Чем команда опасна для лидера

Системный подход лидера в работе с командой. Не повторяем ошибок трижды

Сначала повторяем чужие ошибки, потом делаем свои, потом свои же повторяем. Итак...

Задачи менеджера проекта (лидера) в работе с командой сводятся к повышению эффективности и снижению себестоимости разработки. Эффективность команды во многом зависит от ее участников. Что мешает нам добиться синергетического эффекта? Пробуем разобраться.

В работе менеджера проектов одно из наиболее ценных качеств — это опыт. Именно опыт формирует интуицию, помогает принимать правильные решения и завершать проекты успехом. Чаще всего наш опыт основан во многом на стандартных ошибках в стандартных ситуациях. При этом в текучке проблем мы придумываем нестандартный выход из них (так проще) и забываем воспользоваться устоявшимся опытом многих предшественников, сведенным в систему. Напрасно. Система «в сознании» позволяет принимать уверенные решения, думать на несколько шагов вперед и не тратить время на эксперементы с людьми. Описанная ниже схема покажется очевидной многим из нас, но часто мы не берем ее во внимание и совершаем ошибки, которые стоят всем денег.

Рассмотрим жизненный цикл команды согласно модели Такмана

Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.

Формирование — начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.

Столкновение — столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.

Нормализация — стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.

Исполнение — продуктивная работа.

Завершение — завершающая стадия работы над проектом.

Посмотрите на рисунок. Каждая фаза характеризуется определенным уровнем продуктивности команды. Понимание сути и специфики этих фаз позволяет Лидеру играть роль катализатора процесса командообразования, идентифицировать проблемы, находить их решение, планировать работы и обеспечивать результат.

Модель циклическая. Любое заметное изменение в команде (уход/приход сотрудника) может «отбросить» команду на более раннюю фазу (скорее всего «Формирование» или «Столкновение»).

Разберем каждую фазу в отдельности и рассмотрим поведение группы, чего следует опасаться и избегать лидеру (риски), первоочередные задачи лидера.

Формирование

На этом этапе члены группы, действуют достаточно независимо, знакомятся друг с другом и вникают в цели и масштабы проекта, при этом испытывая острую потребность в информации: о проекте, о своей роли и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере.

Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).

Сотрудники могут испытывать гамму самых различных чувств: возбуждение и оптимизм (а, возможно, и чувство элитарности) в связи с фактом включения в проект с одной стороны, и беспокойство, тревогу, подозрительность, опасения в отношении своих способностей справиться с предстоящими задачами, с другой стороны.

Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.

Риски

— Лидер не выдерживает конфликтов в группе и мобилизует свои защитные механизмы;

— Лидер «перегибает» палку и начинает подавлять инициативу команды;

— Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;

— Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно.

Рекомендации лидеру

— Подготовить и провести стартовое совещание, на котором сформулировать и объяснить цели и задачи, предоставить максимум информации по проекту, предоставить возможность и стимулировать членов команды на высказывание своих опасений, ожиданий, связанных с предстоящей работой, способствовать быстрейшему знакомству членов команды, созданию доброжелательной атмосферы;

— Продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;

— Использовать убеждающий стиль предполагающий, чтобы поставленные задачи были выполнены и именно так, как он считает правильным. При этом лидер должен стараться избежать принуждения, действуя путем убеждения — «продажи» своих идей.

Столкновение

Члены группы начинают «трезветь» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.

Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил.

Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.

Проблемы и риски

— Цели группы критикуются, искажаются и подменяются личными;

— Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;

— Образование «мин замедленного действия» (тлеющих, неразрешенных конфликтов);

— Образование обособленных подгрупп («кристаллизация») и неформальных лидеров;

Рекомендации лидеру

— Использовать командный стиль руководства для «упертых» членов группы и убеждающий стиль для остальных. Проявлять максимум терпения, при этом отстаивая свою позицию.

— Продолжить демонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию.

— Разрешать конфликты или содействовать этому. Возможно, придется расстаться с кем-то из команды.

— Общаться с каждым членом группы — постоянно и своевременно.

— Начать определять личностные профили членов группы, их мотивационные факторы, исполняемые ими неформальные роли.

— Проводить командные мероприятия. Способствовать поддержанию (хотя бы) приемлемой атмосферы.

Нормализация

Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.

На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.

Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.

Проблемы и риски

— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.

— Возможно закрепление за отдельными членами группы негативной репутации и, как результат, — неоптимальное использование их возможностей.

— Завышенная самооценка группы и, как следствие, непродуктивное отношение к критике и склонность к самоизоляции (против организации, против проекта, новых сотрудников). Это может вызвать необходимость расформирования команды и «отбрасывание» на предыдущие фазы из-за необходимости привлечения новых людей.

Рекомендации лидеру

— Использовать убеждающий и участвующий стили общения, начинать делегировать принятие решений членам группы.

— Совершенствование процессов командной работы, подготовка группы к автономной работе.

— Содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.

— Уточнять личностные профили членов группы и их мотивационные факторы, активно использовать эти наблюдения.

— Уточнять и развивать формальные правила игры, роли и обязанности.

— Продолжать проводить командные мероприятия.

Исполнение

Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху.

Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ».

Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.

Проблемы и риски

— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.

— Склонность команды к самоизоляции.

— Расслабление лидера, что приводит к потере контроля.

— «Отбрасывание» на предыдущие фазы в следствие прихода новых людей. На этой стадии это менее вероятно, чем на предыдущей, но вполне возможно, особенно при более-менее значительном расширении команды.

Рекомендации лидеру

— Использовать делегирующий стиль руководства, предполагающий минимальное участие в деятельности команды, формирование коллективной ответственности за результат, контроль только ключевых показателей.

— Своевременная обратная связь.

— Активно содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.

— Продолжать проводить командные мероприятия.

— Пиар команды внутри компании и за ее пределами.

Завершение

Работа по длительному проекту входит в завешаюющую стадию. Наблюдается эмоциональный спад, беспокойство о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нестрогом исполнении своих задач.

Проблемы и риски:

— Мотивация к работе снижена, а работать еще нужно.

— Срыв сроков запуска проекта.

Рекомендации лидеру

— Заранее позаботится о судьбе команды и поставить всех в известность.

Итог

Модель дает возможность понять на каком этапе находится команда и, как она развивается. Лидер должен понять неизбежные причины неэффективности и несогласованности командной работы, уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой фазы.

Собственно, чего всем и желаю!

Статья подготовлена на основании собственного опыта в компании ICOM, тренингов в Luxoft, литературы по управлению проектами.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
HR-директор, Москва

Василий, все этапы перечислены верно, но это только первая стадия развития группы, поэтому многие проекты терпят поражение, не учитывая, что группа может развиваться дальше. Надеюсь, вам будет интересен материал развития групп на сайте, этому посвеященному www.catarsis.ruЕсли будут вопросы - пишите. Я более семи лет занимаюсь групповой динамикой в практическом ее применении, так что разработанный теоретический материал подкреплен реальной практикой создания команд.

Партнер, США
Сартан Галина пишет:все этапы перечислены верно, но это только первая стадия развития группы
Как всегда:(( Куча слов, и ни слова о двух главных процессах формирования и функционирования команды... - Откуда сосбственно лидер берется и как его меняют при необходимости...Видимо за 15 лет на русском рынке в этой области так ничего и не изменилось и только единицы, у которых нет времени об этом писать статьи, в курсе...Грустно... практически в каждой области Россия на том же месте, как и русские автомобили...
Аналитик, Екатеринбург
Какой смысл воспроизводить концепцию Такмана отдельной статьей?
Дмитрий Маришкин пишет:Откуда сосбственно лидер берется и как его меняют при необходимости... Видимо за 15 лет на русском рынке в этой области так ничего и не изменилось...
Изменилось, Дмитрий, изменилось. Только для этого потратиться немного нужно, чтобы концепции лидерства изучить.У нас же все хотят бесплатно. А потом на этом бесплатном еще и деньги сделать. В т.ч. через самопиар подобного рода статейками.
Партнер, США
Владимир Ромашов пишет:Изменилось, Дмитрий, изменилось.
Владимир, что изменилось?? как в Москве знали про это пять человек, так они и знают... Как такие статьи писали в качестве саморекламы, так и пишут...Лично я изменений не вижу
Директор по продажам, Казахстан

Коллеги, зачем нужен непродуктивный спор. Каждый имеет право на мнение.Спасибо автору, возможно есть данные вчерашнего дня. Но для чего и нужен Форум, чтобы обменяться информацией, подуктивно общаться.

Аналитик, Екатеринбург
Дмитрий Маришкин пишет:как в Москве знали про это пять человек...
А, ну да, за МКАДом медведи и балалайки :D
Алия Жаилова пишет:...чтобы обменяться информацией, подуктивно общаться...
Начинёте, Алия? С нетерпением жду продуктив! :oops: У Вас появилась 6-я фаза или цикл перевернулся?Или собственно о лидерстве подискутируем?
Менеджер, Москва

Опасность команды для лидера в том, что его команда - может выйти из-под контроля и/или - может не достигнуть поставленных перед ней задач.Если команда не достигает задач, иногда ее можно сменить, но если и новая команда не достигнет результатов, это поставит под сомнение квалификацию ее лидера. Если же команду сменить нельзя, тогда недостижение ею поставленных задач очень опасно для лидера, и может привести к его замене.Однако если команда выйдет из-под контроля все может быть еще хуже. Возможные причины - неформальный лидер, сговор, утечка информации и т.д. Результат - 100% смена лидера. Опять же можно заменить команду, но это еще сложнее и болезненей чем в первом случае.Все эти проблемы могут быть критичными для карьеры лидера если он не найдет способа либо предотвратить их, либо решать, либо как-то избегать последствий.Так что пожалуй, команда опасна для лидера более всего тем, что может выйти из-под контроля и/или не достигнет целей, став при этом неувольняемой.Вот примерно такие мысли возникают после прочтения темы. После прочтения статьи в голове возникают туманость и непонятность, однако в наличии оказывается чеклист задач для каждого этапа, очень полезный для ведения реальных проектов, и на мой взгляд весьма неплохой.

Менеджер, Москва

Лидер выбирается среди тех, кто по мнению высшего руководства в состоянии контролировать команду и достигать поставленных целей используя эту команду в качестве инструмента, реже лидер команды используется для изменения состава команды или проведения других непопулярных решений, а также внедрения каких-либо новых технологий управления например CRM. Иногда лидер может быть исключительно формальным, выполняющим только индивидуальные задачи, например, личные очень крупные продажи, или личные очень сложные переговоры и где наличие руководства командой необходимо исключительно для статуса, тогда всю работу по управлению командой берет на себя его зам. Впрочем, индивидуальные задачи, независящие от команды, можно найти почти у всех лидеров.Претенденты на управление командой могут появиться как и внутри коллектива так и могут быть приглашены извне.

Менеджер, Москва

Необходимость в смене лидера команды может возникнуть после потери им контроля над командой и/или невыполнения им и/или его командой поставленных перед ними задач или в силу независящих от него внешних обстоятельств.

Аналитик, Екатеринбург
Денис Федянин пишет:Опасность команды для лидера в том, что его команда- может выйти из-под контроля и/или - может не достигнуть поставленных перед ней задач.
Это примерно так же как - я могу поесть котлету и быть довольным, а могу поесть и оказаться в больнице...Команда может и не выйти из под контроля и не достичь целей, а может, выйдя из под контроля, как раз достичь целей.Смысл рассуждений на таком уровне?
Денис Федянин пишет:Лидер выбирается среди тех...
Не задумывались, Денис, что, во-первых, власть не дают, ее берут, во-вторых, почему один лидер, и почему только выбирается?
Денис Федянин пишет:Претенденты на управление командой могут появиться как и внутри коллектива так и могут быть приглашены извне.
Ну, да, а еще и не появиться совсем по причине - а нафига они вообще нужны, сами организуемся. Можно еще вариантов накидать. А нужно ли?
Денис Федянин пишет:Необходимость в смене лидера команды может возникнуть...
Ч-т, какая глубокая мысль! Разрешите, Денис, я эту фразу цитировать с именованием автора буду!!! ;) Проблема в том, что Вы перечислили причинно зависящие обстоятельства: если лидер (а о каком, к стати, лидере Вы пишите?) потерял контроль (причина), то возникнет следствие - невыполнение задания.Тут бы еще порассуждать - потеря контроля - она возникла по причине неспособности оценить внешние обстоятельства либо по иным причинам...Словом, дискуссия не получается, т.к. предмета для дискуссии нет :cry:Можно, конечно, подумать еще и над этим - чем лидер опасен для команды и опасен ли? :oops:
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.