Бизнес и HR: три поколения под одной крышей

Праздник души работника на рынке труда завершился. Звезда работодателя взошла заново. Зарплаты снизились, текучка упала, на рынке труда соискателей стало больше, чем вакансий. Но это не решило задачу повышения эффективности компании. Давайте попробуем разобраться почему.

Не секрет, что в условиях кризиса HR-службы (и бюджеты на персонал) были одними из первых, кто шел под нож сокращения. Это кажется абсолютно оправданным, когда единственным выходом повышения эффективности видится оптимизация издержек в краткосрочной перспективе.

В чем обычно причина неэффективности работы компаний в России:

• в позиции собственников;
• в ее реализации топ менеджментом.

Что обычно предлагается для повышения эффективности (в области HR):

• нанять более профессиональный персонал за меньшие деньги;
• привязать премию и зарплату к конечному результату (KPI или MBO);
• удерживать только ключевых сотрудников;
• изредка возникают предложения по нематериальной мотивации (типа почетной грамоты или доски почета);
• иногда процедура оценки деятельности сотрудника.

Практика показала, что использование тупого копирования чужого опыта в области HR неэффективно, а иногда даже просто вредно. Чего стоит, например, неудачная попытка в одной уважаемой IT-компании ввести KPI для сотрудников, состоящие из сорока показателей.

Персонал в условиях кризиса большинство компаний рассматривает как некую массу, которая должна получать удовольствие от новаций руководства и работать больше для повышения благосостояния собственника. А если им не нравится, то уволим и наймем новых.

Но не все так просто, замена одних сотрудников на других часто не приводит к повышению эффективности. Попробуем разобраться почему. Первая проблема – это разница поколений. Сегодня на рынке труда реально присутствуют три поколения: Boomers, поколение X, генерация Y. Давайте посмотрим на отличия в отношении поколений к жизни и работе. Данные исследования (табл.1) проводились в США, но я считаю, что их можно применять и для России.

Таблица1 Рассматриваемые факторы (данные IDC)

Большинство собственников в России относятся к поколению Boomers (как и автор данной статьи, кстати) и инстинктивно пытаются заложить в систему мотивации понятные и действенные для себя механизмы. Но мир изменился.

Это хорошо видно из многочисленных примеров, когда попытка найма дорогостоящих менеджеров или резкого повышения уровня оплаты труда не приводила к повышению эффективности компании. В самом деле, для поколения Boomers важны деньги и статус, работа – это их жизнь, они хотят признания собственной ценности и необходимости. Поколение X, к которому сегодня принадлежит большинство квалифицированного персонала и менеджмента, относится к этим вопросам уже совершенно по-другому. Для них главными ценностями становятся свобода, наличие баланса между семьей и работой. А на подходе следующее поколение – Y, парадигма которого уже страшно далека от поколения Boomers.

Посмотрите, какой образ формирует McDonalds для соискателей из генерации Y. Позволю себе процитировать приглашение на работу, размещенное на официальном сайте компании.

Зарабатывай

Макдоналдс платит больше, чем ты думаешь! За месяц работы в Макдоналдс ты спокойно купишь себе ноутбук, плазменную панель, стильные шмотки или что-то еще!

Цени свое время

Вместе с возможностью заработать денег мы предоставляем гибкий график, чтобы не приходилось выбирать между работой и учебой, а еще, так как в основном мы работаем с молодежью, тебя ждет множество веселых мероприятий и шансов проявить себя в самых разных областях.

Расти

У каждого равные возможности устроиться к нам на работу или, если ты уже работаешь, получить прибавку к зарплате и повышение в должности. Помни, три момента, которые могут повлиять на твое продвижение по карьерной лестнице - это твоя активность, энергичность и стремление к новым достижениям.

Присоединяйся

Да, работа не простая, но она закаляет дух, и дает навыки, которые будут весьма полезны в дальнейшей жизни. Ты можешь прямо сейчас заполнить анкету и отправить ее нам. Если ты ценишь свое время, Макдоналдс — твое место работы.

Посмотрите, как четко ориентировано оно под поколение Y.

Еще одним фактором, определяющим эффективность компании, является наличие конкурентной миссии организации. В России это понятие вызывает стойкую аллергию у большинства менеджеров. Честно говоря, у меня была аналогичная реакция до того момента, пока на сертификационном курсе по коучингу мне не продемонстрировали работу с так называемыми глубинными ценностями человека. С удивлением я обнаружил, что ответ на вопрос «Зачем я пришел в этот мир? Что я могу ему дать?» дает удивительный эффект. Человек начинает осознавать свое место в мире, и к нему приходит ясное понимание, что и как надо делать для того, чтобы добиться поставленных им целей. Если миссия компании (проще выражаясь – зачем пришла компания в этот мир) созвучна ценностям сотрудников, то начинаются просто чудеса производительности. В то же время, если на вопрос: «Зачем нужна компания?», следует ответ: «Чтобы приносить прибыль акционерам», то персонал в этой компании будет подобен автоматам, исправно выполняющим свою работу и не более того. Люди – это ведь не машинка для печатания купюр.

Приведу пример. В 1982 г. в Калифорнии GM закрыла завод NUMM. Это был один из худших заводов GM в этом дивизионе: потери рабочего времени достигали 18% плюс имел место затяжной конфликт менеджмента с персоналом. Завод заново открылся в рамках совместного проекта GM и Toyota в 1983 г. Около 85% персонала были приняты обратно на работу. Хотя технологии, которые использовались на заводе, были разработаны еще в 70-е годы, и завод не был автоматизирован, спустя некоторое время производительность труда вдвое превысила аналогичные показатели на остальных предприятиях GM. В 1987г. на NUMM тратили на сборку автомобиля 21 час против 41 часа на других заводах GM и 18 часов на заводах Toyota. Качество автомобилей было самым высоким по сравнению с другими предприятиями GM, а потери рабочего времени не превышали 2%. Что же стало причиной успеха? Ответ предельно прост – трансформация корпоративной культуры, в результате чего линейный персонал изменил отношение к своему рабочему месту, качеству работы и стал заинтересован в повышении эффективности производства. Проще выражаясь – изменил свое отношение к труду. Японцам удалось изменить корпоративную культуру NUMM!

Как я уже упоминал, корпоративная культура неразрывно связана с реальной (не декларируемой) миссией и ценностями компании. «Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п.».

К сожалению, большинство HR-ов умеет работать не с корпоративной культурой в целом, а с ее последствиями – текучкой, низкой лояльностью, потерями рабочего времени. Это как лечить насморк у ракового больного: насморк вылечили, а болезнь осталась.

Причин несколько. Первая – отсутствие четкого понимания, что такое корпоративная культура. Обычно при слове корпоративная культура возникает три устойчивые ассоциации: во что одеты сотрудники, тимбилдинг, а также какой-нибудь психологический опросник.

Надо сказать, что проблема диагностики корпоративной культуры отнюдь не нова и существует целый ряд формализованных методик. Чаще всего их используют при сопровождении сделок по слияниям и поглощениям. На мой взгляд, лучше всего использовать набор метрик корпоративной культуры, применяемой консультантами Mercer. На рис. 1 приведены примеры профилей корпоративной культуры двух управляющих компаний в рамках метрик, предложенных Mercer.

Рис.1 Профили корпоративной культуры

Профиль определяется корпоративной культурой собственников и топ-менеджмента компании. Профили этих двух компаний отражают те существенные различия, которые есть в их системе управления и вознаграждения. Компания 1 имела прозападный менеджмент, компания 2 – авторитарную систему управления, при которой менеджеры выступают в качестве консультантов для собственника.

Основные отличия между компаниями заключаются в следующем:

• в Компании 1 больше ценятся инновации, а принятие риска поощряется;
• работа в Компании 1 направлена на разработку новых продуктов, а не на поддержание существующих идей/ решений;
• руководство Компании 1 более гибкое и обычно управляет изменениями бизнес среды, предвосхищая изменения, а не адаптируясь к ним;
• в Компании 2 решения принимаются гораздо медленнее, чем в Компании 1;
• коммуникация в Компании 2 определяется уровнем в организации, а не необходимостью в информации;
• в Компании 2 как работа, так и вознаграждение ориентированы на отдельного сотрудника, а не на команду.

Причина многочисленных отставок менеджмента в российских компаниях, а также частые неудачи приглашенных иностранных менеджеров кроются в их корпоративной культуре.

Давайте рассмотрим типичную ситуацию. Собственника не устраивают результаты показываемые менеджментом, и он его меняет. Что при этом происходит? Правильно, профиль корпоративной культуры в компании начинает подстраиваться под новых первых лиц. Бывает и другая ситуация. Нанимают первое лицо иностранца в расчете на то, что он один все изменит. Но его профиль корпоративной культуры может отличаться от сложившегося в компании, как вино от уксуса. Компания часто не принимает эту новую культуру, и менеджер уходит.

По этой причине западные компании, работающие в России, идут следующими путями:

• по максимуму растят персонал внутри своих компаний;
• активно привлекают экспатов (например, на калужском заводе «Фольксваген» около 10% персонала – это экспаты);
• предъявляется требование к соискателю – наличие опыта работы в западной компании. И опыт работы здесь в первую очередь не профессиональный, а опыт работы в другой корпоративной культуре.

Именно на формирование определенной культуры направлены регулярные процедуры оценки деятельности в западных компаниях, которые включают в себя не только оценку результативности, но и оценку соответствия работника требованиям корпоративной культуры.

Самое интересное, что если взять опыт КПСС, то она использовала те же методы. Вспомните, как старательно насаждались определенные нормы поведения (через партийную, комсомольскую организацию). Карьеру можно было сделать, только соответствуя определенным стандартам поведения (например, будучи членом КПСС, участвуя в собраниях и общественной жизни).

Но как определить, какой профиль корпоративной культуры является оптимальным для вашего бизнеса? Я считаю, что нет такого понятия «оптимальный профиль». Задача может стоять иначе: «Какой должна быть корпоративная культура, чтобы обеспечить максимальную эффективность бизнеса?» Потому что попытка привнести в банк корпоративную культуру такой компании, как Google, скорее всего, приведет к быстрому его краху. Осознанное изменение профиля корпоративной культуры – это задача не одного года, в чем-то она подобна задаче сбрасывания лишнего веса. Похудеть хотят все. Худеют очень немногие.

Итак, попробую подвести итоги. Основные задачи, которые придется решать HR-у вместе с топ-менеджментом в посткризисный период, – это формирование корпоративной культуры, отвечающей изменившимся условиям бизнеса, с учетом того, что персонал будет состоять из трех различных поколений.

Фото: pixabay.com