Логистические проблемы Торгово-производственных и дистрибьютерских компаний.

Приветствую всех, уважаемые коллеги.

Завершив на сегодняшний день свой очередной проект, хотелось бы сегодня по «горячим следам» затронуть, на мой взгляд, не маловажную тему для большинства российских дистрибьютерских и торгово-производственных компаний, касающуюся проблем логистики, существующих в этом виде бизнеса. На мой взгляд это одна из основных проблем, которой , к сожалению, многие руководители и собственники подобных компаний, не уделяют должного внимания, обрекая тем самым свой, казалось бы прибыльный бизнес, на медленной «умирание»
История Российского посреднического бизнеса уходит своими корнями в 90е годы. Именно тогда зародились первые профессиональные посредники , или как их тогда называли «телефонные брокеры». Стоит сразу оговориться, что дистрибьюция как вид посреднических услуг в России до сих пор пребывает в стадии формирования. На сегодняшний день, не смотря на то, что дистрибьютер юридически самостоятельная компания, по сути это юридически самостоятельное сбытовое подразделение производителя, на конкретной территории, заинтересованное в продвижении товаров или марки своего клиента.
Здесь бы хотелось сделать небольшое отступление от темы статьи , и вскользь коснуться еще одной серьезной проблемы дистрибьютерских компаний это опт и розница «в одном лице». Сегодня на рынке царит жесткая конкуренция между оптовиками, руководствующимися при составлении ассортимента лишь потребностями магазинов и ,как правило, не имеющими четко определенной стратегии развития, тогда как розничный бизнес, ориентированный на конечного потребителя, вынужден осваивать новые методы торговли и расширять сети сбыта . Наличия двух таких составляющий ( опт и розница) в рамках одного бизнеса очень часто существенно ограничивает доходность того и другого направления за счет неизбежного присутствия на рыке других оптовиков и розничных торговцев которые могут являться клиентами данного бизнеса, и составлять ему конкуренцию за счет торговли аналогичным товаром приобретенным у « материнского» бизнеса но , возможно уже на более выгодных для рынка условиях, в том числе и логистических. В данном случае наблюдается эффект интерференции когда опт «душит» собственную розницу или наоборот. Особенно это ощутимо, если компания производит и торгует уникальным продуктом. Как итог такой ситуации – компания дистрибьютер начинает существенно сбавлять обороты, уступая свое место непосредственным производителям и прочим посредникам.
Кроме обозначенной проблемы и в «дистрибьюторском королевстве» существует и другая, существенно сдерживающая развития этого бизнеса. Пока еще в большинстве своем, отсутствуют выверенные процессы, необходимая инфраструктура и контроль затрат, которые можно списать на относительную молодость дистрибьюторских компаний, существует недостаток логистических мощностей, необходимых для удовлетворения все возрастающих потребностей производителей, что является прямым следствием ограниченности ресурсной базы и заметно сдерживает развитие и становление дистрибьюции как отрасли. Возможно, серьезные инвестиции и исправили бы положение, но рентабельность дистрибьюционного бизнеса день ото дня снижается из-за роста затрат и сокращения объемов продаж. Необходимо отметить, что в России в цене товара на полке от 30 до 40% - это затраты на логистику, тогда как в западных компаниях этот показатель имеет верхний предел 28% и ниже. Объяснения этому достаточно очевидны – Россия имеет огромные территории по сравнению с Западной Европой, но и недопонимание, неумение, а порой и нежелание собственников бизнеса и топ-менеджмента организовать работу по снижению логистических издержек, приводит к плачевному результату. Себестоимость продаж неумолимо растет, рентабельность бизнеса снижается.
Не последнюю роль в решении данной проблемы играет и качество логистического менеджмента компании. У большинства современных директоров по логистике отсутствует опыт и навыки построение логистических цепочек, а не отдельных звеньев. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса- склад, ВЭД или транспорт. Именно этот фактор очень часто не позволяет им видеть и понимать весь процесс целиком, не хватает опыта управления всей цепочкой поставки. Отсутствует понимание такой, жизненно важной для дистрибьюции опции, как логистический протокол.
Сотрудники HR подразделений, при подборе кандидатов на позицию директора по логистике очень редко обращают внимание на наличие у кандидатов опыта в постановке реальных целей , умение планировать и управлять бизнес-процессами , умение без ошибочно определять и внедрять ту логистическую стратегию, которая наилучшим образом отвечает потребностям данного конкретного бизнеса.
Руководители и собственники бизнеса очень часто не понимают и не могут правильно определить зону ответственности директора по логистике, как следствие возникает иллюзия завышенных ожиданий, постановка не свойственных для данной позиции целей задач и в конечном итоге не понимание места и роли директора по логистике в компании. Результат этого вполне предсказуем- директор по логистике уходит, проблемы остаются.
Не могу не отметить и те ошибки, которые присутствуют в функциональной подчиненности подразделений компании так или иначе связанных с логистикой. Речь идет о подразделениях закупки. Очень часто эти отделы, наряду с отделами продаж входя в зону ответственности коммерческого директора. Казалось бы действительно, количество закупаемых товаров , напрямую зависит от объема продаж, но в условиях российской дистрибьюции процесс выглядит примерно следующим образом. Сотрудники отдела продаж при формировании , если так можно это назвать «плана закупок», зачастую руководствуются не данными маркетинга и анализом АBC ( которые в большинстве российских дистрибьютерских компаниях находятся или в зачаточной стадии или вовсе отсутствуют, а собственными мотивационными показателями, стремлением повысить качество сервиса и показать высокую клиентоориентированность заказывают товар для закупок , что называется по собственной «чуйке». В свою очередь сотрудники отдела закупок в погоне за скидками и всевозможными бонусами от поставщиков заказывают товара значительно больше чем это необходимо, а поскольку оба этих подразделения находятся в зоне ответственности коммерческого директора, т.е лица кровно заинтересованного в росте продаж, то остановить этот « коммерческий поток» некому. Также как некому в этот момент вспомнить о тех товарных остатках на складе , которые лежат без движения уже несколько месяцев и о том капитале который попросту заморожен в товаре, о том, что « качество сервиса» можно поддерживать не за счет увеличения товарного запаса , а за счет расчета цикла заказа, хотя последний также поддается расчету и анализу. Никто не задумывается о том что логистические активы, которые вовлечены в обработку всего этого товарооборота также имеют стоимость. Завершая начатую мысль хочу отметить, что более логично управление логистикой дистрибьютеркой компании выглядело бы если в зоне ответственности руководителя логистическими подразделениями находилась бы вся цепочка товародвижения ( Закупки, ВЭД, Склад, Транспорт).
Продолжать описание логистичеких проблем имеющих место в большинстве дистрибьютерских компаниях можно достаточно долго, начиная от проблем связанных с транспортировкой товара, эффективностью использования транспорта и его грузоподъемности заканчивая проблемами возникающими при ведении собственного « ордерного» склада, которые в большинстве дистрибьютерских компаний.
Кроме неумения выстроить качественную логистику, ситуация осложняется еще и не умением планировать продажи, ссылаясь на то что « розницу планировать невозможно», в прочем не умеют планировать не только розницу но и пот, но об этом в следующих публикациях.
Вывод из всего выше сказанного- существенным резервом по снижению себестоимости продаж и увеличению рентабельности дистрибьютерского бизнеса является логистика.
В тех дистрибьютерских компаниях, где мне пришлось заниматься реинжинирингом логистической системы, бизнес компании держался исключительно за счет непрерывности оборота, прекращение которого неминуемо обернулось бы полным крахом для бизнеса. При анализе доходности бизнеса она оказалась практически равной 0 за счет высоких логистических издержек.
Если посмотреть на все это глазами простого потребителя, то мы все ходим в магазины и порой недоумеваем, почему сегодня килограмм картошки стоит 40руб. а через неделю уже 50руб. Почему отделочные материалы одного и того-же производителя в разных торговых точках имеют разную стоимость, порой отличающуюся в разы.
И так или иначе все эти « катаклизмы дистрибьютерской логистики» ложатся бременем на непосредственного производителя. Вот почему крупные производители активно сокращают количество дистрибьюторов с целью повышения управляемости сбыта.
*Для справки в нашей стране оптимальным принято считать наличие 30-40 дистрибьюторов на всю Россию, но, например, у Procter & Gamble их всего лишь 15.

Комментарии
Инженер, Санкт-Петербург

Если я правильно понял Вас, то речь идёт о том что отдел продаж не ведёт анализ сезонности и ABC. А отдел закупки этого всего хочет закупать с дисконтом сразу много. Из-за чего получается много палето-мест как при транспортировке, так и при хранении?

Генеральный директор, Москва

Данная рубрика вроде подразумевает наличие вопроса. А где тут вопрос то?

Директор по логистике, Москва

Петр, спасибо за ваш пост. Да, вы обсалютно правильно поняли. Нет анализа сезонности, нет четкого категорирования по матрице АВС. А по большому счету в компаниях не умеют управлять товарными запасами. Мало кто из менеджеров в закупках владеет методиками расчета цикла заказа, соотвественно допускаются большие погрешности или идет затоварка склада или же раняется качество сервиса, поскольку в нужный момент товара не оказывается.

А прибыль за счет фьючерсных закупок - аргумент весьмап спорный. Поскольку прогноз продаж, очень часто, идет не от рынка а от статистик предыдущих продаж, которая часто не оправдывается и затраты на хранение того что купили впрок обнуляют всю предполагаемую экономию и прогнозируемую прибыль, часто и приводят к потере денег. Ведь деньги вложенные в товар тоже имеют стоимость. Вот и получается что если весь этот комплекс проблем оцифровать, то прибылью и не пахнет или в лучшем случае она значительно меньше чем могла бы быть при правильной логистике.

Аналитик, Новосибирск

Тема актуальная, есть что пообсуждать. Проблем несколько, попробую описать, с точки зрения дистрибьютера.

Про сезон. Обычно, у производителя ТНП в ассортименте набор позиций, производятся эти позиции не одновременно, потому как с/с - перенастройка оборудование, замена прессформ,... а дистрибьютеру к сезону нужны сразу все позиции, соответственно, приходится накапливать - либо на складе производителя, либо - у дистрибьютора.

Далее, к сезону товар нужен всем, и обычно, всем нравятся одинаковые позиции, и по этим позициям образуется дефицит, т.е., если ты взял товар на ноябрь и позиция, что называется "пошла", то к декабрю у поставщика она уже закончится и в пик сезона у тебя не будет "изюма".

Далее, транспортировка, половина фуры или фура - цена одинаковая, соответственно, нужно собрать полную фуру.

А еще такая история - в сезон продажи увеличиваются в разы, как в разы временно увеличить мощности склада? Людей набрать можно, а дебаркадеры?

Еще есть сезоны отпусков и праздников (новый год в Китае - месяц), есть погодные условия, когда контейнера болтаются в море (практически, каждый август), есть температурные режимы, когда ты не можешь зимой везти какие то группы товаров, а товар должен быть на полке в марте, есть срыв сроков производства, минимальные партии (обычно, на "цимус"),...

Думаю, что коммерческие директора просчитывают эти риски и делают выбор, исходя из приоритетов торговли и ресурсов конкретной компании. Над чем работать, безусловно, есть.

Про АВС. Раньше считала этот метод панацеей, сейчас нет. Сейчас я за метод "ролей", когда введенная позиция отвечает не только за вал и маржу, но и за трафик.

Секретарь, Москва

День добрый!

Хочется начать про картошку: сегодня килограмм стоит 40, а завтра 50 не потому, что логистика подорожала (бывает и такое, из-за транспортного плеча), а потому, что весь рынок ФРОВ и очень сезонный, и "живой" – выбросил кто-то на локальный/местный рынок пять тысяч тонн картофеля и цена качнулась вниз; есть хоть неделю дефицит на рынке (а картофель – это очень "стратегический" для сетевого ритейла товар) и цена ползёт вверх. Кроме того, есть реакция на действия конкурентов, а есть просто ценовая политика и позиционирование – в Азбуке какое-нибудь "стандартное" молоко федерального бренда будет стоить значительно дороже, чем в Пятёрке. Но не об этом.

Разговаривая про торгово-производственные или дистрибьюторские компании, неплохо обозначить товарные группы / рынки, о которых идёт речь. Если взять, например, российских операторов-лидеров наших внутренних высококонкурентных рынков (фармацевтика, косметика, электроника и прочие), то там с логистикой всё в порядке – и 5% в себестоимости на всю логистику по всей цепочке поставок (от ворот завода-производителя до тележки покупателя) не приходится. Ну максимум 7%, если с размахом. Наверное, все в курсе, что там в департаментах логистики целые аналитические отделы работают, куда нанимают людей с математическим образованием. Но тоже не об этом.

Цитата: "В тех дистрибьютерских компаниях, где мне пришлось заниматься реинжинирингом логистической системы, бизнес компании держался исключительно за счет непрерывности оборота, прекращение которого неминуемо обернулось бы полным крахом для бизнеса. При анализе доходности бизнеса она оказалась практически равной 0 за счет высоких логистических издержек. "

Правильно ли я понимаю, что Вы говорите о компаниях мелких и средних? Да, там затраты на логистику в себестоимости (в тележке покупателя) могут составлять и 15%, и 20%. Но. С 2009-го года никто из них в 0 "по-недосмотру" не работает – или война с конкурентами на кредитах (уже редкость) или на своей "жировой прослойке", или Вам чего-то они недоговаривают. И, конечно, не могу не заметить, что про "бизнес компании держался исключительно за счёт непрерывности оборота" – без "непрерывности оборота" бизнес с любой логистикой труп.

Всем мира и добра!

Секретарь, Москва
Наталья Чехлатова пишет:
Про АВС. Раньше считала этот метод панацеей, сейчас нет. Сейчас я за метод "ролей", когда введенная позиция отвечает не только за вал и маржу, но и за трафик.

АВС с ограничениями работает. Но акционный товар все эти АВС убивает (ССС вдруг на неделю становится ААА) и при высокой обновляемости ассортимента тоже много танцев с бубном – спрос на новые позиции не угадать. И да, мы, скорее всего, говорим про разные АВС – у коммерсантов он один, а у логистов другой. У логистов АВС – чаще всего градация SKU по частоте обращений к ним в течение суток в разрезе количества товара, отбираемого за одну итерацию/касание.

Руководитель, Москва

Работать логистом и консультировать компанию по логистике - две большие разницы . Потому , что в первом случае , если будешь очень сильно умничать , то можно и работу потерять, так как твои рекомендации и предложения , могут показать , что руководство , как бы по мягче сказать - клоуны . Ну и кому это понравится ? Реальная Цитата ГД " Ну что сходил на курсы пов. квалификации , теперь тебе все не так у нас?"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..