Активы лидерства: от выживания к развитию

На этапе создания бизнеса из идеи, т.е. с нуля и без вложения существенных собственных ресурсов, организатор имеет минимальный доход. Это особенности стадии start-up. Здесь основной насущной потребностью владельца бизнеса является выживание, т.е. обеспечение минимальным объемом ресурсов, необходимых для того, чтобы закрепиться в начатом деле, создать небольшой работоспособный коллектив и обеспечить его содержание. Фокус внимания предпринимателя – «Я сам»: ничтожное делегирование, необходимость быть универсальным специалистом, вникать в тонкости технологических процессов. По сути, деятельность в целом можно характеризовать как индивидуальное предпринимательство, а не как бизнес. Основное противоречие, требующее разрешения для успешного перехода на следующий уровень, – максимальная централизация управления при росте объема задач.

Со временем работа на износ приносит плоды, и источник поступления ресурсов становится более-менее стабильным. Степень концентрации полномочий на уровне предпринимателя до сих пор высока. Но теперь из коллектива выкристаллизовывается команда, членам которой делегируется исполнение некоторых задач. Таким образом, навык разрешения указанного выше противоречия приобретается. На этом этапе, пока достигнутое состояние еще неустойчиво, ключевым мотивом становится сохранение созданного: клиентов, команды, лояльных сотрудников, денежного потока. Фокус внимания предпринимателя перемещается на уровень «Я и команда»: требуется научиться объединять, распределять зоны ответственности и делегировать полномочия; также возникает потребность в навыках коуча. Основное противоречие, актуализирующееся на данном этапе, – существенное усложнение задач и дальнейшее увеличение их объема при низкой степени специализации ключевых лиц.

Переход от этапа выживания, т.е. от про-бизнеса «отцов основателей, родоначальников, дружной команды» к собственно бизнесу, возникает тогда, когда обеспечено закрепление опыта стабильности. Замещение актуальности выживания актуальностью роста масштабов бизнеса приводит к активизации таких мотивационных сфер, как «увеличение места под солнцем», уважение в профессиональной среде, стабильная репутация у клиентов и партнеров, обеспечение обучаемости и лояльности растущего коллектива. Реализация этого на практике предполагает создание условий и инструментария масштабирования результатов, достигнутых на предыдущем этапе. Фокус внимания руководителя бизнеса смещается в зону «Мы и система»: документальное оформление системы управления, четкое распределение полномочий, ответственности и ресурсов, структурирование процессов и закрепление процедур. Формальными признаками прохождения данного этапа можно считать создание системы документооборота, формирование работоспособных команд у членов команды владельца бизнеса и повышение производительности труда.

На этом этапе – этапе линейного роста бизнеса – увеличение результатов происходит, в первую очередь, за счет наращивания активов в традиционном понимании этого слова: развитие материально-технической базы, наработка управленческих и производственных ноу-хау, оптимизация и/или расширение территориального присутствия, увеличение объема трудовых ресурсов, использование особых прав (патенты, лицензии). Назовем перечисленные активы индустриальными. Ключевой особенностью этих активов является неспособность к самовоспроизводству и самоорганизации.

Компания, успешно освоившая технологии масштабирования результатов, рано или поздно приходит к такому состоянию, когда темпы прироста этих результатов замедляются. Связано это с тем, что потенциал линейного роста ограничен использованием преимущественно экстенсивных факторов: увеличение мощностей, штата сотрудников, накопление ноу-хау. Основным противоречием, приобретающим значение на данном этапе, является ограниченная производительность дефицитных ресурсов при необходимости сохранения ранее достигнутых темпов роста бизнеса.

Переход на следующий этап развития, когда рост бизнеса обеспечивается в первую очередь повышением интенсивности использования ресурсов организации, предполагает использование особых активов, способных прирастать и трансформироваться на принципах самоорганизации, т.е. активов лидерства бизнеса. В первую очередь это:

- высокий интеллектуальный и профессиональный уровень сотрудников;

- эмоциональная и ценностная вовлеченность персонала в развитие организации;

- стратегичность мышления персонала;

- инновационная активность коллектива;

- высокая степень ориентации на клиентов;

- предпринимательский подход сотрудников, нацеленный на коммерционализацию идей;

- интеграционное сотрудничество с другими субъектами рынка.

Активы лидерства связаны с персоналом организации, и именно сотрудники являются их носителями. Активы лидерства обладают следующим специфическими свойствами:

- являются источником и носителем преобразований, направленных на развитие бизнеса;

- обеспечивают адаптацию бизнеса к постоянным изменениям внешней среды, продуктов, клиентов через преобразования;

- через вовлеченность персонала они обеспечивают взаимное усиление;

- значимость этих активов постоянно возрастает.

Использование активов лидерства на этапе стратегического роста призвано обеспечить опережающее развитие бизнеса по отношению к отрасли. Фокус внимания руководителя бизнеса в этом случае сдвигается на уровень «Мы и компания»: формирование и закрепление в коллективе корпоративной этики, создание корпоративной мифологии, оптимизация и налаживание партнерских отношений с поставщиками, партнерами, основными клиентами, оформление и поддержание сильного бренда. На уровне личности собственника и его команды реализуются потребности в достижении успеха, одобрении, признании.

На этапе стратегического роста постепенно оформляется и обостряется следующее противоречие: стремление организации к стабильности системы и процессов при постоянном повышении требований к эффективности со стороны внешней среды.

Дальнейшее развитие бизнеса в сложившихся условиях предполагает способность организации к постоянному превышению результатов, достигнутых на предыдущем этапе – закрепление опережающего по отношении к отрасли развития. Соответственно, если на этапе линейного роста важно было отработать технологию масштабирования стабильных результатов, то на этапе постоянного совершенствования – технологию постоянной интенсификации использования ресурсов и возможностей. Разрешение указанного выше противоречия в условиях ускоряющейся эволюции технологий, трансформации рынков, усиления конкуренции за ресурсы обеспечивается путем использования технологий постоянного совершенствования. Бизнесы, находящиеся на данном уровне развития, как в части личных мотивов владельцев и членов команды, так и в части корпоративных ценностей, характеризуются настройкой на постоянное самосовершенствование и включение в условные границы организации большого количества субъектов внешней среды. Управленческий фокус внимания владельцев смещается на уровень «Компания и общество»: внедрение технологий TQM, бережливого производства, использование принципов социальной ответственности, целенаправленное обеспечение социально-экономической значимости бизнеса. Для организации, достигшей такого высокого уровня развития основным противоречием, требующим разрешения, становится сохранение относительной стабильности системы и процессов при высокой инновационной и социальной активности персонала. Таким образом, саморазвитие персонала и постоянное совершенствование бизнеса требуют создания и поддержания вектора. Для корректной постановки задачи, так же, считаю важным уточнить условия:

- зачастую циклы жизни современных продуктов во времени оказываются сопоставимыми или даже короче, чем длительность одного цикла совершенствования, а степень дифференциации различных поколений одного и того же продукта чрезвычайно великой. Такая ситуация приводит к потере значимости некоторых усовершенствований процесса для последующих управленческих действий;

- усложнение процессов и увеличение их разнообразия при одновременном росте профессиональной компетенции сотрудников организаций приводит к тому, что ход и результаты процессов по-прежнему остаются в значительной зависимости от личности.

Поиск универсального пути разрешения данного противоречия – это задача современной генерации владельцев бизнесов. На наш взгляд, вариантом поиска в заданных условиях является смещение управленческого фокуса с постоянного совершенствования процессов на постоянное совершенствование условий их протекания. Речь идет об условиях, зависящих от состояния активов лидерства: согласование и выработка в организациях единых, разделяемых всеми систем ценностей, создание единого информационного пространства, создание динамических стандартов качества сотрудников и т.д. Достигнутый эффект будет заключаться в повышении ожидаемой точности и эффективности решений, принимаемых персоналом организации в рамках вариабельности процессов.

Таким образом, мы зафиксировали эволюционную трансформацию факторов успеха деловой организации: цели, ценности, факторы и критерии эффективности на различных этапах развития организации различны. Например, по мере развития организации, роль факторов личной мотивации в управлении бизнесом постепенно снижается и переходит к факторам деловой мотивации. Также, если на ранних этапах становления бизнеса и до этапа линейного роста включительно основное внимание необходимо уделять индустриальным активам, а активы лидерства сосредоточены скорее в лице владельца бизнеса, то на этапах стратегического роста и постоянного совершенствования определяющее значение будут иметь активы лидерства, развиваемые в организации в целом. На наш взгляд, именно глубинное понимание проживаемого организацией этапа позволит точно и эффективно сделать выбор основных факторов успеха, фокуса внимания владельцев бизнеса и инструментов управления.

Безусловно, с обозначенной в статье точки зрения возрастает важность согласования параллельно идущих взаимозависимых процессов развития владельцев бизнеса и их команды, с одной стороны, и рядовых сотрудников организации, с другой стороны. Отработка соответствующих технологий – одна из стартовых задач развития подхода к постоянному совершенствованию условий протекания процессов.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по производству, Украина

По содержанию – 5 баллов.По форме – 3 балла.Но, итоговая оценка – 5 баллов. Потому что, недоработка по форме – это «вектор» дальнейшего развития этой работы.------------------------.1. Пожелания по форме изложения.Текст структурирован рисунками. Но, структурирование обычным способом было бы нагляднее.5 этапов эволюции ФИРМЫ – это 5 разделов текста.Сначала мы читаем по-диагонали. Поэтому, хотелось бы сразу увидеть структуру разделов:1.1. Заголовок раздела.1.2. Заголовки подразделов.1.3. Противоречие, как причина перехода к следующему разделу.------------------------.2. Пожелания по содержанию.2.1. Описать, стандартный блок ФИРМА. В разных аспектах: производственный процесс; функциональная структура; организационная структура.2.2. «Провести» блок ФИРМА по пяти этапам развития.------------------------.3. «Эволюционное изменение системы мотивации в организации», надо думать, будет описано в следующей статье. Хотелось бы это описание увидеть после шагов 1 и 2.------------------------.4. Обычно, появлению таких статей предшествуют:4.1. Обзор литературы по теме.4.2. Личные практические работы.4.3. Обсуждения темы с коллегами.4.4. Практические работы коллег.Информацию по п.п. 4.1-4.4 принято указывать; с конкретными привязками к тексту.------------------------.Вполне может быть, что п.4.1 не предшествовал построению схемы автора. Но, выполнить его надо. Для позиционирования схемы в картине известных в литературе знаний по теме статьи. И для связи схемы с предшествующими ей знаниями.------------------------.Общий вывод от прочтения статьи: Схема развития мне понравилась. Перспективная схема.

Генеральный директор, Тюмень

Владимир, благорадю Вас за столь обстоятельные рекомендации и искренний интерес к теме.

Аналитик, Екатеринбург
Антон Язовских пишет:Обратим внимание на систему мотивов личности собственника, руководителя... рис.1...
Не стоит путать системы с иерархией потребностей, о которых писал в свое время Маслов. Корректнее с терминами, корректнее...В целом по статье - ограничения преобладают над реальностью. Было бы целесообразнее и системнее нарисовать жизненный цикл организации, показать культуры на каждом этапе ЖЦО и возникающие противоречия между культурами (наименее поддающийся изменениям параметр) и масштабами бизнеса.А, если еще на этой кривой ЖЦО показать структурные проблемы, стратегии и требуемые на каждом этапе лидерские качества на разных уровнях управления, то получим весьма интересный прогностический континуум как предупреждение и новичкам, и 'зубрам' по оводу того, где 'засады' на пути организационного развития.
Генеральный директор, Тюмень

Благодарю, Владимир!И за предостережение в части вольного обращения с терминами. Каюсь, часто бываю излишне волен.И за дельный и практичный совет в отношении развития идеи.

Директор по производству, Украина

По содержанию – 5 баллов.
По форме – 3 балла.
Но, итоговая оценка – 5 баллов. Потому что, недоработка по форме – это «вектор» дальнейшего развития этой работы.
------------------------.
1. Пожелания по форме изложения.
Текст структурирован рисунками. Но, структурирование обычным способом было бы нагляднее.
5 этапов эволюции ФИРМЫ – это 5 разделов текста.
Сначала мы читаем по-диагонали. Поэтому, хотелось бы сразу увидеть структуру разделов:
1.1. Заголовок раздела.
1.2. Заголовки подразделов.
1.3. Противоречие, как причина перехода к следующему разделу.
------------------------.
2. Пожелания по содержанию.
2.1. Описать, стандартный блок ФИРМА. В разных аспектах: производственный процесс; функциональная структура; организационная структура.
2.2. «Провести» блок ФИРМА по пяти этапам развития.
------------------------.
3. «Эволюционное изменение системы мотивации в организации», надо думать, будет описано в следующей статье. Хотелось бы это описание увидеть после шагов 1 и 2.
------------------------.
4. Обычно, появлению таких статей предшествуют:
4.1. Обзор литературы по теме.
4.2. Личные практические работы.
4.3. Обсуждения темы с коллегами.
4.4. Практические работы коллег.
Информацию по п.п. 4.1-4.4 принято указывать; с конкретными привязками к тексту.
------------------------.
Вполне может быть, что п.4.1 не предшествовал построению схемы автора. Но, выполнить его надо. Для позиционирования схемы в картине известных в литературе знаний по теме статьи. И для связи схемы с предшествующими ей знаниями.
------------------------.
Общий вывод от прочтения статьи: Схема развития мне понравилась. Перспективная схема.

Аналитик, Екатеринбург
Антон Язовских пишет: Обратим внимание на систему мотивов личности собственника, руководителя... рис.1...
Не стоит путать системы с иерархией потребностей, о которых писал в свое время Маслов. Корректнее с терминами, корректнее... В целом по статье - ограничения преобладают над реальностью. Было бы целесообразнее и системнее нарисовать жизненный цикл организации, показать культуры на каждом этапе ЖЦО и возникающие противоречия между культурами (наименее поддающийся изменениям параметр) и масштабами бизнеса. А, если еще на этой кривой ЖЦО показать структурные проблемы, стратегии и требуемые на каждом этапе лидерские качества на разных уровнях управления, то получим весьма интересный прогностический континуум как предупреждение и новичкам, и ''зубрам'' по оводу того, где ''засады'' на пути организационного развития.
Генеральный директор, Тюмень

Благодарю, Владимир!
И за предостережение в части вольного обращения с терминами. Каюсь, часто бываю излишне волен.
И за дельный и практичный совет в отношении развития идеи.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Новогодние подарки коллегам будут дарить вдвое реже, чем в прошлом году

Экономическая ситуация, вызванная пандемией COVID-19, сказалась на потребительском поведении россиян: в этом году новогодних подарков будет меньше.

Названы регионы с самой высокой и самой низкой безработицей

Наиболее благополучная ситуация в автономных округах Сибири, на Камчатке и в столицах.

39% россиян планируют работать после выхода на пенсию

Меньше всего работать на пенсии стремятся IT-специалисты.

Женщины чаще готовы к зарплате ниже рынка, чем мужчины

Исключение составили лишь две профессии.