Лояльность работодателю – болезнь?

Лояльность персонала – одна из важных составляющих бизнеса любой компании. Можно, конечно, утверждать, что компании безразлично, как к ней относятся ее сотрудники, лишь бы они выполняли работу, а незаменимых нет, однако сложно отрицать факты: лояльность повышает эффективность работы и экономит значительные средства работодателю, как минимум на подбор новых кадров. И это отчетливо понимает подавляющее большинство компаний на рынке и предлагает своим работникам различные варианты программ по формированию и поддержанию лояльности.

Но между тем последние исследования(MASMI Research Group, Gallup) показывают, что ее уровень весьма невелик и, более того, имеет тенденцию к постепенному снижению. В 2009 году в России 15% работников заявляли о своей нелояльности по отношению к компании, а в 2010 году этот показатель вырос на 2%. Конечно, может показаться, что эти цифры не велики, однако если таков процент открытой и декларируемой нелояльности, но каков же процент скрытой? Исследование Gallop показало, что только 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе; в то время как 67 % работают просто «по предписанию»; а 20% про себя вообще уже уволились. То есть процент работников, которым безразлична компания и собственные обязанности катастрофически велик. И нельзя сказать, что работодатели игнорируют программы мотивации и лояльности персонала, наоборот, в последние годы этому аспекту уделяется повышенное внимание, а между тем средний срок жизни лояльности к компании составляет всего три года. Почему же так происходит? Может быть, дело в изменившихся условиях и мировоззрении сотрудников?

Хотя на уровень лояльности сотрудников компания может влиять в довольно широком диапазоне, тем не менее, в основе всегда будут лежать личностные качества конкретного человека или целого поколения, сформировавшегося в одинаковых условиях. Если значимость понятия «преданность работодателю» изначально у субъекта понижена, то никакие программы не заставят его надолго задержаться у работодателя. И сегодня как раз на кадровом рынке активно именно то поколение людей (поколение Y), у которых на первом месте стоят личные, эгоистические цели, которые сначала думают о собственном благе, а потом уже обо всех прочих вещах. Из этого следует, что они будут лояльны компании только тогда, когда им это выгодно, пока это приносит дивиденды им лично.

Старшее поколение (40 лет и выше) гораздо более лояльно к работодателям, и этому есть простое объяснение. Оно воспитывалось в эпоху, когда общие ценности ставились выше личных, когда государство и общество внушали человеку, что о себе нужно думать в последнюю очередь, а преданность делу превыше всего. Эту идеологию разделяли родители, и они же прививали ее своим детям, которые впитывали эту систему ценностей буквально с молоком матери. Да, 90-е годы и Перестройка, безусловно, поколебали уверенность в правильности такого подхода, но полностью его не изжили, поэтому старшее поколение сегодня в силу особенностей своей ментальности демонстрирует более высокий уровень лояльности работодателю, при гораздо меньших затратах на ее формирование и поддержание. Кроме того, в силу возраста специалисты поколения Х менее востребованы на рынке, а значит, сильнее привязаны к рабочему месту и больше дорожат им.

Молодое же поколение выросло в совершенно ином обществе, с совсем иными ценностями. Во-первых, на первом месте у них стоят личные блага, во-вторых, идея о том, что труд сам по себе – ценность им неблизка, нет, им важен его результат – деньги и карьера, а вот желание работать они не очень-то демонстрируют. Идеал для них – ничего не делать, но иметь хорошую должность и зарплату. Точно такие же ценности сегодня господствуют и в обществе в целом: все решают деньги. Есть деньги или власть (а они чаще всего идут рука об руку), значит, ты независим и успешен, ты – победитель. Поколение Y – продукт этого общества, его представители живут по его законам и разделяют его ценности, других у них нет. И их установки на работу полностью соответствуют тем же ценностям: выше и больше. Молодое поколение уверено, что сидя в оной компании карьеры не сделаешь, гораздо быстрее добиться желаемого, меняя работодателей каждый три года. О какой лояльности тут может идти речь? Это позиция потребителя, рыночные отношения в чистом виде: пока компания дает мне это, я буду хорошо работать и не буду искать другие варианты для себя. Тех же их сверстники, которые в силу характера или воспитания, не способны разделить или применить на практике отмеченные выше установки, считаются неудачниками. Работать из любви к компании, коллективу или самой работе нынче не в моде, это пережитки прошлого. А желание вырасти, пусть это и займет много времени, в одной-единственной любимой компании, вызывает недоумение и косые взгляды.

А стоит ли вообще компаниям тратить силы, время и деньги на мотивацию и повышение лояльности подобных сотрудников? Однозначно стоит – других все равно не предвидится, значит нужно научиться грамотно работать с тем, что есть. Тем более, что удержать и заинтересовать молодых работников можно, вопрос чем?

На первом месте, исходя из ценностей подавляющей массы сегодняшних менеджеров, стоят карьера и зарплата. С вознаграждением все понятно: если его уровень ниже рыночного или меньше, чем, по мнению работника, в силу объективных причин он должен получать, тогда его лояльность быстро сойдет на нет. Но главный фактор, влияющий сегодня на преданность персонала, - это возможности для развития карьеры. Если менеджер сотрудник видит для себя перспективы роста, причем относительно быстрого у данного работодателя, он будет вкладываться в работу и не будет смотреть по сторонам в поисках сиюминутной выгоды. Но только этого мало, чтобы получить преданного сотрудника, заинтересованного в работе именно у вас в компании. У конкурентов все это тоже есть. Что можно предложить еще?

Стандартные инструменты – разнообразные программы страхования, льгот и бонусов – работают слабо, это есть почти у всех серьезных компаний и поэтому воспринимается кандидатами как данность. А вот отсутствие или сокращение соцпакета в силу той же причины обязательно приведет к падению уровня лояльности. Если говорить о дополнительных средствах повышения лояльности, то сегодня в цене нематериальные аспекты. Поколение Y не хочет приспосабливаться к работодателям, их нуждам и целям, оно хочет, чтобы приспосабливались к нему. Оно высоко ценит собственный комфорт, поэтому гибкий график работы, а также возможность работать из дома, дающие возможность совмещать личные устремления с работой, увеличивают уровень вовлеченности, что показывают последние данные, опубликованные компанией IBM. Отсутствие жесткого дресс-кода и излишней формализованности общения и внутри компании тоже повысит уровень лояльности сотрудников. Более того, подобные вещи могут перевесить и некоторую прибавку к зарплате, предлагаемую конкурентами. А таким вещам, как признание заслуг и ценности работника, сами сотрудники отводят первое место в рейтинге средств нематериального стимулирования.

В силу многих причин работодателям сегодня сложно рассчитывать на безусловную лояльность сотрудников, однако можно постараться и все-таки добиться своего. Главное – знать, с кем имеешь дело, и не лениться применять нестандартные схемы.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Я считаю, что лояльность компании начинается с веры. Если в компании есть четко описаная система ценностей и корпоративных политик, если руководство и служба персонала обеспечивают удержание всех без исключения работников от уборщицы до директора в рамках декларируемой системы ценностей, то люди начинают верить в справедливость компании и, как правило, становятся более лояльны. Помогает также выкорчевывание всяких привилегий. Желательно, чтобы отличалась только зарплата (директору простят автомобиль :D) . Любая несправедливость к одному работнику моментально замечается всем коллективом. Соответственно, каждый подсознательно думает: ''сегодня он, а завтра я''.
При приеме на работу надо отбирать людей, психологический портрет которых соответствует декларируемой компанией системе ценностей, а от тех, кто ей не соответствует надо постепенно избавляться. За два года можно существенно улучшить ситуацию.
Соответственно, не надо путать лояльность со страхом. Если поощрять интриги, стук и манипуляции - фирма быстро превращается в сборище лизоблюдов и приспособленцев, а талантливые и работящие люди такой корабль постепенно покидают.

Директор по производству, Украина

Надо бы сначала определить содержание термина «лояльность».

Генеральный директор, Москва
Владимир Зонзов пишет: Надо бы сначала определить содержание термина «лояльность»
Для меня это ВЕРА в КОМПАНИЮ и ее Ценности. Именно в компанию, а не в людей, в руководителя и тп.
Менеджер по маркетингу, Екатеринбург
Лояльность, лойяльность (от французского или английского loyal — верный), 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная). 2) Корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо. Яндекс.Словари > БСЭ, 1969-1978 Лояльность - установка и поведение, заключающиеся в соблюдении существующих правил, норм, предписаний, а также в выполнении своих обязанностей по отношению к другим даже при несогласии с ними. фр.Loyal - верный. Яндекс.Словари > Словарь по общественным наукам, 2000 Лояльность персонала - характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации.
Партнер, Москва

Почитала статью и дискуссию. Ощущение, что обсуждаются разные понятия. Поэтому прежде стоит определить, что имеется ввиду под лояльностью. В отличие от давно и стойко определенного понятия ''удовлетворенность условиями труда'' (или ''удовлетворенность трудом'') понятие ''лояльность'' пока не определено. Мы (компания PM TEAM) проводили полномасштабное исследование взаимовлияния приверженности персонала (лояльность - часть приверженности, но не единственная ее часть) и удовлетворенности трудом в крупнейшем энергетическом холдинге (выборка была репрезентативной - до 30% во всех группах персонала во всех территориальных подразделениях). Выводы противоречат выводам статьи, но коррелируют с выводами той же ЭКОПСИ по их проектам.
1. Между удовлетворенностью трудом и приверженностью НЕТ прямой связи, зато есть обратная связь, а именно: удовлетворенные трудом (т.е. заработком, условиями труда, карьерой и социальным статусом) работники совершенно не обязательно привержены, но приверженные работники, как правило, удовлетворены трудом. Отсюда сабж: палево денег в персонал ни разу не повышает приверженность.
2. В понятии приверженности мы ввели три составляющие: вовлеченность (разделение ценностей компании и их пропаганда), лояльность (желание строить свою карьеру далее с этой компанией) и критический настрой (недовольство, выражаемое конструктивно - предложения по позитивным изменениям). Если критического настроя в компании нет, то персонал или врет, что всем доволен, или никому, кроме работодателя нынешнего не нужен - и грош цена такой приверженности (и лояльности). Отсюда сабж: надо правильно формулировать вопросы персоналу, чтобы получить достоверные, а не социально одобряемые ответы.
3. Критические факторы, влияющие на приверженность, не зарплата и не карьера, а профессиональнность руководства, качество обратной связи, отношения между филиалами и центром (а в компании 46 тысяч человек в 12 регионах РФ, т.е. результаты референтны не только именно для этой компании или отрасли, они вполне корректны для среза в РФ в целом). Отсюда сабж: тема серьезная, поэтому такие исследования стоит поручать отечественным профессионалам, так как есть реальные ментальные и локальные особенности, которые средней температурой по больнице не измеряются, несмотря на уважение к Гэллопу.
4. Благодаря проведенному исследованию и адекватности мер, компания сократила бюджет на персонал на 30%, НЕ снизив приверженность. ОТсюда сабж: все это стоимостные задачи, а не просто беседы о любви и нелюбви между работником и работодателем. Я готова подробней ответить тем, кто напишет мне в личку тут, потому что редко бываю в дискуссиях. Не обещаю оперативность, зато гарантирую обстоятельность и доказанность аргументов:-)

Партнер, Москва

Да... если бы статья начиналась с определения того, как автор понимает лояльность, потом при ссылках на исследования тоже давались бы определения - как понимают лояльность те, кто проводил исследования, и в статье и в её обсуждении было бы больше смысла

UPD Дочитал дискуссию до второй страницы, написал коммент, теперь прочитал комменты Владимира и Марины.
(Марина, интересные выводы)

1 4 6
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
90% россиян сталкивались с переработками

Среда — самый загруженный день недели, когда сотрудники перерабатывают чаще всего.

Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.