Где водятся «хорошие продажники», или Как решить вопрос дефицита кадров?

Думаю, вы сами понимаете, что никаких универсальных «формул успеха» в поиске и подборе персонала не существует. Источники набора менеджеров по продажам у всех, как правило, одинаковые (в основном это сайты о работе и личные знакомства). Они вполне эффективны в качестве инструментов для получения информации об ищущих работу. Многие директора надеются, что есть особый сайт или другой источник, где в большом количестве водятся «хорошие менеджеры по продажам», причем работу они хотят поменять прямо сейчас, и много денег им не надо. Директора думают, что нужно просто знать потаенное место, но это иллюзии. Проблемы дефицита хороших сотрудников кроются в другом.

Несмотря на то, что на словах «портрет хорошего менеджера по продажам» у всех директоров звучит одинаково, по факту каждый вкладывает в эти слова свой смысл. Руководитель подбирает людей под свой характер и стиль управления — это нормально. Каждому директору хочется, чтобы сотрудник ему по-человечески нравился и разделял его взгляды. Например, авторитарному руководителю на собеседовании нравятся кандидаты, которые демонстрируют качества послушного исполнителя. Между тем процесс продажи требует гибкости и определенной инициативы. В итоге руководитель возмущается, что нормальных менеджеров нет, они не способны вести клиента самостоятельно без постоянных указок и жесткого контроля с его стороны. Ищет новых, но результат неизбежно повторяется.

Или другая ситуация: руководитель по духу стратег и новатор и на собеседовании на него производит хорошее впечатление такой же, как он сам, активный и предприимчивый специалист. В итоге проблемы — менеджер по продажам действует, как сам считает нужным, на свой страх и риск, что не всегда оправданно. Проводит в жизнь свою стратегию, что естественно не устраивает руководство, чьи прерогативы этот менеджер присвоил себе. Таким образом, дефицит кадров зачастую связан с текучкой персонала из-за непонимания руководства, кто пригоден для данной работы в данных условиях и по каким критериям его подбирать. Это первый фактор, который отсеивает на собеседованиях многих успешных менеджеров по продажам и создает иллюзию «дефицита кадров на рынке».

Второй фактор — система оплаты. Хорошие специалисты составляют лишь 20% от всех менеджеров по продажам, их труд высоко оплачивается и компании их удерживают всеми возможными способами даже в период сокращений и кризиса. Поэтому важно представлять, на какой контингент рассчитана схема оплаты в вашей компании. Если предлагаете низкий оклад и высокие проценты — опытных успешных специалистов менеджеров этим вы не привлечете. Готовые специалисты идут на оклад выше среднего и проценты, которые составляют не менее 30% от оклада. Они умеют себя продавать, знают, востребованы на рынке всегда и, как правило, уже имеют негативный опыт работы «за проценты от продаж», которые на деле далеко не всегда выплачиваются в срок и в оговоренном объеме. Подумайте, может быть в вашей компании проблема с подбором квалифицированных кадров связана именно с этим, а не глобально с «дефицитом кадров»?

Третий фактор — все хотят готовых специалистов с опытом работы на аналогичном рынке, тем самым неоправданно ограничивая свой выбор. Менеджер по продажам — это профессия. А товар, который этот менеджер продает — лишь частная составляющая, изучить которую совсем не так сложно и не так долго, как кажется. И уж совсем не стоит рассчитывать, что вы сможете значительно повысить продажи с помощью клиентской базы, которую принесет менеджер с предыдущего места работы. Необходимо учитывать, что продукт, сервис и условия продажи в компаниях редко совпадают на 100%, а это значит, что основная масса клиентов в качестве поставщика выбирает компанию, а не лично менеджера по продажам. Вы можете увеличить эффективность и скорость подбора, если отойдете от распространенного стереотипа, что опыт работы на аналогичном рынке значительно повышает успешность менеджера по продажам.

Четвертый фактор — технология работы менеджеров. В каждой из компаний схема и технология продаж отличается. Менеджеры влияют на успех продаж где-то на 30%. Оставшаяся часть успеха зависит от самого продукта (цены, качества, сервиса), политики его продвижения и продажи (четкого представление о целевой аудитории, конкурентной стратегии и тому подобное) и организации труда в компании (разделения функций, автоматизации процессов учета и анализа и так далее). Эти факторы зависят от руководства компании, и часто именно в их непроработанности и кроется проблема.

Так, например, успешный менеджер по продажам из западной компании или крупной российской, где есть четкое разделение функций между отделом маркетинга, отделом продаж и отделом логистики, не сможет работать с такой же эффективностью в компании, где продажнику приходится самому и рынок изучать, и стратегию работы с клиентом придумывать, и переговоры проводить, и накладные на отгрузку выписывать, и так далее и тому подобное. Поэтому если вы безуспешно охотитесь за хорошими продажниками, полагая, что самые лучшие кадры те, что с опытом работы в иностранной или крупной компании, — подумайте, действительно ли они вам нужны.

Поэтому, чтобы не создавать себе проблему дефицита кадров, важно подумать об этих четырех факторах. Может быть, стоит не наступать на общепринятые грабли, ставя свой бизнес в зависимость от поиска готовых «хороших продажников», а решить кадровый вопрос, построив в компании систему адаптации и обучения сотрудников, разработав систему категорий менеджеров в зависимости от знаний и опыта и привязав к ней систему оплаты и мотивации? Тогда можно будет своевременно выращивать свои квалифицированные кадры, не полагаясь на то, кого и когда вам «выкинут» на рынок труда конкуренты.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Санкт-Петербург

Во многом согласна с Ириной. Всем нужны хорошие продажники, чтоб с первого месяца продавали вагонами и составами. Но никто не хочет вкладываться в обучение, в адаптацию. И вариант, предложенный Ириной сделать систему категорий для менеджеров интересен. Тогда у менеджеров был бы стимул расти и развиваться. Пришел без опыта - вот такой оклад, вот такие проценты. Научился делать тот и то, наработал столько-то клиентов, набрал такой объем продаж товара - сразу переходишь на следующий уровень с повышенным окладом и размером бонусов. Но надо чтобы менеджер заранее знал все цифры окладов-бонусов последующих уровней. Тогда и стремился бы расти сам менеджер, и руководители б легче брали продажников с маленьким опытом, зная что те вырастут и не уйдут к конкуренту.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Я согласна с Ириной не во многом, а во всем. Именно категорирование специалистов позволяет сформировать оптимальную систему оплаты труда. А поскольку система оплаты является составляющей мотивационной программы для работников, то следует еще разработать взаимосвязанные процедуры отбора, адаптации и обучения. В процессе адаптации специалист оценивает свои возможности и старается их реализовывать. Периодическая оценка специалистов выявляет не только текущий уровень подготовки, но и дает тематику повышения квалификации. Присвоение очередной категории мотивирует специалиста к продвижению дальше. Вот и получается, что без системной подготовки и ''выращивания своих'' продажников работодатели так и будут задаваться вопросом откуда брать хороших продавцов.
А разработать и внедрить систему - это кропотливый труд кадровиков, финансистов, маркетологов... и все это под руководством директора (собственника). Нужно только принять эту позицию.
Реальна и опасность ухода к конкуренту выращенного специалиста. Но этого предусмотреть нельзя. Зато при системной кадровой политике формируется стабильный и комфортный социально-психологический климат, а это тоже мотивация для большинства наемных работников.

Независимый директор, Москва

Спасибо автору. Коротко, без эпистолярных излишеств.
Описаны те факторы на которые Работодатель , как правило, не хочет обращать внимание и ищет ''там где светло''...
каких то мега людей, которые в полном хаосе сделают ''хорошие продажи'', т.е. ''слепят конфетку'' из известно чего.
Вопрос действительно стоит именно так - КАК СДЕЛАТЬ ХОРОШУЮ СИСТЕМУ ПРОДАЖ, в которой менеджеры это только один из элементов, но не единственный... и даже не первый.

HR-директор, Москва

Согласна в том что ''хороших продажников'' надо растить самим.
Не согласна с тем что все равно что продовать. Продажи бывают очень раные и если нет возможности учить, то надо искать с тех рынков где похожая технология продаж. (одно дело оборудование продавать за миллионы, а другое винтики по килограмму).

Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

В четвертом факторе 50% проблем. Если с сервисом в компании плохо или ассортимент по остаткам хромает, менеджер много времени потратит на исправление ''косяков'', а не на продажи. А вот с толковыми маркетологами и системными управленцами посложнее, чем с менеджерами по продажам. Эта категория специалистов - окладники, многие руководители считают таких сотрудников балластом, обслуживающим менеджеров персоналом. Толковых мало, особо ценны, а большинство мирятся с существующим положением вещей или кочуют по компаниям.

Управляющий директор, Барнаул

Я хочу осветить эту проблему с еще одной стороны: зачастую препятствием появления хорошего менеджера по продажам в компании является, как это ни странно звучит, сам отдел HR: молоденькие девушки берут на себя полномочия на основании резюме определять, кто ''хороший'' менеджер, а кто ''плохой'', кого пустить дальше, а кого - ''за борт''. Единственный выход из такого ''тупика'' - чтобы на самом первом этапе рекрутмента (как правило это рассмотрение резюме) участвовал, например, линейный руководитель будущего работника совместно с HR. Боюсь навлечь на себя гнев HR-специалистов, но это действительно так. Вы просто поверьте, а поймете потом... :D

Директор по продажам, Москва

Очень хорошая статья! Понравилась.
Александр, Вы почти правы. Я тоже считаю, что HR больше вредит, чем помогает в поиске продажников, НО! Линейный менеджер из отдела продаж тоже вряд ли сыграет положительную роль на собеседовании.
Мне кажется эффективнее, когда первый отсев кандидатов (совершенно технический) выполняет HR, а с теми, кто вышел на второй круг проводит собеседование руководитель из отдела продаж.
Причем в этом деле главное, чтобы HR не переусердствовала и подходила к процессу творчески. Например, если кандидат не проходит на должность по возрастному цензу на пару лет, но в остальном он - супер, то не стоит его срезать :D

HR-директор, Москва
Единственный выход из такого ''тупика'' - чтобы на самом первом этапе рекрутмента (как правило это рассмотрение резюме) участвовал, например, линейный руководитель будущего работника совместно с HR.
Александр, это не единственный выход. Могу накидать еще штуки 3 минимум. ;) Первый - брать в рекрутеры торговой компании успешного продажника лет за 40. :) В статье ничего нового не увидела. Увидела обычные доводы и стандартные заблуждения, проистекающие из отсутствия стратегического видения кадровой политики компании, более характерные для работника КА, чем внутреннего hr.
Юрий Меньшиков Юрий Меньшиков Руководитель, Санкт-Петербург

:) Фигня.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Каждый пятый россиянин хотел бы стать блогером

При этом более 80% россиян положительно относятся к деятельности блогеров.

Треть IT-сотрудниц считают реальной проблему карьерного развития женщин в сфере IT

Подавляющее большинство использовали свою гендерную принадлежность для продвижения по карьерной лестнице или решения рабочих вопросов.

Более половины россиян предпочтут премии корпоративам

При этом при наличии гарантии премирования 68% работников хотели бы отметить наступающий Новый год с коллегами.