Максим Цыпляев: «Радуюсь, если не надо решать сложные интересные задачи»

Не живите в плену предрассудков – IT-персонал вовсе не люди с другой планеты, их мозг не имеет отличного строения, они не требуют особого подхода и неповторимых условий работы, – уверен CEO SlickJump Максим Цыпляев. Главное – загруженность на 100% и возможность вписать свое имя в историю компании и рынка! Тогда лишние сотрудники у вас не задержатся.

Как находить эффективных спецов с горящими глазами, для которых не важны уютный офис и вкусный кофе, Максим Цыпляев рассказал в эксклюзивном интервью для Executive.ru.


Максим Цыпляев окончил Московский физико-технический институт, имеет степень магистра физики и прикладной математики. В 2000 году в качестве основателя и президента создал компанию Acronis, сделав ее многомиллионной международной корпорацией и мировым лидером в области решений по управлению хранением и восстановлением данных. После успешной работы с Acronis, Максим Цыпляев возглавил компанию Parallels, которая под его руководством вышла на рынок и достигла размеров многомилионной корпорации, став мировым лидером в области виртуализации для компьютеров Mac с продуктами Parallels Desktop и Parallels Server for Mac. Acronis и Parallels являются одними из немногих российских компаний-разработчиков собственных программных продуктов наряду с Abbyy и Kaspersky Lab, которые добились успеха на международном рынке.

Накопленный опыт позволил Максиму основать компанию Comindware, которая активно развивается на американском и европейском рынках с офисами в Бостоне, Мюнхене и Москве. В марте 2014 года запустил новое приложение SlickJump, открывающее новые возможности в интернет-навигации и поиске информации в сети.


Executive.ru: У вас наверняка особенные принципы построения команды...

Максим Цыпляев: Когда ты что-то только начинаешь делать – у тебя есть идея и несколько набросков, а также набор ключевых функций – инжиниринг, требования к продукту, маркетинг и другие. И для реализации каждой из них у тебя уже на старте должен быть проверенный человек.

Невозможно нанять человека «с улицы» и быть в нем полностью уверенным, исходя только из его предыдущего опыта. Это применимо, когда речь идет о простой физической работе – понятно, что если на прошлой работе человек разгружал два вагона в день, то и на новой будет работать не хуже. Все и четко и ясно. В сфере IT сделать прогноз об эффективности нанятого человека довольно сложно, и здесь процент ошибки довольно высок. Так что важно лично знать ключевых людей, отвечающих за главные бизнес-функции на старте, знать их слабые и сильные стороны, доверять им на сто процентов. После того, как на ключевые позиции расставлены люди, начинаешь смотреть, какие функции еще следует закрыть. Так что все свои проекты я начинал, имея на ключевых позициях профессионалов, которых я знаю лично. Тогда в работе будет минимум сюрпризов.

После этого этапа можно расширять штат и нанимать людей на рынке. Но начинать с этого компанию, я думаю, не стоит. По крайней мере, успешных примеров здесь не так много.

Executive.ru: Эти ключевые топы каждый раз переходят с вами к работе над новым проектом?

М.Ц.: Если топ занимается инжинирингом в одной компании, то просить его поработать с инжинирингом еще немного в другой я никогда не буду. Это просто не сработает. Так что, «скелет» во всех моих компаниях устоявшийся, но со всеми этими людьми у меня есть опыт успешной работы. И важно, что все они не просто хорошие специалисты, а смогли возглавить определенную функцию и масштабировать ее. Так что менеджерские задатки тоже нужны. Начинать дело с просто крепким профессионалом я бы не стал.

Executive.ru: Какую бизнес-функцию выполняете вы, учитывая, что у вас несколько компаний?

М.Ц.: Сейчас у меня три компании разной степени молодости. У одних есть продукт, который уже продается, а у других продукт только готовится к запуску. И везде работают разные люди. При этом я сам не закрываю никакой конкретной функциональной области, а, всем помогаю, организовываю и координирую.

Executive.ru: Как нанимаете людей? Кого нанимаете только лично?

М.Ц.: Я лично нанимаю только людей, которые закрывают определенную область деятельности компании. При этом я предпочитаю нанимать сначала именно руководителя. Для меня важно, что если человек, возглавив, к примеру, функцию product management, растил ее дальше. А кого брать себе команду – он будет решать сам. Сделать наоборот – нанять сотрудников, а потом привести их к начальнику со словами «На, рули», – плохая идея.

Executive.ru: IT-специалисты действительно по-особому мыслят, работают, их надо как-то нестандартно мотивировать?

М.Ц.: Все люди разные. И к каждому нужен свой подход. Доходит до того, что с одним человеком нужно говорить в одном тоне и одними словами, а с другим – по-другому. И IT-сотрудники, как и все люди, тоже имеют свои привычки и особенности. Хотя, конечно, они далеки от образа сумасшедшего программиста.

Executive.ru: Что важно учитывать при работе с такими людьми?

М.Ц.: В России не так много глобальных компаний, которые предлагают свои собственные тиражируемые продукты и сервисы. Весь продуктовый IT-бизнес в нашей стране, это, как правило, калька с каких-то западных идей, адаптированных под отечественный рынок. Принципиального нового, того, что могло быть успешным и востребованным на западных рынках, в России создается мало. Такие компании можно пересчитать по пальцам одной руки, и их опыт создания оригинальных продуктов для нашей страны уникален. Это заметные истории успеха, и причастность к ним воодушевляет людей. Это один из главных мотивирующих факторов.

Что касается материальной мотивации, то она, конечно, важна. Денег хотят все, и за бутерброд никто работать не будет. Другое вопрос в том, чтобы у человека горели глаза, ему хотелось создать что-то новое, заметное, способное изменить мир. Именно таких людей я и ищу. А неамбициозных, для которых определяющими факторами являются исключительно размеренный образ жизни, «красивость» офиса, качество кофе и наличие «печенек», стараюсь не нанимать.

Executive.ru: Может, тогда проще вырастить идеального сотрудника самому?

М.Ц.: У меня нет потребности в тысячах программистов, чтобы заниматься их выращиванием. В большинстве своем у меня работают молодые люди – средний возраст сотрудников точно не больше тридцати лет, но при этом они достаточно профессиональны. Займусь обучением, я, наверное, только тогда, когда мне понадобится много классных специалистов, и я не смогу найти такое количество на рынке. Сейчас такой потребности нет.

Кроме того, компании быстро развиваются, и у людей есть возможность расти вместе с ними. Мы также помогаем хорошим перспективным сотрудникам, если у них нет достаточного опыта, и мы видим, что человек того стоит.

Executive.ru: Переманиваете спецов у конкурентов?

М.Ц.: Нет, как правило, находим людей иначе. Или знаешь человека сам, или кто-то посоветовал… А нанимать с помощью хедхантеров инженеров или менеджеров я не пробовал, вполне справляюсь своими силами. Для меня важен профессионализм человека, и полагаться здесь на чужое мнение я не буду.

Executive.ru: Ваши компании работают в Европе и США. В чем особенности организации бизнеса?

М.Ц.: Разработка и ряд сервисных функций – support, веб-команда, маркетинг – находятся в России. А бизнес-функции вынесены за пределы страны. В Германии свой sales и marketing, в США – свой и так далее.

Executive.ru: Не консультируетесь с иностранцами?

М.Ц.: У меня нет необходимости привозить сюда иностранного менеджера, чтобы он рассказывал, что и как делать. Нужно четко понимать, что ряд функций, например, продажи, очень сильно локальны и зависят от специфики той или иной страны. То, что успешно работает в Америке, вряд ли сработает в Германии. Везде разные клиенты, рынки, традиции… Поэтому в Америке у меня продажами занимаются американцы, в Германии – немцы, а в России – русские. На практике это работает лучше всего.

Executive.ru: Всего несколько российских компаний вышли на мировой уровень. Почему так мало? У нас все плохо или мы растем, но медленно, и лучшее впереди?

М.Ц.: Такое состояние дел в той или иной степени характерно для всех стран. Ведь глобальных компаний не так много. И в Штатах, и в Германии, и в России на мировой рынок покушаются единицы. Если у компаний оборот меньше 100$ млн., то в США она сидит внутри страны и не думает о выходе на международный уровень. Хотя, конечно, компаний, вышедших за пределы страны, на Западе и в США больше, чем у нас. Но ведь немцу продавать в Америке, а уж тем более англичанину, гораздо проще, чем русскому. И здесь следует учитывать разницу в менталитете. У каждой страны своя культура, традиции ведения бизнеса, и многие компании в силу этого остаются в периметре.

Еще один важный аспект – на Западе культура бизнеса выращивалась на протяжении многих лет, у нас она пока молода.

Так что если бизнес выходит на международный рынок – нужно собирать команду из иностранцев и строить ее по правилам их страны.

Executive.ru: И как это сделать? Команда ведь далеко, в другой стране, а вы здесь…

М.Ц.: Я очень много летаю. При таком раскладе дел однозначно необходимо личное участие. Ключевой менеджмент собирается и здесь, и там, а я летаю регулярно. Раз в месяц бываю в Штатах, в Германии, общаюсь, решаю вопросы. Если у тебя бизнес, то ты должен быть дирижером, и удаленно исполнить эту роль вряд ли получится.

Executive.ru: Почему у одних получается создать успешную команду, а от других руководителей люди разбегаются?

М.Ц.: У всех, конечно, свои секреты. Мне важно, чтобы у людей была мотивация получить результат, создать глобальную вещь и гордиться своей работой. Интересно быть частью истории, когда компания из трех человек вырастает до игрока международного масштаба. И чем раньше ты попал в эту компанию, тем лучше. Но, опять же, не все сотрудники этим проникаются.

С другой стороны, людей мотивирует связь результата и материального поощрения. То есть будет результат, то они и в финансовом плане будут довольны. Все ключевые люди заинтересованы в том, чтобы достичь поставленных целей, и тогда они получат деньги, не сравнимые с зарплатой. И важно, чтобы они верили в идею, тогда «печеньки» уходят на второй план. Понятно, что когда у тебя работает большое количество людей, например, пять тысяч человек, то их невозможно замотивировать таким методом. Вот тогда подключаются «печеньки», правда, и качество работы людей падает. Но здесь речь о больших успешных компаниях, а у них и цели другие. Им не нужно заявить о себе на рынке, интенсивно расти…

Executive.ru: Значит, выгодно иметь небольшую компанию с точки зрения эффективной мотивации сотрудников?

М.Ц.: Все должно происходить естественным образом. Никаких искусственных расширений и сокращений численности персонала. Команда из десяти человек работает более эффективно, чем команда из ста человек, а она, в свою очередь, имеет больший КПД, чем команда из тысячи сотрудников. Но любая компания растет, и ее потребности меняются. Людей становится больше, и это идет в ущерб эффективности, но по-другому расти просто нельзя! При этом все равно важно, чтобы лишних людей не было. У сотрудника должна быть стопроцентная нагрузка, а может даже и больше.

Executive.ru: Лишние люди появляются?

М.Ц.: Да. От них приходится избавляться.

Executive.ru: Какие задачи в контексте команды и мотивации вы решаете сейчас?

М.Ц.: Сложный вопрос. Все хотят, чтобы я рассказал какую-нибудь интересную «фишечку», а ведь, как правило, приходится решать обычные, повседневные и совсем не интересные задачи. Попробую осветить этот вопрос с другой стороны. Я очень рад, когда мне не приходится решать интересные, сложные и необычные задачи. Если такая необходимость возникает, значит, до нее я что-то сделал неправильно. В результате резко надо что-то менять и решать возникшую проблему. Так что периодически возникающие «интересные» задачи, как правило, являются следствием допущенных ранее ошибок.

Могу привести такой пример. Компании, которыми я занимался раньше – Acronis, Parallels, - предлагали тиражируемый продукт, который можно было запечатать в коробку и продать. В моей новой компании Comindware мы предлагаем не продукт в упаковке, а программные решения. И здесь интересной задачей, в том числе, и в контексте работы с персоналом, стало настроить процессы маркетинга и продаж платформы, на которой уже строятся решения для клиентов.

Так, в американском офисе у меня работал general manager, который был абсолютным профи в продажах. Но вот продать не коробку, а решение, он не мог! Он просто не понимал разницы и не умел продавать по-другому. И объяснить ему я не мог. Он слушал, соглашался, но все равно делал по-своему. В один момент я понял, что объяснить человеку, который всю жизнь занимался одной конкретной вещью и думал, что именно так и устроен весь мир, то, что мир гораздо шире, невозможно, и мне нужно строить все заново. Пришлось искать человека, понимающего, как продавать не коробочные продукты, а программные решения. Вот такая нестандартная задача.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
CIO, Москва

''Пришлось искать человека, понимающего, как продавать не коробочные продукты, а программные решения. Вот такая нестандартная задача.''

Продавать коробку и решение большой разницы нет.
Процесс производства коробок и решений разный и только.

Касательно рынка России - решения сложнее продавать из-за того, что безграмотный люд, занимающий должности ''по наследству'', не может их пощупать, чтобы быть на 100% уверенным, что его не кинут... :)
Плюс правовое поле. Если всё-таки кинут, то никто ничего не возместит или около того... :)

Генеральный директор, Новосибирск

Безусловно, интересно узнать мысли менеджера такого высокого уровня.
Но, не понравился краткий ответ на вопрос: ''Лишние люди появляются?'' - ''Да. От них приходится избавляться.''
Просьба к автору всё-таки рассказать каким образом происходит это ''избавление''.
PS лично моё мнение, что сказано достаточно грубо. Не верю, что автор относится к сотрудникам, как к ''болтикам в механизме'', но данный ответ подталкивает именно на такие мысли.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Фраза - ''Да. От них приходится избавляться.'', на мой взгляд, означает, что автор, как руководитель, осознаёт(!) свои ошибки, но умеет их решать как менеджер.

Системный администратор, Москва

Не расстраивайтесь Сергей, не так много компаний, куда люди, как домой идут, и где им (дело даже не в мотивациях и ''бабульках'') комфортно. Причём в прямом смысле этого слова, когда отдел - как семья, а департамент как дом в котором ты живёшь. В основном - ты пашешь - получаешь, не можешь или не хочешь, короче не пашешь - прощай. Только в чиновниках можно не работать, больничные брать по 2 недели в месяц и ни кто тебя не уволит :)))

Генеральный директор, Новосибирск
Павел Кузовников пишет: на мой взгляд, означает, что автор, как руководитель, осознаёт(!) свои ошибки, но умеет их решать как менеджер.
Павел, возможно это так. Но автор как раз достаточно подробно описывает в статье, что к подбору сотрудников он относится очень серьёзно.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Голубицкий пишет: Но, не понравился краткий ответ на вопрос: ''Лишние люди появляются?'' - ''Да. От них приходится избавляться.''
Не знаю как это делает автор. Но лично я делаю это просто. Если появляется ''лишний'', то вызываю его и говорю: Ты лишний, нам не по пути. Зачем тут какие то особые подходы? Чем прямее, тем лучше и, в итоге, безболезненнее для всех.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Интервью понравилось. Хороший материал.

Менеджер интернет-проекта, Москва
Оля, ты супер! Классный спикер и отличное интервью, спасибо!
Я очень рад, когда мне не приходится решать интересные, сложные и необычные задачи. Если такая необходимость возникает, значит, до нее я что-то сделал неправильно. В результате резко надо что-то менять и решать возникшую проблему. Так что периодически возникающие «интересные» задачи, как правило, являются следствием допущенных ранее ошибок
Это, конечно, бестселлер. Жаль, что не все так считают. :)
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Кроме скрытой рекламы и самопиара в статье нет ничего вообще.

Директор по производству, Украина
>>> Кроме скрытой рекламы и самопиара в статье нет ничего вообще ''Индивид имеет право на своё мнение''. Но, всегда ли его надо обнародовать. Мемуары и интервью людей, которые смогли добиться выдающихся результатов - интересны! В этих источниках всегда находятся поводы ''о чем подумать'' и примеры ''как сделать''. Спасибо Е-хе-команде за такие интервью. >>> не понравился краткий ответ на вопрос: ''Лишние люди появляются? ''Лишние люди'' появляются в результате неизбежных ошибок - или подбора персонала или организации работы персонала. Но, вряд ли кому нравится, с полоборота и обстоятельно, рассказывать о своих ошибках. Поэтому, надо ли проявлять напористость типа ''пионер разбивает кувалдой орех с криком хочу всё знать'' (о допущенных ошибках и их исправлении). :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini  1  %d0%9d%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b0%d0%b9 %d0%9f%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%b2 %d1%84%d0%be%d1%80%d1%83%d0%bc %d0%b2 %d1%81%d0%be%d1%87%d0%b8 1
"АЛИМУЖИК"
Николай Перов
Портал этого делать не будет.Это делают конкретные люди, имеющие необходимые компетенции.Стандарт...
Все дискуссии
Цифры и факты
Астронавты МКС не повреждали

Факт дня: Командир МКС Эндрю Фойстел заявил, что астронавты NASA не имеют отношения к повреждению корабля.

Сбербанк проводит учения

Факт дня: Сбербанк опроверг информацию о захвате заложников.

Дальний Восток: еще одна нацпрограмма

Факт дня: Путин поручит правительству создать национальную программу развития Дальнего Востока.

«Роснефть» построит газовые заправки

Тренд дня: «Роснефть» и Beijing Gas планируют строить в России газовые автозаправки.