Как улучшить качество управления производственным предприятием

В стране кризис. Многие предприятия едва выживают, с трудом находя средства на выплату заработной платы. Стоит ли в это тяжелое время вкладывать ресурсы в развитие и попытки внедрения новых концепций управления?

Причины современного кризиса сформировались задолго до событий на Украине и вызваны двумя системными факторами: ошибками в формировании социально-экономической политики в стране и кризисом качества управления на предприятиях. Заметно влиять на государственную политику мы не можем, поэтому поговорим о второй проблеме.

Качество управления предприятиями в России является невысоким. Причин море: ошибки советской школы менеджмента, потеря преемственности в управлении во время перестройки, получение контроля над предприятиями людьми, специализирующимися не на менеджменте, а на приобретении активов... Примеры предприятий, работающих хорошо, лишь подчеркивают, что эти проблемы не следствие таинственного российского менталитета. Они решаемы. Однако, быстро их не разрешить. Системные проблемы качества управления требуют системной же работы по их разрешению.

В настоящее время основным практическим подходом по повышению качества управления является концепция развития производственных систем. Развитие производственных систем (в дальнейшем – РПС) это не отдельный инструмент. Это целая область знаний, объединяющая и гармонизирующая множество подходов, таких как развитие лидерства, бережливое производство, теория ограничения систем, управление персоналом и проектами... Но, сейчас кризис. Имеет ли смысл сейчас заниматься проблемами долгосрочного развития, в то время, когда предприятия поставлены на грань выживания?

Если кризис вызван экономическими причинами, предприятие прежде всего пытается за счет мер первоочередной экономии преодолеть кассовые разрывы. Однако этих действий недостаточно для полноценного преодоления кризиса и его последствий, т.к. они в долгосрочной перспективе обычно приводят к ухудшению финансовой устойчивости и рыночных условий функционирования предприятия. Поэтому при антикризисном управлении необходимо уделить внимание выработке стратегии выхода из кризиса, которая должна определить направление развития предприятия и программу мероприятий, направленных на достижение желаемого будущего устойчивого состояния.

Состояние предприятия после кризиса редко остается тождественным докризисному. Образ его действия в этот период закладывает тенденцию развития на многие годы. Кроме того, во время кризиса обычно изменяется рынок: уходят слабые игроки, меняются тренды развития. В это время закладывается основа для преодоления того кризиса, который неизбежно наступит в будущем, после очередной стабилизации. Поэтому то, как предприятие преодолеет текущий кризис, скажется и на том, как оно будет действовать во время следующего.

Решения и действия, принятые в период кризиса, могут позволить в течение нескольких месяцев достигнуть целей, на достижение которых в стабильные периоды тратятся многие годы. Хорошим примером, является пример конкуренции мясоперерабатывающих предприятий Санкт-Петербурга «Самсон» и «Парнас-М» в 1998 г. Управленческая команда «Парнас-М» за счет слаженных действий команды, объединенной едиными ценностями моряков-подводников, сумела перехватить рынок у территориального лидера отрасли и впоследствии на протяжении лет успешно осуществляла экспансию на другие рынки.

Роль традиционного инструментария РПС в задаче обеспечения краткосрочной финансовой устойчивости невелика. Упоминания достойна только система создания эффективной производственной среды 5С, которая позволяет оперативно выявить запасы малооборачиваемых материальных ценностей.

Выявить основные резервы повышения эффективности работы предприятия позволит картирование потока создания ценности. Но полноценное привлечение этих резервов скорее всего окажется процессом хоть и полезным, но не быстрым, требующим упорной работы и дополнительных инвестиций.

В решении задачи поиска перспективного выхода из кризиса инструментарий РПС может оказать определяющую роль. Этот факт иллюстрирует то, что именно таким образом, описанными и стандартизированными уже позже, японская промышленность вышла из кризиса, связанного с поражением во второй мировой войне. Именно эти инструменты применяет китайская промышленность, выводя страну на роль технологического лидера мира.

Сам факт возникновения кризиса способствует смене парадигм мышления и управления на предприятии, что является необходимым условием для прорывного совершенствования качества бизнес-процессов на российских предприятиях. Именно в кризис собственники и руководители предприятий начинают активно искать новые модели управления, направления деятельности, раскрываются и готовы пробовать непривычные решения. Для многих предприятий, в силу инерционности мышления руководства и коллективов, это вообще единственное время, когда реально выполнить системные преобразования. Каждое предприятие сейчас имеет возможность за месяцы пройти тот путь развития, который в стабильной ситуации занял бы годы.

Инструменты, применяемые в рамках концепции РПС, позволяют подобрать для каждого предприятия стратегию и программу выхода из кризиса, адаптированные именно под его специфические особенности. Теория ограничений систем и Хосин Канри позволят определить приоритеты в текущей и стратегической деятельности, довести цели предприятия до персонала, согласовать пути и модели развития. Инструменты вовлечения персонала позволять улучшить производственный микроклимат и высвободить человеческий потенциал. Многочисленные инструменты повышения производственной эффективности и решения производственных проблем позволят определить, что и как необходимо делать для совершенствования работы предприятия вплоть до каждого рабочего места. Системный подход в управлении проектами позволит довести до конца намеченные мероприятия.

Основным симптомом низкого качества управления на предприятиях является даже не слабость бизнес-процессов, а стена отчуждения и недоверия между собственниками, менеджментом и коллективами предприятий, отсутствие механизмов, направленных на поэтапное улучшение результатов собственной деятельности производственных подразделений. По масштабу это национальная проблема, но не трагедия национального менталитета. В России существуют предприятия, справившиеся с ней. В этой связи стоит упомянуть пивзавод Хайникен в Санкт-Петербурге, организация менеджмента на котором достойна подражания.

Таким образом, одним из основных резервов, которые возможно высвободить в кризис, является недоиспользованный человеческий капитал. Негативный моральный микроклимат на предприятии в обычное время изменить тяжело. Но во время кризиса становится возможным задействовать мобилизационный потенциал, объяснив людям, что сейчас для совместного выживания необходимо отбросить сложившиеся стереотипы, затянуть пояса и проявить творческую энергию. В этот период возможно применить методы, которые в обычное время неприемлимы. Например, промышленное освоение танка Т-34 на Кировском заводе в Челябинске во время войны заняло 30 (тридцать) дней! Какое из современных предприятий России по комплекту бумажных чертежей сможет повторить это достижение? Именно кризисная ситуация и применение руководителем предприятия И. М. Зальцманом нетрадиционных методов управления позволили выполнить эту задачу в условиях примитивной с современной точки зрения промышленности.

История успеха совместной работы коллектива предприятия по выходу из кризиса, выполнение его администрацией взятых на себя в связи с этим обязательств, являются отличной базой для того, чтобы кардинально улучшить качество управления предприятием, начать реально использовать новые, эффективные принципы и методы управления.

Резюме: Кризис это редкая возможность ускоренно перевести предприятие на более эффективные методы управления, улучшить свое положение в отрасли. Следующее окно возможностей появится нескоро. Инструментарий развития производственных систем позволяет выполнить эту работу системно и качественно.

Если перспектива туманна, надо затянуть пояс, начать кушать еще меньше и вложиться в развитие. Кризис очистит рынок. Кризис – самое эффективное время для развития производственной системы предприятия!

Актуальные книги для чтения – Э. Деминг «Выход из кризиса», М. Ротер «Тойота ката».

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 12 марта 2015 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

+321 Владимир Синьков Директор по качеству , Хабаровск 23 января 2016, 04:53

Александр Соловьев пишет:
Здесь опять стоит помнить, что финансовые пирамиды разные и звенья тоже ведь что-то получать должны :), иначе система не работает ... Больше всех от финансового потока получает вершина, чуть поменьше звенья пониже и т.д.
Сравните стоимость услуг российского специалиста и стоимость тех же услуг западного признанного эксперта :) Признанный эксперт нужен для пущей надёжности. Ведь "сквозь пальцы смотреть" на продажу сертификатов на Западе? тоже привлекает большие деньги :) Уже говорилось что процент реальных сертификатов там тоже невелик. Тогда в оплате надёжного известного признанного в своей принципиальности :) эксперта уже нужно добавить пару нулей ...
Коррупция в аккредитации - это ж тогда надо ФБР привлекать на Западе, как коррупционным скандале в ФИФА ...

Уважаемый Александр

Мне кажется что явление которое Вы называете "финансовой пирамидой", называется именно так, по очень простой причине, оно похоже на пирамиду с вершиной в которую стекаются те самые финансовые потоки. Вы можете назвать ISO как угодно: кубик, прямоугольник, и т.д., но точно это не пирамида. Создана Международная организация по стандартизации - ISO (International Organization for Standartization) в которую входит и Россия, не для того что бы заниматься финансовыми вопросами. Что такое стандарт надеюсь никому объяснять не нужно, а если Вы вдруг принародно начнете охаивать Советские стандарты, то Вас могут просто побить.

Что касается "признанных экспертов", наверное Вы удивитесь, но их привлекают для отмыва бюджета. Сам же сертификат, Вы не поверите мне предлагали по две тысячи рублей за штуку, (не долларов и не тугриков, а рублей) и это абсолютно легальные сертификаты зарегистрированные где и как положено. То есть стандарт используют для собственного обогащения и отправки частично наверх, нет не в ISO, а своему начальнику, и это пирамида, но не пирамида ISO, а наша, родная пирамида. Что касается стоимости моих услуг, за "еду" я не работал, и в дальнейшем не собираюсь, хотя и не очень гладко у меня. Но я даю "продукт" за который готов ответить, и нет ни одной претензии по качеству этого продукта.

ФБР Вы не привлечете, так как через ISO не идут финансовые потоки и им это будет не интересно. Коррупция в области аккредитации у нас была есть и наверно будет, поскольку в системе где решение принимает чиновник, это неизбежно. Опять же вопрос, а ISO здесь при чем?

пп	Услуги	Объем/ Количество	Стоимость, $.
1	Анализ готовности	1 человеко-день	5400
1	Сертификационный аудит, подготовка и выпуск отчетов, выдача одного Сертификата c аккредитацией у члена IAF	4 человеко-дня 1 шт.	5400
2	Первый Надзорный аудит (через год от сертификационного) Второй Надзорный аудит (через 2 года от сертификационного)	2 человеко-дня 2 человеко-дня	1800 1800
ИТОГО в течение трех лет:			9000