Лояльный начальник и уличный лидер – что общего?

Одним из ключевых пунктов современной корпоративной культуры является так называемая «лояльность» – проще говоря, «верность, преданность».

Странным является не то, что нужно изображать преданность и командную игру в офисном мире, где каждый сам за себя. В конце концов, даже к «корпоративам» клерк может привыкнуть – и даже научиться изображать улыбку (пусть несколько натужную).

Странно то, что по умолчанию преданность должна проявляться только в одну сторону – от подчиненных к начальству. При этом, как показывает реальность, начальник не отягощает себя какими-либо моральными обязательствами в отношении подчиненных, что только прибавляет негатива.

Например, когда сотрудник за полгода вперед планировал отпуск, договорился с друзьями, купил билеты, и начальник был согласен, но в самый последний момент он вдруг вызвал подчиненного и потребовал перенести отпуск. Мало того – упирая при этом на то, что так нужно «для компании». Если же подчиненный случайно станет причиной конфликта между начальником и другим начальником (даже не высшего уровня), начальник без зазрения совести тут же от своего сотрудника откажется.

Подчиненные молчат, но глубоко убеждены в несправедливости и возмутительной лицемерности такого подхода, на что другие советуют не обращать внимание. Несправедливость считается неотъемлемой чертой мира и офисного мира в частности. Но так ли это?

В мировой практике существует прямо противоположный подход, который распространен только среди народов юга. В частности, у итальянцев.

Знакомство с итальянской корпоративной культурой дает понимание феномена мафии. Становится понятно, что было бы странно, если у народа с такой ментальностью мафии бы не было.

Итальянский менталитет подразумевает клановость. Человек оценивается не по своим рабочим способностям и качествам, а по той самой преданности. И за счет этого качества он автоматически продвигается с годами по служебной лестнице. И может даже стать довольно высоким начальником (не являясь по натуре лидером). Поэтому у данного подхода есть свои недостатки.

Но мы говорим о другом. Итальянская культура подразумевает, что и начальник должен быть предан своим подчиненным. В конфликте с кем-то он должен отстаивать своих сотрудников, даже в ущерб себе. Это логичная и понятная модель отношений сюзерена и его вассалов. Сюзерен требует подчинения и преданности, но и он должен в любой момент рискнуть всем, что имеет ради своих рыцарей.

Интересно, что эта же модель существует и в «дворовой» субкультуре. Уличный лидер, собрав компанию младших по возрасту, требует от них послушания, но и он просто обязан в случае конфликта вступиться за них, даже если ему противостоит более сильный противник.

Кстати, в последнем случае можно отметить, что реальность не всегда совпадает с неписаными нормами поведения, но уже наличие таких требований говорит о многом.

В двух словах – начальник должен быть лоялен своим подчиненным. И тогда они действительно ощущают его лидером, и начинают считать себя настоящей командой. Сотрудники чувствуют себя под защитой, они видят, что нужны, что о них заботятся, что их считают личностями.

Почему такой подход существует только у южных народов и в уличной субкультуре? Дело в том, что представители северных народов по своей натуре являются индивидуалистами, одиночками. Психологическая дистанция у представителей северных народов большая. У северных народов развита так называемая «охлофобия» – в парке они ищут полностью свободную скамейку, берег реки устраивает их только тогда, когда там никого больше нет.

Представители южных народов инстинктивно тяготеют к сплоченности, стайности. Их психологическая дистанция минимальна. Каждый может вспомнить фото китайского или японского бассейна. И дело тут не только в малой территории. Такая корпоративная культура порождена менталитетом народа, который порожден в свою очередь его психофизиологией. Уличная же субкультура тоже является более инстинктивной, естественной – тем более что ее представители это по большей части подростки, которые еще во многом руководствуются гормонами и инстинктами, а не сознанием.

Но и сознательный североевропейский или российский управленец может использовать эту модель. Образовав по-настоящему преданную команду, он может свернуть горы. Он может создать «работу мечты», куда будут стремиться устроиться многие, так как практически каждый офисный работник жалуется на несправедливость отношений в своей компании. Но тут, конечно, следует понимать, что и сотрудники должны быть такими же по характеру людьми – ценить и понимать его стремления.

Как найти или выявить таких сотрудников – тема другого разговора. Лучше не делегировать поиск таких сотрудников кадровику – по крайней мере, обычному современному кадровику, который сам может не понимать, что нужно начальнику. Важно помнить, что ощущение несправедливости у сотрудника зачастую начинается именно с общения в отделе кадров. Если управленец решил построить команду по новому для него и окружающих типу, тогда нужно делать по-новому все, включая набор команды.

Самому искать близких по духу людей, которым действительно важно хорошее к себе отношение, и которые могут его оценить в полной мере.

Главное, что управленец должен понимать: если хочешь чего-то от других (в том числе лояльности) – начни с себя.