своего бизнеса не интересуется, то наибольшую пользу психолог может принести, проводя простую личную терапию этому владельцу. Бизнес в этом случае трогать нельзя – рискуете стать ответом на первый главный русский вопрос.
Стоило пару дней не появляться и нате здрасьте...)))
К. Зубареву - респект! Порой зачитываюсь Вашими комментариями в темах.
Спокойно, рассудительно, с долей юмора, и никто не может вывести Вас из себя - так могут только финансисты!)
А Е.Власова опять ушла?) Теперь и не спросишь, чего же она от К.Зубарева добивалась-то?)) Всяко она это неспроста затеяла. Интересно бы узнать ее ''итого''.
Написал язвительный ответ, но позже стер... Модератору просьба потетерь данное сообщение ибо не знаю как...
Все - по жизни. Прямо списано с нашего практического опыта и в Казахстане и в России.
Именно поэтому мы пока не определимся с заказчиком-руководителем по поводу целей проекта по трансформации производственной системы и его ЛИЧНОГО участия в этом - за работу не беремся. Потому как правильно сказал автор - крайним будешь.
Ну а потом начинаем не с бизнес-процессов, а с персоналом. И не "прыгаем по деревьям и не пускаем фейерверки", а создаем межфункциональные change-команды. Ничто так не сплачивает, как совместный проект. Да еще когда он приносит конкретный результат, улучшающий твои же условия (и результат) труда
Саша, спасибо за статью. Народ, обратите внимание, как статья про психологов вызвала "психологические разборки" в дискуссии? Вспомните - дискуссия нужна не для выяснения отношений, а для обмена опытом. А уж принимать его , или не - дело каждого. Удачи всем!