Сдельная оплата: обратная сторона

Уверен, что для большинства российских предпринимателей вопрос «сделка или не сделка» не стоит. Конечно, сделка! В обществе, где правят деньги, по-другому и быть не может. Деньги – самый сильный стимул. И если создать прямую зависимость: результат – деньги, то вы получите самую эффективную модель предприятия.

И действительно, сдельная оплата труда имеет сплошные плюсы для предприятия:

  • Во-первых, каждый работник понимает, что чем больше он работает, тем выше его заработная плата. Поэтому если ему нужны деньги, а, как известно, денег много не бывает, он будет буквально «умирать» у станка только для того, чтобы получить как можно больше этого вожделенного материального благополучия. И природная человеческая алчность, подогреваемая или даже можно сказать разжигаемая СМИ, как никогда подталкивает работника выкладываться, что называется, «по полной».
  • Во-вторых, сделка позволяет работодателю полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных работников. Если работник ничего не делает, то он ничего и не зарабатывает. Ему не нужно платить за работу, которую он не совершал. И доля заработной платы в себестоимости единицы продукции всегда постоянна. Риск оплачивать безделье работников сведен к нулю – работодатель платит только за те действия работника, которые привели к нужному результату.
  • В-третьих, сделка, как правило, сопровождается полной материальной ответственностью работника за результаты своего труда. Другими словами, все риски по возможному браку продукции несет работник. Он через систему штрафов полностью компенсирует работодателю все понесенные последним убытки от нерадивости работника. И это справедливо, хотя и не всегда законно.
  • В-четвертых, полная материальная ответственность работника заставляет его рациональнее относиться к исходному сырью и материалам, следить за расходом материалов и попадать в установленные нормы технологических отходов. Работодатель, в свою очередь, может, и, как правило, этим пользуется, сэкономить на качестве материала. Делать «из дерьма конфетку» – это главная обязанность работника на сделке.
  • В-пятых, работник бережнее относится к вверенному в его распоряжение инструменту и оборудованию, так как от их состояния зависит тот максимальный объем работ, который работник может из них «выжать». Часто работник вынужден за свой счет делать или покупать различные приспособления и инструменты для повышения своей производительности. Для работодателя это еще одна статья экономии расходов.
  • В-шестых, так как сам работник заинтересован в как можно большем объеме работ, то сделка позволяет работодателю снизить издержки на содержание контролирующих работника структур. И правда, зачем заставлять работника делать больше и постоянно контролировать его, чтобы он не отлынивал от работы, если он и сам рвется «в бой» – только успевай «подкидывать» ему работу. К тому же сделка ведет к созданию на предприятии внутренней сверхконкурентной среды среди работников за наиболее выгодную работу, что еще больше подстегивает их делать как можно быстрее, больше и лучше и создает дополнительные рычаги работодателю для управления, или, правильнее сказать, манипулирования работниками. А что еще нужно работодателю?
  • В-седьмых, сделка почти не подразумевает затрат со стороны работодателя на обучение и повышение квалификации работников. За квалифицированный труд платят больше, а так как работники стремятся к большему заработку, то они сами заинтересованы в повышении своей квалификации. Обучение, как правило, происходит путем наблюдения за старшими товарищами и набивания собственных «шишек», так как учить себе конкурентов никто не будет. Здесь, как при естественном отборе, выживают сильнейшие, а это ведет к повышению общей эффективности предприятия.

И, наконец, работники, которые ходят на работу исключительно за деньгами, рассматривают ее как неизбежность, бесполезно потраченное время, обязательную плату за последующие удовольствия. Рабочее время не ассоциируется с полноценной жизнью, поэтому и их требования к окружающей действительности в этот период минимальны. Им не нужно создавать дополнительные комфортные условия для работы. Можно обойтись минимально необходимым набором обязательных удобств. Их мало интересует «рабочая» атмосфера в коллективе, так как каждый сам за себя. Да и свое рабочее место каждый обустраивает самостоятельно – тут не до эргономичности, главное, чтобы оно позволяло давать максимальный объем. При минимуме затрат – максимальный результат.

Сплошные плюсы, как для работодателя, так и для работника. Но, перечисляя плюсы, нельзя не отметить и минусы. При сделке он один – ее не всегда можно применить.

Итак, подведем итог. Сделка – это:

- сильная мотивация, а, следовательно, и высокая производительность;
- высокое качество выпускаемой продукции без дополнительных затрат на его поддержание;
- сведение к нулю рисков увеличения себестоимости продукции из-за лени и нерадивости отдельных работников;
- сокращение издержек на контроль над производительностью и расходом материалов; отсутствие затрат на обучение и создание комфортной среды для работников.

Так считает большинство российских предпринимателей. Но…

Все вышеперечисленное – это миф, не имеющий ничего общего с реальностью! Если вы работали на реальных действующих предприятиях с их проблемами, достижениями, успехами и неудачами, то должны были заметить, что все приведенные выше аргументы работают с точностью до наоборот.

Сразу оговорюсь, что сдельная оплата труда может быть оправдана при одновременном соблюдении следующих условий: работа низкоквалифицированная, количество операций ограничено, работа временная или работодателя не волнует высокая текучесть кадров. Если все три условия сошлись на вашем предприятии, то можете использовать сделку. Но даже в этом случае это не будет самым эффективным решением.

Единственное, что оправдывает руководителей, радеющих за сдельную оплату труда, это их неумение или нежелание использовать более сильные, но вместе с тем и более хлопотные и сложные методы мотивации своих работников.

Но обо всем по порядку.

Все мы мечтаем хорошо жить, все мы стремимся к материальному благополучию, а для этого, как известно, нужны деньги. Много денег. Как тут не удержаться и не стать алчным, корыстолюбивым, меркантильным в хорошем смысле этих слов. Это очень сильная мотивация. Именно это и нужно любому руководителю от своих работников.

Но материальная мотивация всегда имеет предел. Конечно, со временем этот «потолок» для каждого благополучного работника растет, а для неблагополучного – падает, но он всегда есть. Более того, часто после того, как доходы работника достигли предела его стоимости, материальное благополучие имеет обратный эффект: работник с возросшими потребностями хочет за тот же труд получать больше доходов, чем раньше. И не получив желаемого, он остается неудовлетворенным. «Сколько волка не корми, он все равно в лес смотрит». Заканчивается это его увольнением и переходом на другое предприятие.

Конечно, при сделке, теоретически, фонд заработной платы должен впрямую зависеть от объема произведенной продукции. Но на практике все не так просто.

Во-первых, на любом предприятии есть так называемые офисные работники и управленческий персонал, которые находятся на повременной оплате труда или на окладах.
Во-вторых, на самом производстве есть ряд работников, в основном это обслуживающий персонал, которые не участвуют непосредственно в изготовлении продукции. Их работа увеличивает издержки предприятия, не добавляя стоимости продукции.
В-третьих, невозможно все оцифровать, если, конечно, ваша компания не копает траншею «от восхода до забора». Всегда есть работы, я бы даже сказал, постоянно есть, которые по той или иной причине не вошли в перечень утвержденных тарифов.
В-четвертых, на предприятиях со сдельной оплатой труда очень большая текучка кадров.

Полная материальная ответственность, штрафы, удержания – это тоже иллюзия страховки руководителей от недобросовестных работников, не говоря уже о незаконности подобных методов. При сдельной оплате труда материальное наказание практически не работает. Работник связан с компанией, в которой он работает, только деньгами, и когда руководитель рвет эту тонкую ниточку, лишая единственной привязанности, работник просто уходит в другую компанию. Только сила инерции и то самое «известное зло» в этой компании и неизвестное в другой заставляет отдельных работников оставаться верными своему предприятию. Но это скорее исключение.

Очевидно, что работник, которому от компании нужны только деньги, всегда деньги и ничего кроме денег, заинтересован только в том, чтобы наименьшими собственными усилиями произвести как можно больше продукции, от объемов которой напрямую зависит его заработок. Это достигается постоянным нарушением технологий и запредельной эксплуатацией оборудования. Качество произведенной продукции его интересует только до момента проверки ОТК или передачи на другой участок, что будет дальше с его изделием, работнику абсолютно не важно.

Еще одна проблема при сдельной оплате труда – это дисциплина. Так как работник как будто сам заинтересован в высокой производительности, то, считается, что и подгонять его особо не требуется. Он сам должен себя подгонять. Но, кроме того, что все работники ленивы, как мы уже выяснили, мало кто из них склонен к самодисциплине, и если дать им волю, то получим долгую раскачку в начале месяца и аврал в конце перед закрытием отчетного периода для расчета заработной платы.

Еще одна негативная сторона сделки – это жесткая конкуренция работников внутри коллектива. Конкуренция хороша только между компаниями, а внутри компании конкуренция недопустима. Какие-то элементы соревнования, состязательность между сотрудниками только приветствуются, а вот конкуренцию допускать нельзя. Она возникает потому, что работников в коллективе ничего не объединяет, каждый сам за себя. Они вынуждены биться, иногда в прямом смысле слова, за выгодные заказы, за новый инструмент, за качественное сырье. На войне, как известно, все средства хороши. А еще известно, что на войне не бывает без жертв и разрушений, а страдает от этого, прежде всего предприятие.

В общем, в том, что описано выше, нет ничего удивительного. Чем управляете, то и получаете.

Сдельная оплата труда мотивирует только объем произведенных операций на конкретном рабочем месте. Повторяю, чистая сделка направлена не на увеличение объема выпуска готовой продукции предприятия в целом, а только на нерегулярные всплески активности в локальных местах производства.

В заключение хочу сказать, что и сдельную оплату труда можно сделать более эффективной. Для этого необходимо организовать работу предприятия так, чтобы все работники были замотивированы на общие цели предприятия. Но для этого лучше подходит повременная оплата труда.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Николай,
Постараюсь по пунктам:
1. Конечно, не все. Это гипербола, как и некоторые другие моменты, то есть преувеличение, но не искажающее суть. Большинство. Но в этом варианте статьи нет ничего про ''лень''. А вообще-то, лень - очень хорошая черта. именно она заставляет думать и улучшать жизнь.
2. Не все работники. Бывают исключения.
3. Вывод не совсем верный, но не из-за сделки. Просто, любая материальная мотивация не мотивирует. Легко представляю отдел продаж на окладах и премиях.
4. Все неверно. То, что деньги самый сильный стимул - это расхожее заблуждение, которое эта статья и опровергает. Результат - это то, на что вы мотивируете своего работника. Какую именно цель будет преследовать работник зависит только от его руководителя. Можно мотивировать сотрудника на рост KPI (тоже хорошая тема, вспомните реформу МВД, очень характерный пример). А можно на увеличение прибыли компании.
5. Там немного не об этом. В этом пункте про штрафы, и перенесение рисков брака на работников. Это позволяет собственнику не заботиться (меньше заботиться) о качестве сырья, соблюдении технологий и т.д. Немного напоминает артель.

А подчинить цели работника целям компании не так сложно, как может показаться. Точнее, каким именно образом это сделать понятно. Здесь нет никаких тайн. Сложнее, реализовать это на практике, но не потому, что это ''бином Ньютона''. Просто, это требует длительной и очень кропотливой, однотонной работы с коллективом. А все (большинство!) руководители хотят иметь кнопку: ''вкл''.

Генеральный директор, Москва

Юрий,
Тем много. Кое что у меня записано в виде статей на сайте (но нужно будет этим заняться и их как-то систематизировать). Многое, в виде коротких заметок в черновиках. Еще больше в голове.

Что касается мотивации, то здесь можно целую книгу написать. Если совсем коротко, то в мотивации нужно идти от потребностей (есть определение мотива). Материальные потребности - это базовые. Они никак не мотивируют, но их нужно удовлетворять. Они не служат серьезным мотивом, но без их удовлетворения нельзя перейти к другим потребностям. Это коротко и грубо. Граница весьма условна. Потребности пересекаются и их в любое время всегда несколько, и их значимость постоянно меняется. Но даже базовые потребности можно снизить (не обнулить!) за счет удовлетворения других, более значимых с точки зрения мотивации, потребностей: статусных и личностных. Работать нужно именно с этими потребностями. Их мотивация, практически, безгранична, особенно, последних.
И примеров таких масса. Даже в странах развитого капитализма.
Как работать? Здесь тоже много способов.

В заключение. Есть такое понятие: системный подход. Так вот, при системном подходе нет мелочей, все взаимосвязано, все важно. Нельзя улучшать одно, не касаясь другого. Нельзя заниматься мотивацией персонала, не поменяв (или не создав) всю систему управления.
Это, если коротко.

Партнер, Москва
Сергей Морозов пишет: Что касается мотивации, то здесь можно целую книгу написать. Если совсем коротко, то в мотивации нужно идти от потребностей (есть определение мотива). Материальные потребности - это базовые. Они никак не мотивируют, но их нужно удовлетворять. Они не служат серьезным мотивом, но без их удовлетворения нельзя перейти к другим потребностям. Это коротко и грубо.
Сергей, может я слишком широко поставил вопрос, меня больше интересуют реальные принципы, схемы стимулирования интеллектуального персонала. Продавец сложного оборудования и других товаров В2В, должны быть интеллектуалом, способными вести тяжелые и высоко профессиональные переговоры, тут факсами не забросать, тут бег на стаерские дистанции, порой предконтрактные переговоры по поставке тяжелого оборудования шли до 9 месяцев, это моя личная практика, правда я был Директором по развитию, но занимался продажами. У меня есть свои практики и есть новые мысли, в том числе навеянные Вашей сатьей. А про двухфакторную модель Герцберга мне не нужно рассказывать, а так же о Маслоу, Альдерфере и прочих, я например четко различаю понятия Стимуляция, Мотивация и Манипуляция, при этом согласен с Адизесом, что мотивация и Манипуляция по сути одно и тоже. По поводу, что сделка даже в продажах не надежный стимул, подтверждаю. Своим продавцам постоянно напоминал, что если вы будете думать о полученных процентах, то удачи не видать, приготовьтесь к тому, что только 1001 контакт даст быструю продажу. Не все это могут, они все засыпают и видят % в виде рублей у себя в кармане, а в результате живут на прожиточный минимум.
Вице-президент, зам. гендиректора, Санкт-Петербург

Спасибо за статью! Если ''зацепило'' или ''за'', или ''против'', то посмотрите Райнхарда Шпренгера - ''Восстание индивида'' и ''Мифы мотивации''.

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Сергей Морозов пишет:
«Просто, любая материальная мотивация не мотивирует. Легко представляю отдел продаж на окладах и премиях»

Уважаемый Сергей!

1. Сравните эту Вашу фразу с еще одной Вашей фразой из статьи: « Деньги – самый сильный стимул. И если создать прямую зависимость: результат – деньги, то вы получите самую эффективную модель предприятия».

«любая материальная мотивация не мотивирует» и «Деньги – самый сильный стимул». Как это совместить?

2. Я, цитируя фразу из Вашей статьи:

«необходимо организовать работу предприятия так, чтобы все работники были замотивированы на общие цели предприятия. Но для этого лучше подходит повременная оплата труда»,

написал:

«Мне кажется этот вывод странным. Представьте себе отдел продаж с повременной оплатой труда. Достаточно?».

Вы отвечаете: «Легко представляю отдел продаж на окладах и премиях».

А что, по Вашему мнению, повременная оплата труда – это оклад и премия?

Генеральный директор, Москва

Николай,

1. Еще раз повторяю, первая часть статьи - это мифы, которые я не разделяю, и которые логически опровергаются во второй части. Я НЕ считаю, что: «Деньги – самый сильный стимул. И если создать прямую зависимость: результат – деньги, то вы получите самую эффективную модель предприятия».
Поэтому: «любая материальная мотивация не мотивирует»!

2. Я же писал выше, что это только часть статьи про материальную мотивацию и вывод здесь неправильный. Существует только две основных системы оплаты труда (остальные - разные модификации и компиляции): сдельная и повременная. Если сдельная плохая(?), значит повременная должна быть хорошей. Но это не так.
Еще раз, мотивация основанная на материальных потребностях никого никуда не мотивирует!
Для того, чтобы подчинить цели работника целям компании нужны совершенно другие стимулы.
Сделка разъединяет людей, создает условия для индивидуализма и делает невозможным приоритет общих целей компании над личными (немного преувеличиваю). Повременная - этого недостатка лишена. К тому же, повременная система оплаты труда проще в реализации и дешевле для поддержания.
Именно поэтому она предпочтительней.

Оклад - повременная система оплаты труда. Премии никто не отменял, я за них. Они могут быть и там и там. Я не против материального стимулирования. Я за любые методы, лишь бы они были эффективны.
Премия в руках грамотного руководителя - сильный инструмент статусной мотивации. То есть ее можно и нужно использовать не только (и не столько!) как материальное вознаграждение. Вот я о чем.

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Сергей Морозов пишет:
''повременная система оплаты труда проще в реализации и дешевле для поддержания.
Именно поэтому она предпочтительней''

Для кого предпочтительней?

Генеральный директор, Москва

Юрий,

Вы здесь столько имен упомянули. Я даже не знаю таких (шутка). Я не разделяю идей Маслоу. И то, что я кратко описывал принципиально отличается от его теории. Но это не в этой теме обсуждать - слишком много нужно будет писать. Лучше уж в отдельной статье.
Что касается реальных принципов, то я практик. Мне нужны конкретные обстоятельства. Хотя есть и общие принципы. Но коротко не получится.

Генеральный директор, Москва

Естественно, для руководства компанией. Им же нужно реализовать поставленные цели. А персонал - это инструмент в достижении этих целей. Главный, но инструмент. Может быть цинично, но по существу (только не нужно обвинять меня в неуважении к людям. Я, как раз очень хорошо отношусь к подчиненным, так как понимаю, что это они - главный ресурс любой компании. Просто, так кратко и понятно).

Все, что происходит в компании, зависит только от руководства. Именно оно (директор, собственник) определяет цели и добивается их реализации любыми (законными) способами. Поэтому любые используемые ими методы направлены исключительно на достижение ИХ цели. И повременная оплата труда для них должна быть проще и дешевле, но они (большинство) этого не понимают. Тем более, что подавляющего большинства руководителей и целей-то нет.

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Сергей Морозов пишет:

'' Еще раз, мотивация основанная на материальных потребностях никого никуда не мотивирует! ''

Уважаемый Сергей! На чем основано это довольно категоричное утверждение?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.