Где водятся «хорошие продажники», или Как решить вопрос дефицита кадров?

Думаю, вы сами понимаете, что никаких универсальных «формул успеха» в поиске и подборе персонала не существует. Источники набора менеджеров по продажам у всех, как правило, одинаковые (в основном это сайты о работе и личные знакомства). Они вполне эффективны в качестве инструментов для получения информации об ищущих работу. Многие директора надеются, что есть особый сайт или другой источник, где в большом количестве водятся «хорошие менеджеры по продажам», причем работу они хотят поменять прямо сейчас, и много денег им не надо. Директора думают, что нужно просто знать потаенное место, но это иллюзии. Проблемы дефицита хороших сотрудников кроются в другом.

Несмотря на то, что на словах «портрет хорошего менеджера по продажам» у всех директоров звучит одинаково, по факту каждый вкладывает в эти слова свой смысл. Руководитель подбирает людей под свой характер и стиль управления — это нормально. Каждому директору хочется, чтобы сотрудник ему по-человечески нравился и разделял его взгляды. Например, авторитарному руководителю на собеседовании нравятся кандидаты, которые демонстрируют качества послушного исполнителя. Между тем процесс продажи требует гибкости и определенной инициативы. В итоге руководитель возмущается, что нормальных менеджеров нет, они не способны вести клиента самостоятельно без постоянных указок и жесткого контроля с его стороны. Ищет новых, но результат неизбежно повторяется.

Или другая ситуация: руководитель по духу стратег и новатор и на собеседовании на него производит хорошее впечатление такой же, как он сам, активный и предприимчивый специалист. В итоге проблемы — менеджер по продажам действует, как сам считает нужным, на свой страх и риск, что не всегда оправданно. Проводит в жизнь свою стратегию, что естественно не устраивает руководство, чьи прерогативы этот менеджер присвоил себе. Таким образом, дефицит кадров зачастую связан с текучкой персонала из-за непонимания руководства, кто пригоден для данной работы в данных условиях и по каким критериям его подбирать. Это первый фактор, который отсеивает на собеседованиях многих успешных менеджеров по продажам и создает иллюзию «дефицита кадров на рынке».

Второй фактор — система оплаты. Хорошие специалисты составляют лишь 20% от всех менеджеров по продажам, их труд высоко оплачивается и компании их удерживают всеми возможными способами даже в период сокращений и кризиса. Поэтому важно представлять, на какой контингент рассчитана схема оплаты в вашей компании. Если предлагаете низкий оклад и высокие проценты — опытных успешных специалистов менеджеров этим вы не привлечете. Готовые специалисты идут на оклад выше среднего и проценты, которые составляют не менее 30% от оклада. Они умеют себя продавать, знают, востребованы на рынке всегда и, как правило, уже имеют негативный опыт работы «за проценты от продаж», которые на деле далеко не всегда выплачиваются в срок и в оговоренном объеме. Подумайте, может быть в вашей компании проблема с подбором квалифицированных кадров связана именно с этим, а не глобально с «дефицитом кадров»?

Третий фактор — все хотят готовых специалистов с опытом работы на аналогичном рынке, тем самым неоправданно ограничивая свой выбор. Менеджер по продажам — это профессия. А товар, который этот менеджер продает — лишь частная составляющая, изучить которую совсем не так сложно и не так долго, как кажется. И уж совсем не стоит рассчитывать, что вы сможете значительно повысить продажи с помощью клиентской базы, которую принесет менеджер с предыдущего места работы. Необходимо учитывать, что продукт, сервис и условия продажи в компаниях редко совпадают на 100%, а это значит, что основная масса клиентов в качестве поставщика выбирает компанию, а не лично менеджера по продажам. Вы можете увеличить эффективность и скорость подбора, если отойдете от распространенного стереотипа, что опыт работы на аналогичном рынке значительно повышает успешность менеджера по продажам.

Четвертый фактор — технология работы менеджеров. В каждой из компаний схема и технология продаж отличается. Менеджеры влияют на успех продаж где-то на 30%. Оставшаяся часть успеха зависит от самого продукта (цены, качества, сервиса), политики его продвижения и продажи (четкого представление о целевой аудитории, конкурентной стратегии и тому подобное) и организации труда в компании (разделения функций, автоматизации процессов учета и анализа и так далее). Эти факторы зависят от руководства компании, и часто именно в их непроработанности и кроется проблема.

Так, например, успешный менеджер по продажам из западной компании или крупной российской, где есть четкое разделение функций между отделом маркетинга, отделом продаж и отделом логистики, не сможет работать с такой же эффективностью в компании, где продажнику приходится самому и рынок изучать, и стратегию работы с клиентом придумывать, и переговоры проводить, и накладные на отгрузку выписывать, и так далее и тому подобное. Поэтому если вы безуспешно охотитесь за хорошими продажниками, полагая, что самые лучшие кадры те, что с опытом работы в иностранной или крупной компании, — подумайте, действительно ли они вам нужны.

Поэтому, чтобы не создавать себе проблему дефицита кадров, важно подумать об этих четырех факторах. Может быть, стоит не наступать на общепринятые грабли, ставя свой бизнес в зависимость от поиска готовых «хороших продажников», а решить кадровый вопрос, построив в компании систему адаптации и обучения сотрудников, разработав систему категорий менеджеров в зависимости от знаний и опыта и привязав к ней систему оплаты и мотивации? Тогда можно будет своевременно выращивать свои квалифицированные кадры, не полагаясь на то, кого и когда вам «выкинут» на рынок труда конкуренты.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Санкт-Петербург

Во многом согласна с Ириной. Всем нужны хорошие продажники, чтоб с первого месяца продавали вагонами и составами. Но никто не хочет вкладываться в обучение, в адаптацию. И вариант, предложенный Ириной сделать систему категорий для менеджеров интересен. Тогда у менеджеров был бы стимул расти и развиваться. Пришел без опыта - вот такой оклад, вот такие проценты. Научился делать тот и то, наработал столько-то клиентов, набрал такой объем продаж товара - сразу переходишь на следующий уровень с повышенным окладом и размером бонусов. Но надо чтобы менеджер заранее знал все цифры окладов-бонусов последующих уровней. Тогда и стремился бы расти сам менеджер, и руководители б легче брали продажников с маленьким опытом, зная что те вырастут и не уйдут к конкуренту.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Я согласна с Ириной не во многом, а во всем. Именно категорирование специалистов позволяет сформировать оптимальную систему оплаты труда. А поскольку система оплаты является составляющей мотивационной программы для работников, то следует еще разработать взаимосвязанные процедуры отбора, адаптации и обучения. В процессе адаптации специалист оценивает свои возможности и старается их реализовывать. Периодическая оценка специалистов выявляет не только текущий уровень подготовки, но и дает тематику повышения квалификации. Присвоение очередной категории мотивирует специалиста к продвижению дальше. Вот и получается, что без системной подготовки и ''выращивания своих'' продажников работодатели так и будут задаваться вопросом откуда брать хороших продавцов.
А разработать и внедрить систему - это кропотливый труд кадровиков, финансистов, маркетологов... и все это под руководством директора (собственника). Нужно только принять эту позицию.
Реальна и опасность ухода к конкуренту выращенного специалиста. Но этого предусмотреть нельзя. Зато при системной кадровой политике формируется стабильный и комфортный социально-психологический климат, а это тоже мотивация для большинства наемных работников.

Независимый директор, Москва

Спасибо автору. Коротко, без эпистолярных излишеств.
Описаны те факторы на которые Работодатель , как правило, не хочет обращать внимание и ищет ''там где светло''...
каких то мега людей, которые в полном хаосе сделают ''хорошие продажи'', т.е. ''слепят конфетку'' из известно чего.
Вопрос действительно стоит именно так - КАК СДЕЛАТЬ ХОРОШУЮ СИСТЕМУ ПРОДАЖ, в которой менеджеры это только один из элементов, но не единственный... и даже не первый.

HR-директор, Москва

Согласна в том что ''хороших продажников'' надо растить самим.
Не согласна с тем что все равно что продовать. Продажи бывают очень раные и если нет возможности учить, то надо искать с тех рынков где похожая технология продаж. (одно дело оборудование продавать за миллионы, а другое винтики по килограмму).

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

В четвертом факторе 50% проблем. Если с сервисом в компании плохо или ассортимент по остаткам хромает, менеджер много времени потратит на исправление ''косяков'', а не на продажи. А вот с толковыми маркетологами и системными управленцами посложнее, чем с менеджерами по продажам. Эта категория специалистов - окладники, многие руководители считают таких сотрудников балластом, обслуживающим менеджеров персоналом. Толковых мало, особо ценны, а большинство мирятся с существующим положением вещей или кочуют по компаниям.

Управляющий директор, Барнаул

Я хочу осветить эту проблему с еще одной стороны: зачастую препятствием появления хорошего менеджера по продажам в компании является, как это ни странно звучит, сам отдел HR: молоденькие девушки берут на себя полномочия на основании резюме определять, кто ''хороший'' менеджер, а кто ''плохой'', кого пустить дальше, а кого - ''за борт''. Единственный выход из такого ''тупика'' - чтобы на самом первом этапе рекрутмента (как правило это рассмотрение резюме) участвовал, например, линейный руководитель будущего работника совместно с HR. Боюсь навлечь на себя гнев HR-специалистов, но это действительно так. Вы просто поверьте, а поймете потом... :D

Директор по продажам, Москва

Очень хорошая статья! Понравилась.
Александр, Вы почти правы. Я тоже считаю, что HR больше вредит, чем помогает в поиске продажников, НО! Линейный менеджер из отдела продаж тоже вряд ли сыграет положительную роль на собеседовании.
Мне кажется эффективнее, когда первый отсев кандидатов (совершенно технический) выполняет HR, а с теми, кто вышел на второй круг проводит собеседование руководитель из отдела продаж.
Причем в этом деле главное, чтобы HR не переусердствовала и подходила к процессу творчески. Например, если кандидат не проходит на должность по возрастному цензу на пару лет, но в остальном он - супер, то не стоит его срезать :D

HR-директор, Москва
Единственный выход из такого ''тупика'' - чтобы на самом первом этапе рекрутмента (как правило это рассмотрение резюме) участвовал, например, линейный руководитель будущего работника совместно с HR.
Александр, это не единственный выход. Могу накидать еще штуки 3 минимум. ;) Первый - брать в рекрутеры торговой компании успешного продажника лет за 40. :) В статье ничего нового не увидела. Увидела обычные доводы и стандартные заблуждения, проистекающие из отсутствия стратегического видения кадровой политики компании, более характерные для работника КА, чем внутреннего hr.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (2361)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес увеличивает бюджеты на ИТ

Увеличить бюджеты на ИТ планируют 75% российских компаний.

ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.

Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».