В стране кризис. Многие предприятия едва выживают, с трудом находя средства на выплату заработной платы. Стоит ли в это тяжелое время вкладывать ресурсы в развитие и попытки внедрения новых концепций управления?
Причины современного кризиса сформировались задолго до событий на Украине и вызваны двумя системными факторами: ошибками в формировании социально-экономической политики в стране и кризисом качества управления на предприятиях. Заметно влиять на государственную политику мы не можем, поэтому поговорим о второй проблеме.
Качество управления предприятиями в России является невысоким. Причин море: ошибки советской школы менеджмента, потеря преемственности в управлении во время перестройки, получение контроля над предприятиями людьми, специализирующимися не на менеджменте, а на приобретении активов... Примеры предприятий, работающих хорошо, лишь подчеркивают, что эти проблемы не следствие таинственного российского менталитета. Они решаемы. Однако, быстро их не разрешить. Системные проблемы качества управления требуют системной же работы по их разрешению.
В настоящее время основным практическим подходом по повышению качества управления является концепция развития производственных систем. Развитие производственных систем (в дальнейшем – РПС) это не отдельный инструмент. Это целая область знаний, объединяющая и гармонизирующая множество подходов, таких как развитие лидерства, бережливое производство, теория ограничения систем, управление персоналом и проектами... Но, сейчас кризис. Имеет ли смысл сейчас заниматься проблемами долгосрочного развития, в то время, когда предприятия поставлены на грань выживания?
Если кризис вызван экономическими причинами, предприятие прежде всего пытается за счет мер первоочередной экономии преодолеть кассовые разрывы. Однако этих действий недостаточно для полноценного преодоления кризиса и его последствий, т.к. они в долгосрочной перспективе обычно приводят к ухудшению финансовой устойчивости и рыночных условий функционирования предприятия. Поэтому при антикризисном управлении необходимо уделить внимание выработке стратегии выхода из кризиса, которая должна определить направление развития предприятия и программу мероприятий, направленных на достижение желаемого будущего устойчивого состояния.
Состояние предприятия после кризиса редко остается тождественным докризисному. Образ его действия в этот период закладывает тенденцию развития на многие годы. Кроме того, во время кризиса обычно изменяется рынок: уходят слабые игроки, меняются тренды развития. В это время закладывается основа для преодоления того кризиса, который неизбежно наступит в будущем, после очередной стабилизации. Поэтому то, как предприятие преодолеет текущий кризис, скажется и на том, как оно будет действовать во время следующего.
Решения и действия, принятые в период кризиса, могут позволить в течение нескольких месяцев достигнуть целей, на достижение которых в стабильные периоды тратятся многие годы. Хорошим примером, является пример конкуренции мясоперерабатывающих предприятий Санкт-Петербурга «Самсон» и «Парнас-М» в 1998 г. Управленческая команда «Парнас-М» за счет слаженных действий команды, объединенной едиными ценностями моряков-подводников, сумела перехватить рынок у территориального лидера отрасли и впоследствии на протяжении лет успешно осуществляла экспансию на другие рынки.
Роль традиционного инструментария РПС в задаче обеспечения краткосрочной финансовой устойчивости невелика. Упоминания достойна только система создания эффективной производственной среды 5С, которая позволяет оперативно выявить запасы малооборачиваемых материальных ценностей.
Выявить основные резервы повышения эффективности работы предприятия позволит картирование потока создания ценности. Но полноценное привлечение этих резервов скорее всего окажется процессом хоть и полезным, но не быстрым, требующим упорной работы и дополнительных инвестиций.
В решении задачи поиска перспективного выхода из кризиса инструментарий РПС может оказать определяющую роль. Этот факт иллюстрирует то, что именно таким образом, описанными и стандартизированными уже позже, японская промышленность вышла из кризиса, связанного с поражением во второй мировой войне. Именно эти инструменты применяет китайская промышленность, выводя страну на роль технологического лидера мира.
Сам факт возникновения кризиса способствует смене парадигм мышления и управления на предприятии, что является необходимым условием для прорывного совершенствования качества бизнес-процессов на российских предприятиях. Именно в кризис собственники и руководители предприятий начинают активно искать новые модели управления, направления деятельности, раскрываются и готовы пробовать непривычные решения. Для многих предприятий, в силу инерционности мышления руководства и коллективов, это вообще единственное время, когда реально выполнить системные преобразования. Каждое предприятие сейчас имеет возможность за месяцы пройти тот путь развития, который в стабильной ситуации занял бы годы.
Инструменты, применяемые в рамках концепции РПС, позволяют подобрать для каждого предприятия стратегию и программу выхода из кризиса, адаптированные именно под его специфические особенности. Теория ограничений систем и Хосин Канри позволят определить приоритеты в текущей и стратегической деятельности, довести цели предприятия до персонала, согласовать пути и модели развития. Инструменты вовлечения персонала позволять улучшить производственный микроклимат и высвободить человеческий потенциал. Многочисленные инструменты повышения производственной эффективности и решения производственных проблем позволят определить, что и как необходимо делать для совершенствования работы предприятия вплоть до каждого рабочего места. Системный подход в управлении проектами позволит довести до конца намеченные мероприятия.
Основным симптомом низкого качества управления на предприятиях является даже не слабость бизнес-процессов, а стена отчуждения и недоверия между собственниками, менеджментом и коллективами предприятий, отсутствие механизмов, направленных на поэтапное улучшение результатов собственной деятельности производственных подразделений. По масштабу это национальная проблема, но не трагедия национального менталитета. В России существуют предприятия, справившиеся с ней. В этой связи стоит упомянуть пивзавод Хайникен в Санкт-Петербурге, организация менеджмента на котором достойна подражания.
Таким образом, одним из основных резервов, которые возможно высвободить в кризис, является недоиспользованный человеческий капитал. Негативный моральный микроклимат на предприятии в обычное время изменить тяжело. Но во время кризиса становится возможным задействовать мобилизационный потенциал, объяснив людям, что сейчас для совместного выживания необходимо отбросить сложившиеся стереотипы, затянуть пояса и проявить творческую энергию. В этот период возможно применить методы, которые в обычное время неприемлимы. Например, промышленное освоение танка Т-34 на Кировском заводе в Челябинске во время войны заняло 30 (тридцать) дней! Какое из современных предприятий России по комплекту бумажных чертежей сможет повторить это достижение? Именно кризисная ситуация и применение руководителем предприятия И. М. Зальцманом нетрадиционных методов управления позволили выполнить эту задачу в условиях примитивной с современной точки зрения промышленности.
История успеха совместной работы коллектива предприятия по выходу из кризиса, выполнение его администрацией взятых на себя в связи с этим обязательств, являются отличной базой для того, чтобы кардинально улучшить качество управления предприятием, начать реально использовать новые, эффективные принципы и методы управления.
Резюме: Кризис это редкая возможность ускоренно перевести предприятие на более эффективные методы управления, улучшить свое положение в отрасли. Следующее окно возможностей появится нескоро. Инструментарий развития производственных систем позволяет выполнить эту работу системно и качественно.
Если перспектива туманна, надо затянуть пояс, начать кушать еще меньше и вложиться в развитие. Кризис очистит рынок. Кризис – самое эффективное время для развития производственной системы предприятия!
Актуальные книги для чтения – Э. Деминг «Выход из кризиса», М. Ротер «Тойота ката».
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 12 марта 2015 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.
Уважаемый Виталий
Не думаю что мои мысли есть истина в последней инстанции, однако позвольте поделиться своим видением.
Возможно покажусь Вам банальным, так сказать мистер очевидность, однако моя практика показывает что как раз эти самые банальные истины игнорируются. Из Вашего списка для начала скажу чего делать нельзя. Не трогайте персонал, кроме случая плановой замены, увольнения, приема на работу. Даже если Вы найдете "гения менеджмента", у Вас будет ограничено время для его "вливания", его быстро "сожрут" скорее всего, и результата не будет. Реорганизация штука очень опасная, неумелое её проведение, и в хорошие времена приводила к плохим результатам. Реорганизация принесет пользу если Вы уверены что все риски учли.
Теперь что нужно сделать. Разработайте план изменений, с использованием самого главного ресурса - персонала. Используйте всех кто способен мыслить и тех которые вроде не способны, часто интересные идеи предлагают молчуны. Выслушайте всех и найдите решение, решение с учетом "классики", время, ресурсы, и т.д. В этом случае Вы получите коллектив готовый на подвиги, только врать никому не надо, никогда, иначе Вы будете одни "воевать". Далее: все эволюции - революции осуществляются за счет внедрения новых технологий и оборудования, без вариантов. Ну и сопутствующее, но обязательно неформальное, - постоянное обучение персонала и руководителей. В процессе обучения Вы сами научитесь "отделять зёрна от плевел".
Меня попросили доказать, что сертификация на соответствия стандарту ISO 9001 - это финансовая пирамида, А надо ли, если каждый сам может по телефону или через интернет заказать за минимальную плату, и будет готово за самое короткое время без всяких усилий? Можно ли допустить обратное, что это неизвестно на самой макушке или вершине :) этой пирамиды?
У нас есть база клиентов, которая разбита на различные категории. Есть клиенты, которым звоним или пишем 1- 2 раза в год, но они раньше только "думали", а теперь стали приходить сами. А постоянные клиенты не уходят. Что касается новых рынков и ограничение импорта, то это ведь не первый кризис, неужели не сталкивались с успешными компаниями?
... ещё с начала перестройки у нас в стране стали готовить антикризисных менеджеров. Давали им во время не очень длинного обучения стандартную методику, и каждый мог уже потом "расцвечивать" её как может. Но всё таки стандартную. Такая система работала., хотя не все, конечно, могли остаться в этом бизнесе - работа тяжёлая. Но многие не давали себя "сожрать" как пишите ...
Очень надо доказать...
Скажем так, (Financial Pyramid) Финансовая пирамида это денежная структура, которая аккумулирует денежные средства путем постоянного привлечения новых инвесторов....
Именно доказать то, что сертификация на соответствие стандарту ISO 9001 аккумулирует денежные средства путем постоянного привлечения новых соискателей этой сертификации...
Было бы вполне достаточно того, о чём говорил Виталий, только добавлю что этому ещё способствует научное сообщество, которому для "выхлопа" требуется тема для написания статей, книг, диссертаций и "внедрений" :) ..., + много чего ещё - всё это работает на хорошо продуманную денежную пирамиду + чиновникам нужно ведь снять с себя ответственность - Правда?
... Типов финансовых пирамид может быть множество :) Почему именно аккумулирует, а не обеспечивает постоянный или растущий денежный поток :), для безбедного существования верхушки пирамиды?
Есть множество примеров в истории. Мне по этому поводу попалась статья Индульгенции и Реформация: два взгляда на финансовую пирамиду позднего Средневековья Сацкого Павла Викторовича:
.
Опять пример из указанной выше статьи :) как привлекают новых соискателей в "смежной" области:
Александр, тут самое главное, кто/что верхушка пирамиды и кто обеспечивает постоянный/ растущий поток...
учти, что постоянный/ растущий поток от одной сертифицированной организации возможен только теоретически...
Уважаемый Александр
Насчет чиновников Вы правы, они тем самым пытаются снять с себя ответственность. По крайней мере они так думают.
Что касается ISO, это не пирамида, видимо опять дело в терминах, Ваш церковный пример можно считать пирамидой, там есть сосредоточение финансов в одном месте, в одних руках, даже если физически этих рук 20 или 100 (вершина пирамиды). Однако ISO у нас превратилось в очень своеобразный "бизнес". Когда получаемый потребителем продукт (сертификат), с одной стороны удовлетворяет потребителя, с другой стороны сам факт его незаконного получения является по сути мошенничеством. Выгоду получают все участники этого процесса, здесь нет вершины, и этот "бизнес" нельзя считать пирамидой. Сертифицирующих организаций тысячи, и здесь нет центра. Получить лицензию на сертификационную деятельность, сущий пустяк. Что же дальше, а дальше всё зависит от организации процесса продаж. Не хочу заниматься разрушением менеджмента, именно из за этого я не занимаюсь сертификацией, хотя имею юридическое и моральное право этим заниматься. Наверное любой специалист в области менеджмента, легко перечислит с десяток известных всем концепций менеджмента, и только ISO, является признанным международным Стандартом менеджмента. Во что он превратился у нас, это Вам известно.